Die Menschen haben verschiedene Bedürfnisse. Und verschiedene Fähigkeiten. Die Evolution der Gesellschaft hat es mit sich gebracht, dass die Menschen die für die Bedürfnisbefriedigung zu erledigenden Aufgaben unter sich aufgeteilt haben. Die Arbeitsteilung hat durch die dadurch mögliche Spezialisierung eine höhere Effektivität ermöglicht. So sind Organisationen entstanden, die sich um bestimmte Aufgaben kümmern und selbst wiederum anderen Organisationen Aufgaben stellen.
Organisationen sind soziale Systeme, die eine Umwelt haben und selbst wiederum Umwelt für andere Systeme sind. Dieses Geflecht aus Systemen, seien es nun größere oder kleinere oder sogar solche, die nur aus einer Person bestehen, sind in einem unüberschaubaren Netz aus Beziehungen miteinander verbunden. Die Komplexität dieses Netzes führt dazu, dass es sich ständig und dynamisch und oft unvorhersehbar verändert. Die Beziehungen definieren sich über die Bedürfnisse der einzelnen Teilsysteme. Kann einer nichts Brauchbares mehr für den anderen tun, oder können es die anderen Anbieter besser, so werden seine Beziehungen nach und nach gekappt. Handelt es sich um einen einzelnen Menschen, so kann man sich leicht vorstellen, wie er mehr und mehr isoliert ist, schließlich verkümmert und stirbt. Gleiches blüht den Organisationen, die sich nicht stetig entsprechend den an sie gestellten Anforderungen entwickeln und auf diese Weise antwortfähig bleiben. Verlieren sie ihre Beziehungen und werden mangels Antwortfähigkeit immer weniger gefragt, dann verkümmern auch sie und müssen ihren Betrieb einstellen.
Soziale Systeme haben Bedürfnisse. Sie verändern sich und diese Bedürfnisse stetig und in zunehmender Geschwindigkeit. Dies teilen sie den anderen Mitspielern immer schneller mit, so dass diese immer schneller unter immer mehr Veränderungsdruck geraten.
Kleinste Einheit einer jeden Organisation ist der einzelne Mensch, er ist sozusagen das Atom der Organisationslandschaft. Alles wird letztlich durch einzelne Menschen bewirkt. Verändert sich eine Organisation, dann müssen sich ihre Mitglieder verändern. Die haben aber auch ihre Bedürfnisse. Und deswegen prüfen sie jede sich abzeichnende Veränderung auf das Gute und das Schlechte, das sie in Bezug auf ihre individuellen Bedürfnisse verspricht. Daraus entwickeln sich ablehnende und anziehende Kräfte. Die ablehnenden Kräfte nennen wir oft „Widerstand“ und bekämpfen ihn. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Organisationsentwicklung will Organisationen verändern
2.1 Organisationen ...
2.1.1 ... sind bedürfnisorientierte Differenzierungen der Gesellschaft
2.1.2 ... verändern sich stetig oder sterben
2.2 Veränderung ...
2.2.1 ... hat äussere Anlässe
2.2.2 ... hat innere Anlässe
2.2.3 ... ist unvermeidlich
2.3 Organisationsentwicklung ...
2.3.1 ... ist bewusste, zielgerichtete Veränderung
2.3.2 ... verläuft idealerweise in bewussten Phasen
3. Veränderung erzeugt Widerstand
3.1 Ursachen von Widerstand
3.2 Erscheinungsformen von Widerstand
3.3 Prävention von Widerstand
3.4 Transformation! Würdigung und Nutzung von Widerstand
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Phänomen des Widerstands gegen Veränderungen in Organisationen, mit dem Ziel, diesen nicht als destruktive Kraft zu bekämpfen, sondern als wertvolle Information zu verstehen und konstruktiv in Veränderungsprozesse zu integrieren.
- Die systemische Natur von Organisationen und deren ständiger Anpassungsdruck.
- Ursachen und psychologische Hintergründe von Widerstand bei Mitarbeitern.
- Die Einordnung von Widerstand als „verschlüsselte Botschaft“ im Veränderungsmanagement.
- Praktische Methoden zur Prävention und Transformation von Widerstand.
- Die Bedeutung von Salutogenese und Partizipation für gelingende Entwicklungsprozesse.
Auszug aus dem Buch
3.4 Transformation! Würdigung und Nutzung von Widerstand
Der erste Grundsatz von Doppler/Lauterburg lautete: „Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand!“ Insofern ist Prävention klug, wird aber nicht zum völligen Ausbleiben von Widerstand führen. Deswegen haben sie den vierten Grundsatz zum Widerstand formuliert: „Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn! ... (1) Druck wegnehmen, dem Widerstand Raum geben, (2) Antennen ausfahren, in Dialog treten, Ursachen erforschen und (3) Gemeinsame Absprachen, Vorgehen neu festlegen.“
Gefühle entstehen am Auseinanderliegen von Wunsch und Wirklichkeit. An der Differenz zwischen Ist und Soll. Sei sie nun „real“ und wahrnehmbar oder sei sie noch „irreal“ und nur in der eigenen Erwartung der Zukunft vorhanden. Das eine nennen wir gerne „objektiv“, das andere meistens „subjektiv“. Das entstehende Gefühl ist jedoch auf jeden Fall real und wirksam. Die Kraft, die den Widerstand ausmacht, hat immer einen emotionalen Kern. Und je stärker die Emotion desto stärker die Kraft. Die Emotion heißt „Angst“. Oder – etwas weniger dramtisch ausgedrückt – „Befürchtung“. Oder auch nur schlicht „Bedenken“. Wir befinden uns dabei im subjektiven Bereich der Realität.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung erläutert die Entstehung von Organisationen als Antwort auf gesellschaftliche Bedürfnisse und verdeutlicht, dass soziale Systeme ständiger Veränderung unterworfen sind, um überlebensfähig zu bleiben.
2. Organisationsentwicklung will Organisationen verändern: Dieses Kapitel betrachtet Organisationen als bedürfnisorientierte Systeme, die auf äußere und innere Anlässe reagieren müssen, und beschreibt Organisationsentwicklung als zielgerichteten Prozess in verschiedenen Phasen.
3. Veränderung erzeugt Widerstand: Das Hauptkapitel analysiert die Entstehung, Erscheinungsformen und Präventionsmöglichkeiten von Widerstand und betont die Notwendigkeit, diesen als integralen Bestandteil konstruktiv zu nutzen.
4. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass Widerstand ein unvermeidbarer und sogar nützlicher Teil von Veränderungsprozessen ist, sofern er als Kommunikationsform gewürdigt und durch die Beteiligung der Betroffenen transformiert wird.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Widerstand, Veränderung, soziale Systeme, Salutogenese, Organisationskultur, Bedürfnisbefriedigung, Kraftfeldanalyse, Kommunikation, Partizipation, Wandel, Change Management, Systemtheorie, Transformation, Führung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Umgang von Organisationen mit dem Phänomen Widerstand bei Veränderungsprozessen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Themenfelder umfassen die Systemtheorie von Organisationen, psychologische Aspekte von Widerstand, die Bedeutung von Partizipation und moderne Ansätze des Change Managements.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Blick auf Widerstand zu verändern, um ihn nicht zu bekämpfen, sondern ihn als wichtige Informationsquelle für eine verbesserte Gestaltung von Veränderungsprojekten zu nutzen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Literaturanalyse, die Konzepte wie die Salutogenese und Modelle von Autoren wie Doppler, Lauterburg und Lewin verknüpft.
Was steht im Hauptteil im Fokus?
Der Hauptteil analysiert die Entstehung von Widerstand, typische Symptome und konkrete Strategien, um "Betroffene zu Beteiligten" zu machen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Widerstand, Organisationsentwicklung, Transformation, Systemdenken und Partizipation.
Warum wird Widerstand in der Arbeit mit einem Eisberg verglichen?
Der Vergleich verdeutlicht, dass die sichtbaren Symptome des Widerstands oft nur die Spitze des Eisbergs sind, während die eigentlichen Ursachen (Gefühle, Ängste, Bedürfnisse) unter der Oberfläche liegen.
Inwiefern kann Widerstand für eine Organisation nützlich sein?
Widerstand kann als Frühwarnsystem dienen, das auf Mängel im Veränderungsplan aufmerksam macht oder bewahrenswerte Aspekte der alten Ordnung vor vorschneller Zerstörung schützt.
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- Ulrich Mann-Rosenberg (Author), 2014, Widerstand gegen Veränderungen in Organisationen verstehen, verwandeln und verwerten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/274803
