Mitarbeitereinstellungen ändern? Zur Einsatzmöglichkeit von TQM-Werkzeugen in der Organisationsentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen und –abgrenzung
2.1 Organisationsentwicklung
2.2 Total Quality Management
2.3 TQM als Instrument der Organisationsentwicklung

3 Ableitung der Variablen
3.1 TQM Intervention: Training und Weiterbildung
3.2 TQM Intervention: Qualitätszirkel
3.3 TQM Intervention: Selbstbewertung
3.4 Hypothesenbildung

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Teilnehmer und Gang der Untersuchung
4.2 Variablen und Modellstruktur
4.2.1 Variable: Einstellung zu TQM
4.2.2 Variable: Unterstützung durch die Laborleitung
4.2.3 Variable: Verbundenheit mit dem Labor
4.2.4 Variablen: TQM Intervention
4.2.5 Variable: Wahrgenommene Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung beitragen zu können
4.3 Datenanalyse
4.4 Ergebnisse und Kritik

5 Implikationen für die Organisationsentwicklung

6 Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Fragebogen

Daten aus der Befragung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich der Betriebsergebnisse in der Reifephase

Abbildung 2: Vergleich der Gesamtergebnisse für t1 und t2

Abbildung 3: Veränderung durch OE in Schlüsselbereichen der Organisation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Itemskalen im Fragebogen

Tabelle 2: Mittelwerte für die Itemskalen zu t1 und t2

Tabelle 3: Korrelation zwischen den Werten beider Messwertreihen

Tabelle 4: Spaerman-Rang-Korrelation für t1 und t2

Tabelle 5: Ergebnisse der Korrelationsanalyse zu den Zeitpunkten t1 und t2

Tabelle 6: Signifikanz der Unterschiede der Bewertungen, t-Test

Formeln

Formel 1: Formel des t-Tests bei abhängigen Stichproben
(Signifikanz der Unterschiede)

1 Einleitung

Obwohl Total Quality Management (TQM) sich als ein Instrument zur Effektivitäts­steigerung in Organisationen etabliert hat, kann der tatsächliche Nutzen eines sol­chen Systems nur durch den Implementierungsprozess nachgewiesen werden (Whelan-Berry, Gordon und Hinings 2003). Die Aufgabe dieser Arbeit ist es Schlüsselaspekte der Organisationsentwicklung in Bezug zu TQM zu setzen und anhand einer empirischen Untersuchung aufzuzeigen, ob TQM Interventionen im Bereich der Organisationsentwicklung Mitarbeitereinstellungen zu der Thematik TQM ändern. In einem ersten Schritt wird der Kontext zwischen TQM und Organi­sationsentwicklung geschaffen sowie die Begriffe definiert und abgegrenzt. TQM wird in dieser Arbeit als Instrument der Organisationsentwicklung verstanden. Die Einführung von TQM bedeutet umfassende Veränderung, also Entwicklung im Un­ternehmen (Whelan-Berry, Gordon und Hinings 2003). Inwieweit die Instrumente des TQM nicht nur Prozesse und Strukturen im Unternehmen verändern, sondern auch Einfluss auf die Einstellung von Mitarbeitern haben, wird beispielhaft für die Maßnahmen Training und Weiterbildung, Qualitätszirkel und Selbstbewertung er­hoben.

Während TQM sich noch in den Randgebieten der wissenschaftlichen Forschung befindet, ist die praxisorientierte Literatur aufgeblüht und hat den Markt mit zahlrei­chen Handbüchern, Rezepten und praktischen Anleitungen zur Umsetzung berei­chert (Coyle-Shapiro 2002). Erste kritische Artikel zu der Thematik TQM vertreten die Meinung, dass es sich hierbei um ein reines „Modekonzept“ handelt. Dennoch kann man davon ausgehen, dass auch wenn die gängigen Qualitätskonzepte mit der Zeit kommen und gehen, die zugrunde liegenden Prinzipien doch beständig sind (Murphy 1998). Die empirische Forschung zu TQM zeigt gemischte Resultate in Bezug auf die Wirksamkeit des Systems. Einige Veröffentlichungen zeigen, dass die Anwendung von TQM und TQM Interventionen die Leistung von Organisationen verbessert, andere können einen solchen Effekt nicht nachweisen (Walgenbach 2000; Spector 2000, 288). Neuere Untersuchungen (Hendricks und Singhal 2000) zeigen zumindest für den finanziellen Sektor einer Organisation die Vorteile einer TQM-Einführung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergleich der Betriebsergebnisse in der Reifephase

Die übrigen, eher inkonsistenten Ergebnisse können darauf zurückzuführen sein, dass der Einstellungsänderung der Mitarbeiter in einer TQM implementierenden Organisation bisher zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Mehrere Autoren haben bereits darauf hingewiesen, dass die Unmöglichkeit die Organisationskultur nachhaltig auf TQM auszurichten ein entscheidender Faktor dafür sein kann, dass eine Veränderung wie TQM im Unternehmen scheitert. Sie weisen darauf hin, dass Motivation und Commitment zu einer solchen Veränderung die kritischen Erfolgs­faktoren für die Einführung von TQM sind (Malorny 1999; Zink 1995; Seghezzi 1996, Bungard 2002). Eines der Grundprinzipien von TQM besagt, dass Verände­rung innerhalb einer Organisation einerseits durch Schulung, andererseits durch die kontinuierliche Unterstützung der Implementierung durch die Führungskräfte erreicht wird (Whelan-Berry, Gordon und Hinings 2003).

Das Ziel dieser Arbeit ist es die Auswirkung dreier Methoden zur Änderung der Einstellung von Mitarbeitern zu kontinuierlicher Verbesserung zu untersuchen. Es soll der Frage nachgegangen werden, ob Schulung, Qualitätszirkelarbeit und Selbstbewertungen im Unternehmen die Einstellung der Mitarbeiter zu TQM verän­dern.

2 Begriffsdefinitionen und –abgrenzung

Mitarbeiter von Organisationen haben alle ihre eigenen Geschichten zu den Einfüh­rungen neuer Programme, Techniken, Systeme oder Paradigmen, um ein Mode­wort zu verwenden. Üblicherweise werden solche Entwicklungen mit einer Mi­schung aus Zynismus und Enttäuschung beschrieben: eine Führungskraft hatte eine “tolle Idee” (z.B. basierend auf Kostendruck oder wirtschaftlicher Bedrohung des Unternehmens), vertritt sie mit Enthusiasmus und besteht auf einer sofortigen Implementierung (Kotter und Cohen 2002). Das resultierende Veränderungspro­gramm löst sehr wahrscheinlich die Erwartungshaltung bei den Mitarbeitern des Unternehmens aus, dass die Dinge sich zum Besseren wenden und dass das Ma­nagement Input seitens der Betroffenen wünscht und fördert (Wiendieck und Maas 1991). Das Programm wird angekündigt, Projektpläne werden erstellt und langsam geht das Unternehmen wieder zum Tagesgeschäft über. Das Management be­schuldigt die nicht kooperierenden Mitarbeiter, und die Mitarbeiter beklagen die mangelnde Einbindung der Führungskräfte. Unglücklicherweise wendet sich dann aller Unmut im Unternehmen gegen die Veränderung bzw. das Programm. Aussa­gen wie „wir haben es mit Teambildung probiert (oder Qualitätszirkel o.ä.) und es hat nicht funktioniert“ sind dann nicht unüblich (Whelan-Berry, Gordon und Hinings 2003). Veränderungsprozesse im Unternehmen funktionieren, wenn sie sorgfältig geplant und implementiert werden. Jede Organisation ist unterschiedlich, daher können Standardprogramme oder Baukastenlösungen nicht greifen (Coyle-Shapiro 2002). Systematische Organisationsentwicklung ist ein Weg zur Verbesserung, TQM ist integraler Baustein dazu (Kotter 1996). In den folgenden Abschnitten wer­den die Begriffe erläutert und in Zusammenhang gebracht.

2.1 Organisationsentwicklung

Der aus dem amerikanischen stammende Begriff "Organization Development" bzw. „Organizational Change“, lässt vermuten, dass es sich hierbei nur um rein Organi­satorisches handelt. Der Begriff Organisation enthält unterschiedliche Verständnis­ebenen, die nachfolgend kurz erläutert werden.

Organisation im engeren Sinn ist die Koordinierung und die innere Ordnung eines Systems, die ein einwandfreies Funktionieren gewährleisten soll. Ein Unternehmen hat eine Struktur, eine Gliederung, also eine "Organisation". Dies bezeichnet man auch als Ablauf- und Aufbauorganisation. Damit beschäftigt sich in einem Unter­nehmen die Geschäftsleitung oder eine Organisationsabteilung (Staehle 1999, 414f.).

Unter "Organisation" im weiteren Sinn, versteht man ein soziales System, z.B. eine Institution die am Markt und in der Gesellschaft ein gewisses Eigenleben führt (Prott 2001, 144). Ein Unternehmen ist eine Organisation (Staehle 1999).

Wenn von Organisationsentwicklung (OE) gesprochen wird, wird Organisation im umfassenden Sinn verstanden als ein sozio-technisches System, dass sich mit den Gegebenheiten der Umwelt - Markt, Gesellschaft, Technik usw. - auseinanderset­zen muss (Whelan-Berry, Gordon und Hinings 2003).

Ein Versuch der möglichen Erklärung ist folgender: OE ist ein neuer Weg zur Ent­wicklung von Organisationen mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt (Kotter 1996; Weick 2001). Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisa­tion und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen (Staehle 1999, 922f.).

Die GOE (2003) versteht Organisationsentwicklung als einen längerfristig ange­legten, umfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).

Unter „Qualität des Arbeitslebens“ bzw. „Humanität“ im Arbeitsbereich versteht die GOE (2003) nicht nur materielle Existenzsicherung, Gesundheitsschutz und per­sönliche Anerkennung, sondern auch Selbständigkeit (angemessene Dispositions­spielräume), Beteiligung an den Entscheidungen sowie fachliche Weiterbildungs- und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.

2.2 Total Quality Management

Nach der DIN EN ISO 8402 wird TQM definiert als "eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode, die Qualität in der Mittelpunkt stellt und durch das Zufriedenstellen der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft abzielt" (DIN 2001). Sie basiert auf dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung.

TQM erfordert eine das ganze Unternehmen erfassende gelebte Qualitätsphiloso­phie, dabei ist der Qualitätsbegriff umfassend gemeint, nicht nur die Produkt- und die Servicequalität, sondern auch die Qualität im Hinblick auf die Belange der Mit­arbeiter, der Umwelt und der Gesellschaft (DGQ 1999).

Die Zielkriterien aus DIN ISO 8402 sind in die Leitsätze des Unternehmens zu in­tegrieren:

- Kundenzufriedenheit
- Nutzen für die Gesellschaft
- Zeit
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Qualität
- Kosten

Durch die Implementierung sollen sich folgende Bereiche verbessern (Zink 1998):

- Der Nutzen wird für alle Interessengruppen erhöht, d.h. für Kunden, Mitarbeiter, das Unternehmen und die Gesellschaft.
- Systematische Entscheidungen können vorbereitet und Abläufe nach Schwachstellen untersucht werden.
- Beteiligung und Qualifizierung von allen Mitarbeitern.
- Mit einem TQM-System wird die Erfüllung der Qualitätsforderungen auf jeder Stufe der Geschäftsprozesse gewährleistet.

2.3 TQM als Instrument der Organisationsentwicklung

Module zur Belebung von Total Quality Management (TQM)-Prinzipien und Maß­nahmen zur Organisations- und Personalentwicklung sind eng miteinander verbun­den (Ulich 2001). Die Belebung der drei TQM-Prinzipien "Prozess-, Mitarbeiter- und Kundenorientierung" (Malorny 1999) fördert Organisationsentwicklung, und ande­rerseits ist TQM ohne Organisationsentwicklung nicht möglich. Die Umsetzung ei­nes TQM-Ansatzes in einer Organisation benötigt veränderte, also entwickelte strukturelle und personelle Rahmenbedingungen und stellt Herausforderungen, denen nicht kurzfristig begegnet werden kann (Zink 1995).

Kotter (1996, 21, Kotter und Cohen 2002) nennt aus dem Bereich der Organisa­tionsentwicklung folgende erfolgskritische Elemente für einen erfolgreichen Wan­del:

1. Die Notwendigkeit, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen.
2. Die Schaffung eines verantwortlichen Leitungsausschusses, besetzt mit kompetenten Führungspersönlichkeiten.
3. Die Entwicklung einer Vision und Strategie.
4. Die Kommunikation von Vision und Strategie mit allen zur Verfügung stehen­den Mitteln.
5. Die Ermächtigung ("Empowerment") der Mitarbeiter - d.h. die Abgabe von Entscheidungsbefugnissen an sie.
6. Das kurzfristige Erwirken von Erfolgen - die Nachricht über Erfolge muss schnell und flächendeckend verbreitet werden.
7. Die Konsolidierung der Erfolge mit dem Ziel der Beschleunigung des Projek­tes - Stimulation weiterer Veränderungen.
8. Die Verankerung der neuen Ansätze in der Unternehmenskultur, damit die Veränderung überleben kann.

Diese kritischen Erfolgsfaktoren stimmen mit den Grundsätzen des TQM überein und verdeutlichen die wechselseitige Verschränkung von TQM und Organisations­entwicklung bzw. machen TQM zu einem breit angelegten facettenreichen und umfassenden Organisationsentwicklungsinstrument (Muchinsky 1999).

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