Social Commerce

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Thematische Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands

2. E-Commerce und Social Media als Basis für Social Commerce
2.1 Überblick und Definition E-Commerce
2.2 Wertschöpfungsstufen im E-Commerce nach Meier und Stormer
2.2.1 Anbahnungsprozesse
2.2.1.1 Online Marketing und seine Ausprägungen
2.2.1.2 Onlinefähige Produkte und Dienstleistungen
2.2.2 Vereinbarung und Abwicklung
2.2.2.1 Bedeutung des Online-Payment
2.2.2.2 Fulfillment als Kernkompetenz im E-Commerce
2.2.3 Differenzierungspotential des After-Sales-Service
2.3 Entscheidende Determinanten bei E-Commerce-Konzepten
2.4 Social Media als Herausforderung für Unternehmen
2.5 Definition Social Media
2.6 Viralität als zentraler Ansatz
2.7 Social-Media-Plattformen
2.7.1 Überblick und Zahlen zur deutschen Social-Media-Nutzung
2.7.2 Facebook - Das größte soziale Netzwerk
2.8 Social-Media-Marketing - Änderungen in der Kommunikation
2.9 Veränderungen für Unternehmen durch Social Media
2.9.1 Personalmanagement mit Social Media
2.9.2 Markenbekanntheit, Markenbildung und Positionierung
2.9.3 Kundenbindung und Interaktion

3. Social Commerce
3.1 Definition Social Commerce
3.2 Entwicklung des Social Commerce
3.3 Phänomen des Social-Shoppers
3.4 Beteiligte Akteure im Social Commerce
3.4.1 Kunden
3.4.2 Unternehmen
3.4.3 Mediatoren
3.5 Social-Commerce-Tools
3.5.1 Social-Plugins zur E-Commerce-Vernetzung
3.5.2 Daily-Deals, Gewinnspiele und Gutscheine
3.5.3 Shop-Integration

4. POST-Methode - Strategie für Social Media
4.1 Groundswell-Phänomen
4.2 POST-Methode
4.2.1 People
4.2.2 Objectives
4.2.3 Strategy
4.2.4 Technology

5. Empirische Datenerhebung zum Social Commerce
5.1 Vorgehensweise und Struktur
5.2 Methodenauswahl und -beschreibung
5.3 Zielsetzung der empirischen Untersuchung

6. Analyse und Auswertung der Ergebnisse
6.1 IST-Situation zum Nutzerverhalten in sozialen Medien
6.2 IST-Situation zum Kaufverhalten im Social Web
6.3 Zukünftige Entwicklung zum Kaufverhalten im Social Web
6.4 Ableitungen für Unternehmen zum Social Commerce

7. Handlungsempfehlungen zur Entwicklung einer Social-Commerce-Strategie
7.1 Voraussetzungen für nachhaltige Strategien
7.2 Stufenkonzept zur Einführung eines Social-Commerce-Modells
7.2.1 Off-Social Web Integration - E-Commerce, Content und Social-Plugins
7.2.2 Social-Media-Integration
7.2.3 Full On-Social Web Business Integration

8. Fazit und Ausblick

9. Literaturverzeichnis

10. Anhang

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einteilung des E-Business in seine Teilbereiche

Abb. 2: Beliebteste Zahlungsarten deutscher Kunden im E-Commerce

Abb. 3: Social Media Prima

Abb. 4: Kreislauf des Social-Media-Marketings

Abb. 5: Karriereseite der Douglas Holding AG auf Facebook

Abb. 6: Kundeneinbindung und -Interaktion über alle Phasen der Geschäftsprozesse

Abb. 7: Entwicklung vom Offline zum E-Commerce

Abb. 8: Entwicklung des E-Commerce in Kombination mit Social Media

Abb. 9: Entwicklung zum Social Commerce

Abb. 10: Merkmalsausprägungen der Kundengruppen im Social Web

Abb. 11: Social-Plugins am Beispiel von www.zalando.de

Abb. 12: Gewinnspiel von Peek & Cloppenburg (FashionID) auf Facebook

Abb. 13: Gutscheinaktion von Media Markt auf Facebook

Abb. 14: Daily-Deal der Firma REITshop auf Facebook

Abb. 15: Absprungseite zum externen Online-Shop von www.fahrrad.de

Abb. 16: Facebook-Shop der Firma Deichmann

Abb. 17: Profile der Nutzer in sozialen Medien

Abb. 18: Nutzungsintensität sozialer Medien

Abb. 19: Nutzungsaufteilung auf konkrete soziale Plattformen

Abb. 20: Gründe für die Nutzung sozialer Medien

Abb. 21: Häufigkeit der internetgestützten Informationssuche

Abb. 22: Kaufrelevante Branchen im E-Commerce

Abb. 23: Relevanz von Produktbewertungen durch Freunde und Bekannte

Abb. 24: Kaufentscheidungsquote durch Empfehlungen von Freunden

Abb. 25: Wertung zur Informationsqualität von Freunden und Bekannten

Abb. 26: Aktive Beteiligung an sozialen Medien

Abb. 27: Beweggründe für Käufe über das Social Web

Abb. 28: Gewichtung der Kaufmöglichkeit im Social Web

Abb. 29: Markentreue und Weiterempfehlungsquote durch und im Social Web

Abb. 30: Stufenkonzept zur Integration eines Social Commerce Modells

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Ausprägungen von Geschäftsbezeichnungen im E-Business

Tab. 2: Vorteile des Online Marketings gegenüber klassischer Marketingkanäle

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Der deutsche E-Commerce Markt hat in den letzten Jahren erstaunliche Wachstumsra- ten und Umsatzvolumina erzielen können. Immer mehr Unternehmen haben diesen Be- reich, nach anfänglicher Zurückhaltung, erschlossen und generieren Neukunden und Umsätze. Das Verhalten der Kunden der deutschen Handelsunternehmen hat sich dabei in den letzten Jahren verändert. Kunden nutzen dabei das Internet nicht nur zur Informa- tionsbeschaffung und zum anschließenden direkten Online-Kauf. Neben der Informati- onssuche im Internet entstand für Konsumenten die Chance, sich über soziale Medien direkt miteinander zu vernetzen, Inhalte zu tauschen und zu erstellen und dadurch pro aktiv Meinungen und Erfahrungen über Marken, Produkte, Unternehmen und Dienst- leistungen zu diskutieren und zu bewerten.¹ Das stellt die vorhandenen Kaufmöglichkei- ten der Unternehmen, wie z.B. Online-Shops vor einen permanenten Anpassungspro- zess. Mit dem Aufkommen der sozialen Medien wurden Unternehmen vor neue Heraus- forderungen gestellt, denn die Weiterentwicklung des E-Commerce und, durch Social Media, ein weiterer Kanal zur möglichen kommerziellen Nutzung rückten für Unter- nehmen in greifbare Nähe. Diese Veränderung zur kommerziellen Nutzung der sozialen Medien wird als Social Commerce bezeichnet. Die hohe Reichweite durch steigende Nutzerzahlen der sozialen Medien und das entstehende Potential für Unternehmen, wurden schnell erkannt. Einzig an der Umsetzung scheiterten bis heute einige Unter- nehmen. Auch die Erfolgsmessung ist ein viel diskutiertes Thema. Unternehmen fällt es schwer, Umsätze durch Social Media zu beziffern, zwischen Warenkorbhöhen aus regu- lären Bestellungen und durch Social Media Aktivitäten ausgelösten Bestellungen zu differenzieren. Ebenso lassen sich Konversionsraten erschwert ermitteln und stellen letztlich die Bedeutung des Social Commerce in Frage. Social Media und auch Social Commerce haben im E-Commerce dennoch eine scheinbar unausweichliche Relevanz in Bezug auf die Kaufbereitschaft für Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen entwickelt.

1.2 Zielsetzung

Die Verflechtung von Social Media und E-Commerce haben zu der Entwicklung von Social Commerce geführt. Die verantwortlichen Vertreter E-Commerce-relevanter

Branchen sind sich bis in das Jahr 2013 nicht einig, ob Social Commerce einen Beitrag zur Steigerung der Kaufwahrscheinlichkeit und letztlich zum Umsatz leistet oder in Zu- kunft leisten wird. Dies führt zur grundlegenden Hypothese der vorliegenden Master- Thesis:

Social Media und der Einsatz von Social-Commerce-Tools f ü hren bei unternehmensre levanten Zielgruppen zu einer Steigerung der Kaufwahrscheinlichkeit um 20%.

Die Ausführungen sollen zunächst einen Überblick über die zwei Kernbereiche des Social Commerce, Social Media und E-Commerce, schaffen. Anschließend sollen durch die Erhebung empirischer Daten von Nutzern der Social Media und E-Commerce Platt- formen vorherrschende Unklarheiten verringert werden. In Bezug auf die deutsche Handelslandschaft soll darauf basierend eine Strategie entwickelt werden, um den Be- reich des Social Commerce an vorherrschende Unternehmensstrategien anzulehnen, zu strukturieren und eine Möglichkeit der nachhaltigen Monetarisierung zu schaffen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Master-Thesis gliedert sich in insgesamt acht Kapitel. Das erste Kapitel stellt dabei die Einführung in das Thema dar und das achte Kapitel zieht ein Fazit und gibt resümierend einen Ausblick zum Abschluss der Arbeit. Grundsätzlich sind drei Hauptbestandteile neben der Einführung und dem Fazit zu unterscheiden. Die Kapitel zwei bis vier vermitteln die theoretischen Grundlagen, um eine Verknüpfungsmöglich- keit des Themas mit der Praxis herstellen zu können. In den Kapiteln fünf und sechs wird die Auswertung der empirischen Datenerhebung vorgenommen, um die behandelte These im Anschluss verifizieren oder falsifizieren zu können. Das Kapitel sieben führt die vorgegangenen Kapitel zusammen und leitet Handlungsempfehlungen für deutsche Handelsunternehmen ab.

Das zweite Kapitel behandelt den Bereich des E-Commerce. Zur Erläuterung des E- Commerce wird eine theoretische Definition ausgearbeitet, um darauffolgend den Auf- bau der Wertschöpfungskette im E-Commerce nach Meier und Stormer erläutern zu können. Die Herleitung von entscheidenden Determinanten bei der Realisierung von E- Commerce Konzepten bildet den Abschluss zum E-Commerce Bereich. Im weiteren Verlauf wird auf den Bereich der Social Media eingegangen. Anfangs wird eine Defini- tion zur Einleitung in das Kapitel herausgestellt. Anschließend wird die Viralität als Folge aus der Kombination zwischen Internet und der Interaktion in sozialen Medien beschrieben. Zur Verdeutlichung wird die in Deutschland derzeit wichtigste Plattform, Facebook, kurz dargestellt. Ein entscheidender Faktor im Bereich Social Media stellt das Thema Social-Media-Marketing dar, welches in einem eigenen Kapitel analysiert wird. Zusätzlich werden Veränderungen in wichtigen Fokusbereichen von Unternehmen erläutert.

Die Zusammenführung der Kernbereiche E-Commerce und Social Media führen im folgenden Kapitel drei zu dem Thema des Social Commerce. Zu Beginn des Kapitels wird eine Definition erarbeitet, ebenso wie die Entwicklung des Social Commerce. Im weiteren Verlauf werden die am Social Commerce beteiligten Akteure beschrieben. Zudem werden Social-Commerce-Tools und das Phänomen des Kunden in sozialen Netzwerken, dem sog. Social Shopper, erläutert.

Die Kapitel zwei und drei stellen die Grundlagen zur darauf folgenden Modellbeschreibung und empirischen Datenerhebung und -Auswertung dar.

Der Hauptteil wird mit den Kapiteln vier bis sieben ausgeführt. Im Kapitel vier wird die POST-Methode beschrieben, die eine Strategie zur Bearbeitung der Social Media dar- stellt. Im Kapitel fünf wird die Form der empirischen Datenerhebung erläutert, um in Kapitel sechs die Analyse und die Auswertung der Ergebnisse vorzunehmen. In Kapitel sieben werden Handlungsempfehlungen zur Strategieentwicklung auf der Basis der vo- rausgegangenen Kapitel aufgezeigt, um Unternehmen einen Leitfaden für die Nutzung des Social Commerce zu geben.

1.4 Thematische Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands

Die vollständige inhaltliche Bearbeitung aller Aspekte der Teilbereiche zum Hauptthe- ma „Social Commerce - Strategieentwicklung im E-Commerce zur Nutzung der Social Media Potentiale in deutschen Handelsunternehmen anhand der POST-Methode und Social Commerce Tools“ ist im Rahmen der vorliegenden Master-Thesis aufgrund der zunehmenden Komplexität der digitalen Wertschöpfung nicht möglich. Aus diesem Grund werden die betrachteten Inhalte limitiert, wobei erste Eingrenzungen bereits aus dem gewählten Thema hervorgehen. Aufgrund der Breite des Themas E-Business wird der Fokus auf die E-Commerce-Prozesse, also den elektronischen Vertrieb, gelegt. E- Business Komponenten wie E-Procurement oder E-Government werden nicht näher betrachtet. Zudem werden die E-Commerce-Prozesse konkret auf reale bzw. physische Produkte ausgelegt. Inhalt des E-Commerce ist somit der Online-Einzelhandel mit phy- sischen Gütern mit Fokus auf den B2C Online Einzelhandel, ausgerichtet auf den End- verbraucher, ohne Funktion eines Wiederverkäufers. Einflüsse aus dem Bereich Local oder Mobile auf den E-Commerce und den Social Commerce werden aufgrund der Rahmenvorgaben ebenfalls nicht näher betrachtet. Wird im Zuge der vorliegenden Un- tersuchung von Unternehmen oder Handelsunternehmen gesprochen, so kann dies die Ausprägungen eines klassischen Handelsunternehmens mit stationärem Filialnetz, eines Multichannel-Handelsunternehmen oder eines Online-Pure-Players haben, der auf den Handel mit physischen Waren konzentriert ist. Berücksichtigung bei den Vertriebskanä- len des E-Commerce findet in der vorliegenden Arbeit der Online-Shop, der als Basis für die betrachteten Erweiterungen des Social Commerce im E-Commerce Anwendung findet. Marktplätze, Auktionsplattformen oder Shopping-Portale werden nicht detaillier- ter betrachtet. Bei der Bearbeitung der Bereiche des Social Webs werden die sozialen Netzwerke, in diesem Fall das Netzwerk Facebook, näher erläutert. Diese Wahl wurde aufgrund der Relevanz im deutschen Raum und der Entwicklung der Userzahlen ge- wählt. Bei der Ermittlung der empirischen Datenbasis wurde eine Online Befragung als adäquates Mittel genutzt. Die themenrelevante Zielgruppe ist online verfügbar und auch ältere Genrationen erschließen diesen Bereich zunehmend. Des Weiteren wurden zwei Experteninterviews geführt. Die Bestandteile dieser Arbeit sind der Bildung eines Ge- samtbildes dienlich und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2. E-Commerce und Social Media als Basis für Social Commerce

2.1 Überblick und Definition E-Commerce

Im Jahr 2012 betrug der E-Commerce Umsatz deutscher Handelsunternehmen 35 Mrd. Euro.² Innerhalb der letzten zehn Jahre hat sich der Umsatz im E-Commerce verzehn- facht, was das Potential dieses Bereichs aufzeigt.³ Expertenprognosen weisen für die kommenden Jahre weiter ein starkes Wachstum im E-Commerce aus. Die Verlagerung der Käufe ins Internet nimmt stetig zu und bereits heute generieren deutsche Handelsun- ternehmen, die E-Commerce als einen Vertriebskanal nutzen, 17 % ihrer Umsätze über diesen Vertriebskanal.⁴ Ein Großteil der Produkte und Dienstleistungen sind mittlerwei- le onlinefähig und ein weiterer Ausbau der Online-Qualifizierung wird sich in den kommenden Jahren abbilden.⁵

Electronic Commerce (E-Commerce) ist ein Teilbereich des übergeordneten Ge- schäftsmodells des E-Business. Electronic Business wird definiert, als die Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse, wobei es zum Leis- tungsaustausch zwischen Markteilnehmern mit Hilfe öffentlicher oder privater Kom- munikationsnetze, somit dem Internet, zur Erzielung einer Wertschöpfung kommt.⁶ Im E-Business wird neben dem E-Commerce zudem ein weiterer Teilbereich aufgeführt, der auf einer elektronischen Abwicklung basiert, das E-Procurement. E-Procurement sind Prozesse, die als elektronische Beschaffungsprozesse betitelt werden können. Die Zusammenführung von E-Procurement und E-Commerce zum E-Business verdeutlicht die folgende Abbildung.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einteilung des E-Business in seine Teilbereiche

Quelle: In Anlehnung an: Röll, M. (2003), o.S.

In der erweiterten Betrachtung des E-Business wurde zudem der Staat als beteiligter Akteur identifiziert, der in einem interaktiven Funktionsverständnis mit einbezogen wird, was als E-Government gilt.⁸ Auf die weiterführende Betrachtung des E- Procurement und des E-Government wird in der vorliegenden Arbeit verzichtet. Der Begriff des Electronic Commerce ist in der Literatur mit einer Vielzahl an Definiti- onen belegt worden. So definieren Bliemel, Fassot und Theowald den Electronic Com- merce als die Verzahnung und Integration unterschiedlicher Wertschöpfungsketten und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse auf der Grundlage des schnellen und plattformunabhängigen Informationsaustauschs über Informations- und Kommunikati- onstechnologien.⁹ Die Definition von Bliemel, Fassot und Theowald rückt den platt- formunabhängigen Informationsaustausch in den Fokus. Es handelt sich bei dieser Be- trachtung um eine umfangreiche Definition, die als grundsätzliche Basis dienen kann. Wirtz hingegen definiert E-Commerce als Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwick- lung von Geschäftstransaktionen, die die Unterstützung bzw. Ergänzung oder gar Sub- stitution der traditionellen Phasen einer Transaktion durch das Internet zum Ziel ha- ben.¹⁰ Wirtz konkretisiert den E-Commerce somit als Geschäftsunterstützung und - förderung durch das Internet. Der Fokus bei Wirtz liegt auf der Erreichung wirtschaftli- cher Ziele durch den Einsatz der internetbasierten Technologien. Meier und Stormer stellen fest, dass das Ziel bei der Nutzung von Informations- und Kommunikationstech- nologien für Unternehmen die Beschaffung und Analyse von Informationen über die Marktteilnehmer sowie über bestehende und potenzielle Kunden sei, um damit erfolg- versprechende Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und abzusetzen.¹¹ Die De- finition von Schwarze und Schwarze soll für die weiteren Ausführungen zu Grunde ge- legt werden: „E-Commerce ist die Nutzung des Internets, um den Prozess des Kaufens und Verkaufens zwischen Unternehmen und Kunden zu ermöglichen.“¹² Im E-Business kann eine Abgrenzung nach den anzutreffenden Geschäftsbeziehungen und Akteuren getroffen werden. Als Akteure der unterschiedlichen Ausprägungen treten Kunden (Customers), Unternehmen (Business) und die Verwaltung/Behörden (Administration) auf. Diese drei Akteure können in Austausch miteinander treten. Die folgende Tabelle weist die Zusammenstellung der Ausprägungen auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Ausprägungen von Geschäftsbeziehungen im E-Business

Quelle: In Anlehnung an: Albers, S. et al. (1999), S. 10.

Im E-Commerce treten die Ausprägungen des B2B, also Transaktionen, die Unternehmen untereinander abwickeln, und B2C, also Transaktionen zwischen Unternehmen und Endverbrauchern als klassische Formen auf.¹³

2.2 Wertschöpfungsstufen im E-Commerce nach Meier und Stormer

Die Wertschöpfungskette im E-Commerce wird permanent um zusätzliche Komponen- ten, Produkte und Dienstleistungen erweitert, die Unternehmen vor immer neue Heraus- forderungen stellen. So sind in den letzten Jahren z.B. die Modelle, die sich aus der Social Media und aus dem Mobile Commerce ergeben, hinzugekommen. Bei der Dar- stellung der Wertschöpfungskette nach Meier und Stormer soll auf die Kernelemente der E-Commerce Wertschöpfung eingegangen werden, die mit der Wertschöpfung eines klassischen Unternehmens aus der Old Economy¹⁴ vergleichbar sein sollen. Die Wert- schöpfungsstufen werden unterteilt in Anbahnungs-, Verhandlungs- und Abwicklungs- prozesse. Entlang der Wertschöpfungskette im E-Commerce ist zu erkennen, dass die Subelemente eine Anlehnung an den Marketing-Mix von Meffert, Burmann und Kirch- georg zulassen, da die einzelnen Komponenten jeweils den 4 P’-s (Product, Price, Place, Promotion) zugeordnet werden können.¹⁵

2.2.1 Anbahnungsprozesse

Zu den Anbahnungsprozessen zählen Maßnahmen von Unternehmen, die im E- Commerce tätig sind und versuchen bei potentiellen Kunden Bedürfnisse zu wecken, die dazu führen, dass aus einer Geschäftsbeziehung ein Geschäftsabschluss hervorgeht. Für Handelsunternehmen in Deutschland, die im E-Commerce aktiv sind, zählen die Anbahnungsprozesse zu den größten Herausforderungen. Es ist im E-Commerce ent- scheidend, Marktanteile zu gewinnen, um einen schnellen ROI zu erreichen. Auch Diekmann, Geschäftsführer der Shopmacher eCommerce GmbH & Co.KG, stellt dies fest: “Der E-Commerce Markt in Deutschland wird in drei Jahren verteilt sein. Die Player werden feststehen, d.h. dass ein Unternehmen, welches jetzt Wettbewerber ver- drängen kann gute Chancen hat in drei Jahren davon zu partizipieren.“¹⁶ In den folgen- den Kapiteln werden die Anbahnungsprozesse des Online Marketings und der Produkt- und Dienstleistungsgestaltung näher betrachtet.

2.2.1.1 Online Marketing und seine Ausprägungen

Das Online Marketing wird für Handelsunternehmen immer wichtiger. 88 % der kaufkraftstarken Schicht der Deutschen zwischen 30 - 39 Jahren nutzen regelmäßig das Internet.¹⁷ Der Kunde bewegt sich im Internet und die Marktstrukturen sind durch die Möglichkeiten des Internets transparenter geworden. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen ein entscheidender Faktor den Media-Mix auch auf das Online Marketing und einen wettbewerbsfähigen Auftritt im Internet einzustellen.¹⁸

Unter Online-Marketing wird die absatzpolitische Verwendung elektronisch vernetzter Informationstechnologien verstanden, um unter deren technischen Rahmenbedingun- gen, die Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik mit Hilfe der innovati- ven Möglichkeiten der Online-Kommunikation marktgerecht zu gestalten.¹⁹ Weiterfüh- rend stellt Kirchgeorg fest, dass mit Onlinemarketing neben der Interaktivität auch die Möglichkeit gegeben sei, zeitlich synchron die Marketinginstrumente auf die Kunden- bedürfnisse auszurichten.²⁰ Lammenett definiert Online Marketing praktikabel als Maß- nahmen, die darauf abzielen, Besucher auf die eigene oder eine ganz bestimmte Inter- netpräsenz zu lenken, wo anschließend direkt ein Geschäft getätigt oder angebahnt wer- den kann.²¹

Online Marketing bietet im Vergleich zu klassischen Werbeformen, wie Print-, Audiound TV-Werbung deutliche Vorteile bei der Reichweite, der Aktualität, der Erfolgsmessung sowie der Möglichkeit der direkten Interaktion mit den Kunden. Die Gewichtung der einzelnen Vorteilsmerkmale ist dabei unterschiedlich stark ausgeprägt und wird durch die folgende Tabelle verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Vorteile des Online Marketing gegenüber klassischer Marketingkanäle

Quelle: Entnommen aus: Meier, A. et al. (2008), S. 87.

Die klassischen Modelle und Regeln, die aus dem Marketing bekannt sind, behalten auch im Online Marketing ihre Gültigkeit.²² Unternehmen versuchen durch Online Ak- tivitäten analog bspw. zur AIDA-Formel Aufmerksamkeit zu erregen, Interesse zu we- cken, Bedarf zu schaffen und Verkaufsaktionen auszulösen.²³ Auch die grundsätzlichen und klassischen Marketingziele, wie das Ertrags-, Markt- und Leistungsziel bleiben er- halten.²⁴ Erweitert werden diese Marketingziele im E-Commerce durch die Faktoren der Sichtbarkeit eines Unternehmens und dem daraus notwendigen Grad an Traffic. Nur wenn ausreichend Traffic auf einer Webseite oder einem Online-Shop vorhanden ist, kann Profitabilität erreicht werden. Zur Erreichung eines hohen Grads an Traffic stehen Unternehmen eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung, wie das E-Mail-Marketing, Suchmaschinenmarketing und -optimierung, Banner- und Displaywerbung, Sponsoring, Affiliate-Marketing, Video-Marketing, Pop-Ups und Microsites, Mobile Marketing, Targeting sowie das Social-Media-Marketing und das Virale Marketing.²⁵ Auf die In- strumente des Social-Media-Marketings und Viral Marketings wird in den folgenden Kapiteln näher eingegangen. Eine detailliertere Ausarbeitung der aufgezählten Formen des Marketings war bei der Ausarbeitung der vorliegenden Abhandlung nicht möglich. Die deutschen Handelsunternehmen haben die Bedeutung des Online Marketings er- kannt, was auch eine Studie des BVDW ermitteln konnte. Die Budgetverteilung der Media-Investments entwickelt sich zugunsten des Online Marketings. Das Internet als Marketingkanal liegt auf dem zweiten Rang und verzeichnet eine Wachstumsquote von 1,7 %. Damit wird mit insgesamt 23,5 % Anteil am Media-Mix jeder vierte Marketing- Euro im Internet ausgegeben.²⁶

2.2.1.2 Onlinefähige Produkte und Dienstleistungen

Auf der Basis bereits bestehender Strukturen zu Sortimentsportfolios und klassischen Absatzkanälen, haben Handelsunternehmen die Möglichkeit ein E-Commerce Ge- schäftsmodell zu implementieren. Zusätzlich bestehe die Möglichkeit, dass Pure Player, die ausschließlich den E-Commerce als Absatzkanal nutzen, als Handelsunternehmen auftreten. Im E-Commerce besteht die Wertschöpfung aus einer Kombination von rea- len Produkten und Dienstleistungen angereichert durch die zugrunde liegenden elektro- nischen Informationstechnologien, die zusammengenommen einen Mehrwert für den Kunden schaffen sollen.²⁷ Unternehmen haben die Aufgabe, ein geeignetes Geschäfts- modell für den E-Commerce auszuwählen und einen erfolgsversprechenden Mix an materiellen und immateriellen Produkten und Dienstleistungen festzulegen.²⁸ Für den elektronischen Handel gibt es Produkte und Dienstleistungen, die nur bedingt onlinefä- hig sind, wie z.B. Industriemaschinen oder das Vermessen für Maßbekleidung. Es gibt wiederum Produkte und Dienstleistungen, die sich gut für den Onlinehandel eignen. Die beliebtesten Produkt- und Dienstleistungskategorien im E-Commerce sind Bücher und Zeitschriften, Kleidung, Schuhe und Accessoires sowie Theater-, Konzert- und Kinokar- ten.²⁹ Die Produktattribute sind allerdings nicht der entscheidende Faktor, wenn es um das Festlegen eines Produktportfolios für den E-Commerce geht. Vielmehr entscheidet die Möglichkeit einen Kundennutzen durch den Vertrieb über das Internet herauszustel- len.³⁰ Der klassische und der online Vertriebskanal können sich dabei ergänzen. Dies führt zu Ausprägungen von Produkten und Dienstleistungen, die passend für den E- Commerce sind und somit eine Kombination aus klassischem Vertriebskanal und E- Commerce darstellen.³¹ Neben der Identifikation von onlinefähigen Sortimenten und der darauf basierenden Umsetzung im E-Commerce hat die Preispolitik und die damit verbundene Preisbildung im Online Handel einen hohen Stellenwert. Bei einigen Pro- dukten herrscht eine Preisbindung wie bei Büchern. Auch im Bereich von z.B. hochwer- tigem Schmuck und Uhren geben einige Hersteller die Preise durch verbindliche Preis- empfehlungen vor. Durch die Auswahl eines am Kundennutzen orientierten Sortiments und einer intelligenten Preisstrategie und -steuerung können Unternehmen auf die Hauptveränderungen der entstandenen Transparenz durch den E-Commerce, wie ab- nehmende Markentreue, Sprunghaftigkeit sowie ein ausgeprägtes Preis- /Leistungsbewusstsein reagieren.³²

E-Commerce Unternehmen können dafür auf die klassischen Preisfindungsstrategien, kostenorientiert, nachfrageorientiert oder wettbewerbsorientiert zurückgreifen.³³ Immer häufiger nutzen Unternehmen auch die dynamische Preisbildung (sog. Dynamic- Pricing) zur Margenoptimierung unter der Berücksichtigung von bestimmten Zeitinter- vallen oder bestimmten Kaufverhaltensmustern der Kunden, Verfügbarkeit der Waren und Werteverläufen von Frischeprodukten.³⁴ Gruber und Stüben von der OTTO GmbH & Co. KG glauben, dass eine dynamische Anpassung von Verkaufspreisen auf Basis aktueller Bestands-, Abverkaufs- und Wettbewerbsdaten für den E-Commerce in Zu- kunft unerlässlich sei.³⁵ E-Commerce stellt durch die erweiterten Möglichkeiten nicht weiterhin einen Vertriebskanal mit Kanibalisierungsfunktion dar, sondern E-Commerce kann aktiv als Margenbringer und zur Neukundengewinnung im Handel beitragen.

2.2.2 Vereinbarung und Abwicklung

Zu den Prozessen der Vereinbarung und Abwicklung zählen die Zahlungsabwicklung (Payment), die Auftrags- und Logistikabwicklung (Fulfillment) sowie die Kundenbe- treuung und -unterstützung nach dem Kauf. Deutsche Handelsunternehmen haben durch den E-Commerce-Einfluss eine Entkopplung wertschöpfender Aktivitäten in allen Funktionen hinnehmen müssen, was die Verringerung dominierender Rollen bei be- stimmten Aktivitäten bedeutet und die Herausstellungsmöglichkeiten eines Alleinstel- lungsmerkmals erschwert.³⁶ Prozessexzellenz ist dabei ein entscheidender Faktor, denn dies steigert die Kundenzufriedenheit.³⁷ Im folgenden Kapitel werden Vereinbarungs- und Abwicklungsprozesse genauer betrachtet.

2.2.2.1 Bedeutung des Online-Payment

Nach der Preisfindung erfolgt, nach Auswahl von Produkten und Dienstleistungen durch die Kunden, der Prozess des Check-Outs bzw. der Bestellung. Hier spielt das E- Payment und die angebotenen Zahlungsverfahren eine große Rolle. Im E-Commerce versteht man unter Payment die elektronische Abwicklung von Zahlungsvorgängen. Ein Großteil der E-Commerce Unternehmen klassifizieren die Zahlung nach den unter- schiedlichen Zahlungszeitpunkten.³⁸ Unterschieden wird zwischen Pre-Paid, wie z.B. Vorkasse, Pay-Now bei z.B. Nachnahme oder Pay-Later mit der Zahlung auf Rech- nung.³⁹ Zu erkennen ist hier, dass im E-Commerce Kombinationen aus Online und Off- line-Zahlungsverfahren möglich sind. Die entscheidenden Faktoren für die Auswahl eines Payment-Mixes im E-Commerce sind die Schaffung von Mehrwert, Sicherheit und Vertrauen, Benutzerfreundlichkeit, breite Akzeptanz, Kompatibilität und Interope- rabilität, Testmöglichkeit und geringe Kosten für den Kunden und das Unternehmen.⁴⁰

Die Auswahl der passenden Zahlungsverfahren hat einen bedeutenden Stellenwert bzgl. der Abbruchquoten des Kunden im Kaufprozess. Konnte ein Kunde bspw. im Check- Out Prozess eines Online-Shops kein Vertrauen aufbauen, weil das präferierte Zah- lungsverfahren nicht angeboten wird, dann führt dies häufig zu Kaufabbrüchen. Die in Deutschland gängigsten Zahlungsverfahren sind Kauf auf Rechnung, Kreditkarte, Paypal, Lastschrift, Sofortüberweisung, Nachnahme, Vorkasse, Amazon Payments, gi- ropay, ClickandBuy, Google Wallet, Finanzierung und Mobile Payment Lösungen. Da- bei ist Rechnung mit 87 % beliebteste Zahlungsart des deutschen Online Kunden. Die Favorisierung ist auf das geringere Risiko des Geldübergangs für den Kunden zurückzu- führen, denn der Kunde erhält vor Bezahlung der Rechnung die bestellte Ware. In der folgenden Abbildung wird die weitere Abstufung der Zahlungsarten nach der Relevanz für deutsche Online-Shopper gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beliebteste Zahlungsarten deutscher Kunden im E-Commerce⁴¹ (Alle Angaben in Prozent)

Quelle: Entnommen aus: O.V. (2013m), o.S

Für Unternehmen ist es aus administrativen und finanziellen Gründen unmöglich, sämt- liche existierende Zahlungsverfahren gleichzeitig anzubieten.⁴² Ziel ist es, den aus Risi- ko- und Forderungsmanagementgesichtspunkten optimalen Mix an Verfahren zu erarbeiten, der den höchsten Gewinn und die höchsten Konversionsraten verspricht.⁴³

2.2.2.2 Fulfillment als Kernkompetenz im E-Commerce

In jedem Teil der E-Commerce-Wertschöpfungskette versuchen Unternehmen einen konkreten Kundennutzen herauszustellen. Das Fulfillment stellt eine der größten Her- ausforderungen im E-Commerce dar. Häufig wird Fulfillment mit der logistischen Ab- wicklung gleichgesetzt, allerdings gehören weitaus mehr Elemente zu diesem System. Zu nennen sind hier Wareneingang, Lagerhaltung, Kommissionierung, Verpackung, Versand, Tracking, Rechnungswesen, Zahlungsabwicklung, Mahnwesen, Retouren- Management, Reparaturen und Support.⁴⁴ Das Fulfillment stellt einen der größten Kos- tentreiber im E-Commerce dar, da bei der Abwicklung des Fulfillments mehrere Unter- nehmen und Partner sowie Systeme betroffen sind. Innerhalb des Systems sind die Ful- fillment- und Logistikprozesse der involvierten Unternehmen aufeinander abzustimmen, denn die Logistik übernimmt dabei die Funktion eines Bindeglieds zwischen den Unter- nehmen und den Endverbrauchern und trägt zu einer wirtschaftlich übergreifenden Op- timierung des E-Commerce bei.⁴⁵ Bei Entscheidungen zur Abwicklung der Fulfillment- kette stehen Unternehmen häufig vor der Frage nach der ökonomisch sinnvollen Vertei- lung der Aufgabe, also der Frage nach dem Make-or-Buy-Prinzip. Outsourcing ist in diesem Bereich des E-Commerce ein oft genutzter Weg, um die Fokussierung auf Kernkompetenzen zu legen und „Randaktivitäten“ auszulagern.⁴⁶ Unternehmen haben die Wahl die volle Fulfillmentkette auszulagern oder aber einzelne Komponenten weiter intern abzuwickeln.

Das Fulfillment hat im E-Commerce zudem einen bedeutenden Einfluss auf die Kun- denzufriedenheit. Kunden erwarten heute die Lieferung bestellter Waren innerhalb von ein bis zwei Werktagen. Wird diese Erwartungshaltung nicht erfüllt, kann dies eine ne- gative Reaktion des Kunden und somit einen negativen Einfluss auf die Unternehmens- reputation haben. Das Fulfillment nimmt dadurch eine Kernfunktion eines funktionie- renden Online-Handels ein, und kann es einem Unternehmen ermöglichen, die notwen- digen Ressourcen gemäß kunden-individuellen Bedingungen zusammenzustellen.⁴⁷

2.2.3 Differenzierungspotential des After-Sales-Service

Zu Beginn des E-Commerce galt der Preis als Grund für eine Online Bestellung und der Service als ein Grund für einen Kauf im stationären Handel.⁴⁸ Durch die weitgehend erfolgte Marktdurchdringung bei onlinefähigen Sortimenten und preistechnischer Aus- gestaltung des Angebots, liefert der After-Sales-Service im E-Commerce weiterhin das Potential einen USP auszuweisen. So können Unternehmen zum bestehenden Pro- duktangebot bspw. eine interaktive Produktberatung nutzen, um ergänzenden Online- Services im Vergleich zum Wettbewerb zu etablieren und Vorteile zu generieren.⁴⁹ Durch die Fokussierung des Servicegrades im E-Commerce haben sich bereits neue Geschäftsmodelle herausgebildet, wie z.B. das Curated-Shopping, wo der Online- Shopper bei der Auswahl der für ihn geeigneten Produkte durch einen Serviceberater unterstützt wird. Als Beispiele hierfür dienen die Unternehmen Modomoto oder auch Outfittery, deren Geschäftsmodell auf diesem Service basiert.

Der After-Sales-Service kann in Teilbereichen dem Fulfillment zugeordnet werden. Je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens und der Gewichtung der Servicequalität und -leistungen sind Reparatur-, Wartungs-, Entsorgungs- oder Beratungsleistungen sowie das Beschwerde- und Retourenmanagement in Abhängigkeit vom Produkt oder der Dienstleistung outgesourced und werden multimedial vollzogen.⁵⁰ Nach Heinemann können die Serviceelemente in Dialogsysteme, die synchrone (z.B. Videokonferenzen) oder asynchrone (z.B. E-Mail) Kommunikation mit dem Kunden zulassen, und Self-Service-Systeme unterteilt werden.⁵¹

Service stellt im E-Commerce einen Erfolgsfaktor dar, so legen nach einer ECC Studie von 2013 69% der deutschen Online-Shopper großen Wert auf gute Serviceleistungen und -angebote.⁵²

2.3 Entscheidende Determinanten bei E-Commerce-Konzepten

E-Commerce ist im Handel bereits ein wichtiger Absatzkanal geworden. Allerdings ist die Umsatz- und Kundengenerierung auch in diesem Kanal an Voraussetzungen ge- knüpft. Betrachtet man resümierend die erfolgsentscheidende Determinanten entlang der E-Commerce Wertschöpfungskette, dann können Unternehmen bei der Realisierung von E-Commerce Projekten und der Implementierung entsprechender Systeme auch der Beachtung gewisser Risikofaktoren nicht ausweichen. Kollmann fasst in diesem Zu- sammenhang vier Risikofaktoren zusammen. Zu nennen sind hier die eingesetzte Tech- nologie bestehend aus Hard- und Software, der Betreiber des E-Commerce oder die abwickelnde Abteilung innerhalb eines Unternehmens, die mit den entsprechenden Kompetenzen und Fähigkeiten ausgestattet sein sollte, das (Produkt- oder Sortiments-) Angebot, welches einen großen Anteil an einer wettbewerbsfähigen Positionierung und dem profitablen Fortbestand des Unternehmens hat sowie die durch das Unternehmen zu beherrschenden Prozesse, die mit ihren Abläufen und Schnittstellen professionell gehandhabt werden müssen.⁵³ Hat ein Unternehmen die Risikofaktoren beleuchtet, unter Kontrolle gebracht und die nötigen Strukturen aufgebaut, so kann die Fokussierung auf die Erfolgsfaktoren gelegt werden. Die klassischen bzw. grundsätzlichen Erfolgsfakto- ren, wie Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität finden im E-Commerce ebenfalls ihre Anwendung, jedoch bedarf es aufgrund der Mehrdimensionalität komplexer elektroni- scher Strukturen der Betrachtung multifaktorieller Erfolgsdeterminanten.⁵⁴

Die übergeordneten Erfolgsdeterminanten werden aus dem klassischen Handel über- nommen und beschreiben die Kernkompetenzen der Sortimentsgestaltung, der Bünde- lungskompetenz, der Erlebnisgestaltung entlang der Customer Journey, das Infrastruk- tur- sowie das Kundendatenmanagement.⁵⁵ Sind diese grundsätzlichen Faktoren des Handels berücksichtigt und implementiert, kann das Unternehmen zur Realisierung der Erfolgsfaktoren für den Handel im Onlinekanal gemäß Heinemann übergehen. Als erste Ausprägung nennt Heinemann den Aufbau eines Alleinstellungsmerkmals im E- Commerce. Zu unterscheiden sind dabei die vier Differenzierungsfaktoren Preis, Pro- dukt, Service oder Feature/Merkmal.⁵⁶ Des Weiteren nennt Heinemann die Möglichkei- ten zur personalisierten Bedürfnisbefriedigung durch eine konkrete Einzelkundenorien- tierung auf Produkt- oder Serviceebene ebenso wie eine treffsichere und fehlertolerante Suchfunktion als erfolgsentscheidende Faktoren.⁵⁷ Zudem sind die System-, Distributi- ons- und Logistikexzellenz sowie aktuelle Sicherheitsstandards, Zertifikate und die Bil- dung einer seriösen Reputation Determinanten für den Erfolg im Onlinehandel.⁵⁸ Zum Vertrauensaufbau, was zu einem Sicherheitsgedanken und zur Steigerung einer positi- ven Reputation führt, setzen 62,3 % der Kunden im E-Commerce auf ausführliche In- formationen z.B. zu Produkten und Services, und 61,8 % auf Transparenz z.B. bei den Versandbedingungen.⁵⁹ Als zusätzlichen wichtigen Faktor, welcher in den vergangenen Jahren hinzugekommen sei, nennt Heinemann das Social-Targeting und das sog. Socie- ting. Kunden können ihr Konsumerlebnis in Communities teilen und stoßen somit im besten Fall eine virale Verbreitung von verkaufsfördernden Botschaften an.⁶⁰

E-Commerce ist für deutsche Handelsunternehmen zu einem festen Bestandteil der Unternehmensstrategie avanciert. Durch die Erschließung der Social Media ergeben sich, in Kombination mit E-Commerce Konzepten, neue Chancen aber auch Risiken. Die Erweiterung im E-Commerce durch die Social Media sowie die Auswirkungen auf Unternehmen werden in den folgenden Kapiteln näher betrachtet.

2.4 Social Media als Herausforderung für Unternehmen

Social Media ermöglicht es Menschen heute zunehmend das Bedürfnis zu befriedigen, was nach Kommunikation und gemeinsamen in Kontakt stehen verlangt. Der heutige Nutzer der Social Media produziert, kommentiert und publiziert Inhalte im Social Web und organisiert sich in Communities.⁶¹ Diese direkte Kommunikation und die gesell- schaftliche Bedeutung führen dazu, dass sich auch Unternehmen nicht mehr den sozia- len Medien entziehen können. Somit hat sich Social Media mittlerweile bei einem Großteil der Handelsunternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etab- liert.⁶² Durch die weiterhin steigenden Nutzerzahlen haben auch Unternehmen realisiert, dass es sich nicht um einen kurzfristigen Hype handelt, denn die Menschen werden das Internet auch in Zukunft nutzen, um ihre sozialen Kontakte zu pflegen.⁶³

Im folgenden Kapitel wird Social Media im Allgemeinen, soziale Netzwerke als eine Ausprägung des Social Webs, das Social-Media-Marketing sowie die Auswirkungen auf Unternehmen heute dargelegt.

2.5 Definition Social Media

Social Media und Social Media Plattformen sind einer Entwicklungsstufe des Internets, dem Web 2.0, zuzuordnen. Der Terminus Web 2.0 wurde von O’Reilly im Rahmen ei- ner Konferenz im Jahre 2004 geprägt und wurde durch anschließende Veröffentlichun- gen verbreitet.⁶⁴ Die ursprüngliche Ausrichtung des Internets hat sich dadurch weiter- entwickelt. Zu Beginn diente das Internet zur Vernetzung von staatlichen Einrichtungen, Universitäten und weiteren Institutionen, um Informationen zu bündeln und zentral ver- fügbar zu machen. Informationsflüsse sind auch heute noch der Grundnutzen des Inter- nets, allerdings hat sich das Involvement der nicht institutionellen Akteure, also privater Nutzer, verstärkt. Nutzer greifen auf vorhandene Informationen zurück oder holen diese durch Interaktionsprozesse über Anwendungen des Social Webs bei anderen Internet- nutzern ein.⁶⁵

Clement definiert Social Media als diejenigen technologischen Medien, die soziale Be- ziehungen zwischen Menschen unterstützen und die Interaktionen, wie den gegenseiti- gen Austausch von Informationen, Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen sowie das Mitwirken an der Erstellung von Inhalten, ermöglichen. Nutzer nehmen durch Kom- mentare, Bewertungen und Empfehlungen aktiv an Gestaltungsprozessen teil und bauen untereinander soziale Beziehungen auf.⁶⁶ Hermes führt zusätzlich an, dass es sich bei Social Media nicht um einen neuen Kanal, sondern um eine Nutzungsänderung des In- ternets handelt, die auf einem Paradigmenwechsel des Konsumentenverhaltens basiert, der sog. „Shareconomy“.⁶⁷

Dies zeigt, dass Nutzer mit anderen Nutzern interagieren und Inhalte teilen (engl.: share) möchten und gestalterisch zu Entwicklungen in Unternehmen beitragen können. Unternehmen haben die Aufgabe, auf diese Veränderungen des Nutzerverhaltens zu reagieren und sich in Richtung der Nutzer zu öffnen, um sich langfristig am Markt posi- tionieren zu können. Eine in die Unternehmensstrategie implementierte Erschließung der Social Media im Handel ist wichtig, um entsprechend auf Reaktionen aus dem Soci- al Web reagieren zu können, denn durch die Nutzerbeteiligung erhöht sich die Viralität der Inhalte und somit die Schnelligkeit der Verbreitung.

Ein zentraler Erfolgsfaktor des Social Webs ist der hohe Grad der Viralität, wie das folgende Kapitel verdeutlicht.

2.6 Viralität als zentraler Ansatz

Die Nutzung der Social Media ist in deutschen Handelsunternehmen im Vergleich zu anderen Branchen stark ausgeprägt. 52 % gaben einer BITKOM- Studie zur Nutzung der Social Media an, dass sie in diesem Bereich bereits aktiv sind. Auf der anderen Seite scheuen sich aber auch weiterhin 28 % Social Media im Unternehmen zu nutzen.⁶⁸ Die Gründe dafür sind die Angst vor Kontrollverlust, die Zielgruppe nicht zu erreichen, rechtlichen Unsicherheiten und dem hohen Personal- und Kostenaufwand.⁶⁹

Somit versuchen nur 52 % der deutschen Handelsunternehmen eine zentrale Komponente der Social Media für sich zu nutzen, die Möglichkeit einer viralen Verbreitung von Inhalten über das Social Web und sogar darüber hinaus. Durch Empfehlungen und Bewertungen von Nutzern hat die Viralität im Internet stark zugenommen und ist heute ein zentraler Faktor für die Ausdehnung des Social Webs.

Mit viraler Verbreitung ist eine Form des Marketings, das virale Marketing, gemeint. Das virale Marketing ist, im Bereich der Social Media, in das übergeordnete Social- Media-Marketing (siehe Kapitel 2.6) eingeordnet. Meffert, Burmann und Kirchgeorg definieren virales Marketing als Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen, wenn diese sich als Mundpropaganda explosionsartig, nach Erzielung einer kritischen Masse, von kleinen Nischen in Massensegmente ausbreiten.⁷⁰ Dieser Effekt kann durch sich fortset- zende Weiterempfehlungen der Nutzer in sozialen Medien von Inhalten erfolgen, was dazu führt, dass die Verbreitung nach dem Schneeballprinzip erfolgen kann.⁷¹

Unternehmen versuchen gezielt virale Effekte auszulösen und so die Verbreitung von Unternehmensbotschaften zu beschleunigen. Unternehmen streben danach Meinungs- führer im Social Web zu identifizieren, denn sie dienen als Multiplikatoren, die einer viralen Kampagne die nötige Relevanz, Reputation und Reichweite verschaffen kön- nen.⁷² Dazu sollten sie sensibel vorgehen, denn die falsche Ansprache kann dazu führen, dass gegenteilige Trotzreaktionen erfolgen, die dem Unternehmen schaden können. Kombiniert mit der Reichweite, der Schnelligkeit und der Identifikation der Meinungs- führer sind das Internet und das Social Web die erste Wahl bei viralen Marketing- Kampagnen.⁷³

Können die Meinungsführer nicht eindeutig herausgefiltert werden, kann ein Unterneh- men zudem das sog. Seeding betreiben. Beim Seeding wird die Botschaft gleichzeitig über möglichst viele Kanäle verbreitet, um die kritische Masse für eine virale Verbrei- tung zu erreichen.⁷⁴ Die Social Media ist der perfekte Nährboden, um Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen sowie Marken kostengünstig, schnell und effizient zu positionieren.

2.7 Social-Media-Plattformen

2.7.1 Überblick und Zahlen zur deutschen Social-Media-Nutzung

Mit dem Aufkommen des Web 2.0-Gedankens hat sich eine Reihe an neuen Plattformen unter dem Begriff der Social Media entwickelt, was dazu geführt hat, dass für die soziale Interaktion im Internet mittlerweile eine fast unüberschaubare Vielzahl von Plattformen und Anwendungen für Nutzer und Unternehmen zur Verfügung steht.⁷⁵ 77,2 % der Deutschen sind im Internet aktiv, was 54,2 Mio. Menschen darstellt, und zugleich sind davon 74 % im Social Web, meist in sozialen Netzwerken, angemeldet, was einer Anzahl von 40,11 Mio. Menschen entspricht.⁷⁶ Dies verdeutlicht die Durchdringung der Anwendungen des Social Webs in der deutschen Bevölkerung.

Soziale Netzwerke sind die mit Abstand beliebteste und am meisten verwendete Social- Media-Anwendung, allerdings gehören weitaus mehr Anwendungen, wie Blogs, Weblogs und Wikis, sowie das Teilen von Bookmarks, Shopping Communitys, Microblogging-Dienste wie Twitter, Anwendungen zum Veröffentlichen und Austau- schen von Präsentationen und Dokumenten wie Slideshare, Foren, Video-, Foto-, Audi- oplattformen und Podcasts, Location Based Social Networks, Instant Messaging Ser- vices, Social-Tagging und Crowdsourcing zu den Anwendungen der Social Media.⁷⁷

Die folgende Abbildung zeigt das sog. Social Media Prisma, welches einen guten Über- blick über die verschiedensten Erscheinungsformen der Social Media Anwendungen gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Social Media Prisma

Quelle: Entnommen aus: O.V. (2013n), o.S.

In den folgenden Kapiteln liegt der Fokus auf den sozialen Netzwerken. Für einen Überblick über das Ausmaß der Nutzung der sozialen Netzwerke, wird das größte soziale Netzwerk, Facebook, betrachtet.

2.7.2 Facebook - Das größte soziale Netzwerk

Facebook ist das heute größte soziale Netzwerk, welches am 4. Februar 2004 von Studenten um Mark Zuckerberg an der Harvard University gegründet wurde.⁷⁸ Zunächst war das soziale Netzwerk nur als Kommunikationsmittel der Studenten der Harvard University entwickelt worden, doch durch die große Nachfrage wurde im Jahre 2006 eine Öffnung des Systems vollzogen.⁷⁹ Die deutsche Version des sozialen Netzwerkes wurde 2008 realisiert. Facebook hat heute weltweit ca. 1,15 Mrd. Mitglieder und verzeichnet durchschnittlich ca. 699 Mio. aktive Nutzer täglich.⁸⁰ In Deutschland sind per Juni 2013 ca. 26 Mio. aktive Nutzer registriert.⁸¹

Der Kern von Facebook ist es, getreu seines Mottos, den Nutzern zu ermöglichen mit anderen Menschen in deren Leben in Verbindung zu treten und Inhalte mit diesen zu teilen.⁸² Die Nutzer verwenden das soziale Netzwerk primär zum Austausch mit beste- henden Freunden. Aber auch das Kennenlernen von neuen Personen spielt eine Rolle. Zudem dient Facebook als Informationskanal, um sich über das aktuelle Tagesgesche- hen auf dem Laufenden zu halten.⁸³ Facebook ist für Nutzer noch immer frei von direkt mit der Anmeldung verbundenen Kosten, was die Hürden für den Einstieg bei Facebook niedrig hält.⁸⁴ Der Nutzer zahlt mit seinen preisgegebenen Daten, die anschließend durch Facebook weiter verwendet werden können. Diese Daten werden Werbetreiben- den gegen einen monetären Gegenwert zur Verfügung gestellt, was für Werbetreibende eine spezifische Möglichkeit zur Bestimmung der anvisierten Zielgruppe bedeutet.⁸⁵

Für Unternehmen bietet Facebook eine außerordentlich gute Möglichkeit der Selbstdar- stellung, der Präsentation des Produkt- und Dienstleistungsportfolios sowie der direkten Interaktion mit den Nutzern. Über die Einbindung von Social-Buttons oder Social- Plugins gewinnt die Unternehmensseite an Facebook-Fans. Fans sind Besucher, die den „Gefällt mir“-Button klicken, um die Verbundenheit zum Unternehmen zu signalisie- ren.⁸⁶ Durch die gewonnenen Daten der Nutzerstrukturen ist eine zielgerichtete Kun- denansprache möglich, denn Unternehmen kennen dadurch die Vorlieben aber auch Abneigungen der Community und besitzen Informationen zu aktuellen Themen und Sorgen der Nutzer sowie deren demografischen Daten.⁸⁷

Facebook und allgemein Social-Media-Plattformen haben sich vorläufig als Kommuni- kationsinstrument etabliert und dienen der gezielten Kundenansprache.⁸⁸ Auf dieser Grundlage baut das Social-Media-Marketing auf, welches im folgenden Kapitel näher betrachtet wird.

2.8 Social-Media-Marketing - Änderungen in der Kommunikation

Social-Media-Marketing gilt heute als fester Bestandteil des Marketing-Mixes eines Unternehmens, denn die zur Verfügung stehenden Instrumente, wie die Einbindung der Konsumenten in den Produktionsprozess oder diverse Marktforschungsinstrumente so- wie der Commerce (Vertrieb) und auch die Markenkommunikation und -bildung, zeit- gleich mit dem expansiven Anstieg der Mitgliederzahlen in sozialen Netzwerken, haben dem Social-Media-Marketing einen höheren Stellenwert verschafft.⁸⁹ Der Kern des Social-Media-Marketings umfasst die zielgerichtete und marktorientierte Nutzung sozi- aler Medien.⁹⁰ Definiert wird Social-Media-Marketing als ein Prozess, der es Menschen ermöglicht, für Websites, Produkte oder Dienstleistungen im Social Web zu werben, denn die Nutzer im Social Web sind bei traditioneller Werbung in Kanälen wie TV oder Radio kaum mehr zu erreichen.⁹¹ Das klassische Online-Marketing wird durch Nutzer des Social Webs eher als Störfaktor empfunden, was die Umwandlung des Nutzers in einen Kunden erschwert. Es entsteht eine Art Abwehrhaltung gegenüber dem Online- Marketing, wie z.B. Bannerwerbung oder E-Mail-Marketing. Unternehmen verfolgen mit Social-Media-Marketing eine Vielzahl an Zielen. Allerdings bleibt ein primäres Ziel die Erhöhung der Zugriffszahlen (Traffic) bei relevanten Zielgruppen oder auch allge- mein interessierten Besuchern.⁹² Traffic ist für Unternehmen und Werbetreibende das höchste Gut im Internet und folglich auch im Social Web. Weitere Unternehmensziele sind die Steigerung des Bekanntheitsgrades, der aktive Dialog mit Kunden, ein verbes- sertes Ranking bei Suchmaschinen, wie Google oder Bing, der Aufbau eines zielgrup- penspezifischen Images, Brand- und Community-Building sowie die Erhöhung des Um- satzes für die Produkte und oder Dienstleistungen des Unternehmens. Für jede Social- Media-Marketing-Kampagne kann ein wiederkehrender Kreislauf angesetzt werden. Die folgende Abbildung zeigt den Kreislauf einer solchen Kampagne, um die Optimierung der Marketingmaßnahmen vornehmen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kreislauf des Social-Media-Marketings

Quelle: In Anlehnung an: Ceyp, M. et al. (2013), S. 20.

Zunächst erfolgt die Zielfestlegung, welche die Basis für die weitere Vorgehensweise bildet. Ein Ziel kann bspw. die Generierung von 10.000 neuen Fans in dem jeweils ausgesteuerten sozialen Netzwerk sein. Anschließend erfolgt eine Situationsanalyse auf der Grundlage bereits erfolgter Unternehmensaktivitäten im Social-Media-Marketing Bereich, um vorab Optimierungspotentiale erkennen und ausnutzen zu können. Bei der Strategieentscheidung werden erfolgskritische Faktoren, wie Zeit, Kosten, Änderbarkeit, Regionalität oder auch Glaubwürdigkeitselemente festgelegt. Bei der operativen Durchführung werden die geplanten Maßnahmen anhand der Strategieentscheidung implementiert. Abschließend erfolgt das Erfolgscontrolling, um eine realistische Einschätzung der Zielerreichung durchführen zu können.⁹³

Social-Media-Marketing wird häufig als Empfehlungsmarketing verstanden. Die Nut- zung der viralen Effekte und der hohen Reichweite ist ein Grund, warum Social-Media- Marketing an Relevanz hinzugewonnen hat. Es handelt sich um den dynamischen Teil des Social-Media-Marketings, der durch das Unternehmen lediglich initiiert wird. Zu- dem enthält es statische Elemente, wie die Implementierung der Corporate Identity, die analog zu den Unternehmensrichtlinien umgesetzt wird. Bei einer Verschiebung der Nutzer in andere soziale Medien, wird das Social-Media-Marketing in Zukunft eine große Rolle spielen, denn das Verständnis des Kunden in der Interaktion mit dem Un- ternehmen hat sich verändert. Eine Kommunikation auf Augenhöhe ist die Bedingung, um Kunden weiterhin erreichen zu können. Diesem Verständnis versuchen Unterneh- men auch mit dem Social-Media-Marketing gerecht zu werden.

2.9 Veränderungen für Unternehmen durch Social Media

2.9.1 Personalmanagement mit Social Media

Nutzer des Social Webs informieren sich in den sozialen Medien über Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen, wie bereits in den Kapiteln zuvor angesprochen. Durch Auftritte der Unternehmen in Social Media haben Nutzer, Interessenten und Kunden die Möglichkeit direkt und aktiv mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Auf der ande- ren Seite können Unternehmen Social Media Plattformen nutzen, um sich positiv zu präsentieren und gezielt Bewerber zu akquirieren. Unternehmen haben in jüngster Ver- gangenheit begonnen sich vermehrt auf die Personalentwicklung durch Social Media Plattformen einzulassen. Bei der Personalentwicklung entscheidet der menschliche Fak- tor bei der Auswahl des Unternehmens durch einen Bewerber und anders herum, denn durch die Möglichkeit der Kommunikation in der gewohnten Umgebung eines potenti- ellen Bewerbers senkt die Hemmschwelle für eine Kommunikationsaufnahme.⁹⁴

Durch den demografischen Wandel verstärkt sich der „War for talents“⁹⁵ und dieser Kampf um die besten Mitarbeiter wird in Zukunft vor allem in den sozialen Netzwerken stattfinden.⁹⁶ Zu unterscheiden sind für Unternehmen die drei Hauptausprägungen der Bewerber. Es wird in diesem Zusammenhang von „Baby Boomern“, die eher auf klassi- sche Kanäle vertrauen, von der Generation X, die digitale Angebote mit Personalbera- tungen kombinieren und von der Generation Y gesprochen, die soziale Netzwerke und Empfehlungen sowie das Unternehmensimage stark in die Auswahl des Arbeitgebers einfließen lassen.⁹⁷ Unternehmen versuchen die Aufmerksamkeit der Social-Media- affinen, potentiellen Bewerber durch die Bildung einer Arbeitgebermarke (Employer Branding) auf sich zu lenken. Das Ziel des Employer Brandings ist es, die Position ei- nes bevorzugten Arbeitgebers einzunehmen, um dadurch Vorteile im Kampf um Be- werber zu erlangen.⁹⁸

Diese Veränderungen für Unternehmen in der Personalentwicklung und -beschaffung haben Unternehmen dazu veranlasst sich erst auf Onlineverfahren umzustellen und anschließend soziale Plattformen zusätzlich mit einzubeziehen. Durch die steigende Bedeutung von Social Media haben Unternehmen aktuelle Mitarbeiter geschult und externe Social Media Experten hinzugewonnen. Das bedeutet heute, dass jedes zehnte deutsche Unternehmen Mitarbeiter beschäftigt, die sich gezielt um die Firmenaktivitäten im Social Web kümmern. Fast jedes zweite Unternehmen mit mehr als 50 Mio. € Jahresumsatz leistet sich eigene Social Media Experten.⁹⁹

Mit Hilfe der Social-Media-Experten können Unternehmen ihre Bemühungen um quali- fizierte Bewerber ins Social Web verlagern, wie die folgende Abbildung anhand der Douglas Holding AG verdeutlicht. Potentielle Bewerber können auf der Facebook- Karriereseite Videos, Fotos und weiterführende und direkte Informationen zum Unter- nehmen einholen. Die vorliegenden Informationen werden durch die Einbindung eines „Azubi-Blogs“ erweitert.

[...]

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¹ Vgl. Brexendorf, T.O., Henkel, S. (2012), S. 17.

² Vgl. O.V. (2013a), o.S.

³ Vgl. O.V. (2013b), o.S.

⁴ Vgl. O.V. (2013c), o.S.

⁵ Vgl. Heinemann, G. (2010a), S. 232.

⁶ Vgl. Meier, A., Stormer, H. (2012), S. 2.

⁷ Vgl. Röll, M. (2003), o.S.

⁸ Vgl. Ahrholdt, D. (2009), S. 7.

⁹ Vgl. Bliemel, F. et al. (2000), S. 2.

¹⁰ Vgl. Wirtz, B.W. (2010), S. 249.

¹¹ Vgl. Meier, A., Stormer, H. (2008), S. 28.

¹² Schwarze, J., Schwarze S. (2002), S. 35.

¹³ Vgl. Brüne, K. et al. (2009), S. 93.

¹⁴ Old Economy bezeichnet die klassischen Wirtschaftszweige, wie z.B. die Automobil-, Bau- oder Che- miebranche, die notwendige Geschäftsprozesse ursprünglich ohne internetbasierte Anwendungen entwor- fen haben.

¹⁵ Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 22.

¹⁶ Diekmann, M. (2013), Interview.

¹⁷ Vgl. Heinemann, G., Pütmann, R. (2010), S. 327.

¹⁸ Vgl. ebd. (2010), S. 327.

¹⁹ Vgl. Knollmann, T. (2011), S. 312.

²⁰ Vgl. Kirchgeorg, M. (2013), o.S.

²¹ Vgl. Lammenett, E. (2012), S. 281.

²² Vgl. Meier, A., Stormer, H. (2008), S. 96.

²³ Vgl. Meier, A., Stormer, H. (2008), S. 84.

²⁴ Vgl. Bagusat, A., Hermanns, A. (2008), S. 55.

²⁵ Vgl. Kreutzer, R.T. (2012), S. 101 ff.; Kollmann, T. (2011), S. 315.; Meier, A., Stormer, H. (2008), S. 116 ff.

²⁶ Vgl. O.V. (2013k), o.S.

²⁷ Vgl. Knollmann, T. (2011), S. 41.

²⁸ Vgl. Meier, A., Stormer, H. (2008), S. 26.

²⁹ Vgl. O.V. (2012a), S. 9f.

³⁰ Vgl. Albers, S. et al. (2000), S. 35.

³¹ Vgl. Schneider, G.P. (2009), S. 16.

³² Vgl. Gruber, T. (2013), S. 99.

³³ Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 513.

³⁴ Vgl. Graf, J. (2012), o.S.

³⁵ Vgl. Gruber, T. (2013), S. 111.

³⁶ Vgl. Boersma, T. (2010), S. 31.

³⁷ Vgl. Wurm, C. (2013), Interview.

³⁸ Vgl. Meier, A., Stormer, H. (2008), S. 182.

³⁹ Vgl. ebd. (2008), S. 182.

⁴⁰ Vgl. Lammer, T. (2006), S. 2.

⁴¹ Grundgesamtheit der Befragung: n = 1.060.

⁴² Vgl. Weinfurter, S. et al. (2013), o.S.

⁴³ Vgl. ebd. (2013), o.S.

⁴⁴ Vgl. Lamprecht, S. (2013), o.S.

⁴⁵ Vgl. Köcher, M.-M. (2005), S. 7.

⁴⁶ Vgl. Heinemann, G. (2010a), S. 181.

⁴⁷ Vgl. Geimer, H. (2012), o.S.

⁴⁸ Vgl. O.V. (2013d), o.S.

⁴⁹ Vgl. Schmeken, G.M. (2007), S. 25.

⁵⁰ Vgl. Köcher, M.-M. (2005), S. 15.

⁵¹ Vgl. Heinemann, G. (2010a), S. 125 ff.

⁵² Vgl. O.V. (2013d), o.S.

⁵³ Vgl. Kollmann, T. (2011), S. 352.

⁵⁴ Vgl. ebd. (2011), S. 353.

⁵⁵ Vgl. Wirtz, B.W. (2010), S. 258 ff.

⁵⁶ Vgl. Heinemann, G. (2010b), S. 12.

⁵⁷ Vgl. Heinemann, G. (2010b), S. 13.

⁵⁸ Vgl. ebd. (2010b), S. 13 f.

⁵⁹ Vgl. O.V. (2013l), o.S.

⁶⁰ Vgl. Heinemann, G. (2010b), S. 12 f.

⁶¹ Vgl. Hermes, O. (2013), S. 229.

⁶² Vgl. Rossmann, A., Sonntag, R. (2013), S. 150.

⁶³ Vgl. Grabs, A., Bannour, K.-P. (2011), S. 21.

⁶⁴ Vgl. Bruhn, M., Hadwich, K. (2013), S. 5.

⁶⁵ Vgl. ebd. (2013), S. 5.

⁶⁶ Vgl. Clement, R., Schreiber, D. (2013), S. 408.

⁶⁷ Vgl. Hermes, O. (2013), S. 230.

⁶⁸ Vgl. O.V. (2012b), S. 7 f.

⁶⁹ Vgl. ebd. (2012b), S. 21.

⁷⁰ Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 414 f.

⁷¹ Vgl. Reder-Heymann, D. (2011), S. 31.

⁷² Vgl. Pohlmann, M. (2010), S. 164 f.

⁷³ Vgl. Langner, S. (2009), S. 52.

⁷⁴ Vgl. Dörr, F. (2010), S. 34.

⁷⁵ Vgl. Altobelli, C.F., Sander, M. (2013), S. 572 f.

⁷⁶ Vgl. O.V. (2011), S. 4; Vgl. O.V. (2013e), o.S.

⁷⁷ Vgl. Weinberg, T. (2011), S. 167; Vgl. Grabs, A., Bannour, K.-P. (2013), S. 26; Vgl. Fiege, R. (2012), S. 18 ff.

⁷⁸ Vgl. Schlüter, T., Münz, M. (2010), S. 59.

⁷⁹ Vgl. Kneidinger, B. (2010), S. 59.

⁸⁰ Vgl. O.V. (2013f), o.S.

⁸¹ Vgl. O.V. (2013g), o.S.

⁸² Vgl. O.V. (2013h), o.S.

⁸³ Vgl. O.V. (2011), S. 4.

⁸⁴ Vgl. Leistert, O., Röhle, T. (2011), S. 9.

⁸⁵ Vgl. Kirkpatrick, D. (2010), S. 287.

⁸⁶ Vgl. Heymann-Reder, D. (2011), S. 111.

⁸⁷ Vgl. Weinberg, T. (2011), S. 63.

⁸⁸ Vgl. Fittkau, S., Reinhardt, C.-J. (2013), S. 149.

⁸⁹ Vgl. Grabs, A., Bannour, K.-P. (2011), S. 38.

⁹⁰ Vgl. Göbbel, T. et al. (2012), S. 42.

⁹¹ Vgl. Weinberg, T. (2011), S. 4.

⁹² Vgl. ebd. (2011), S. 29.

⁹³ Vgl. Ceyp, M., Scupin, J.-P. (2013), S. 20.

⁹⁴ Vgl. Heymann-Reder, D. (2011), S. 38 f.

⁹⁵ „War for talents“ bezeichnet den Kampf der Unternehmen um die besten BewerberInnen

⁹⁶ Vgl. Kolmer, U. (2012), o.S.

⁹⁷ Vgl. Arnold, H. (2012), S. 17.

⁹⁸ Vgl. Bruhn, M., Hadwich, K. (2013), S. 131.

⁹⁹ Vgl. Lumma, N. et al. (2013), S. 27.