Modelo de Gestión Balanced Scorecard para mejorar la calidad de servicio de atención al cliente

ÍNDICE

Agradecimiento

Declaratoria de Autenticidad

Presentación

Resumen

Abstract

CAPÍTULO I
Introducción

CAPÍTULO II
Marco Metodológico
2.1 Variables
2.2. Operacionalización de las Variables
2.3 Metodología
2.4 Tipo de estudio
2.5 Diseño
2.6 Población, muestra, muestreo
2.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
2.7.1 Validez del instrumento
2.7.2 Confiabilidad del instrumento
2.8 Método de análisis de datos

CAPÍTULO III
Resultados
3.1 Resultados obtenidos en el grupo control
3.2 Resultados obtenidos por dimensiones en el Grupo Control
3.3 Resultados obtenidos en el grupo experimental
3.4 Resultados obtenidos por dimensiones en el Grupo experimental
3.5 Comparación de resultados entre el GC y el GE
3.5.1 Validación de la hipótesis general

CAPÍTULO IV
Discusión

CAPÍTULO V
Conclusiones

CAPÍTULO VI
Recomendaciones

CAPÍTULO VII
Referencias Bibliográficas
Anexo N° 1: Matriz de consistencia de la investigación
Anexo N° 2: Matriz de Operacionalización de variable
Anexo N° 3: Instrumento de recolección de datos
Anexo N° 4: Matriz de validación del instrumento
Anexo N° 5 Fichas de validación
Anexo N° 6: Autorización
Anexo N° 7: Propuesta de Modelo Balaced Scorecard

Artículo Científico

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla N° 3.1 Niveles de frecuencia del Pre y post test Grupo Control

Fig. 3.1 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Tabla N° 3.2 Datos Estadísticos del Pre y post test Grupo Control

Tabla N° 3.3 Prueba de Hipótesis

Tabla N° 3.4 Frecuencia de Pre y post test Grupo Control organizado por dimensiones

Fig. 3.2 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Tiempo de Atención

Fig. 3.3 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Límite de Funciones

Fig. 3.4 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Coordinación de actividades

Fig. 3.5 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Procesos administrativos

Tabla N° 3.5 Datos estadísticos del Pre y Post test del Grupo control organizado por dimensiones

Tabla N° 3.6 Prueba de Hipótesis por dimensiones

Tabla N° 3.7 Niveles de frecuencia obtenidos en el pre y post test del Grupo Experimental

Fig. 3.6 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles

Tabla N° 3.9 Datos estadísticos obtenidos del pre y post test del grupo experimental

Tabla 3.9 Prueba de hipótesis

Tabla N° 3.11 Frecuencias obtenidas en el prey post test del grupo experimental organizado por dimensiones

Fig. 3.7 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Tiempo de atención

Fig. 3.8 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Límite de funciones

Fig. 3.9 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Coordinación de actividades

Fig. 3.10 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia. Dimensión: Procesos administrativos

Tabla N° 3.12 Datos estadísticos obtenidos en el pre y post test del grupo control ordenado por dimensiones

Tabla N° 3.13 Prueba de hipótesis por dimensiones

Tabla N° 3.14 Cuadro comparativo de la distribución de frecuencia a

Tabla N° 3.15 Resultados estadísticos de ambos grupos

AGRADECIMIENTO

A la Universidad César Vallejo en la Escuela de Post Grado, porque gracias a este programa los profesionales podemos ir superándonos cada día con una educación de calidad y acorde a las posibilidades económicas actuales.

Al Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado “Juan Bosco de Huánuco”, porque me facilitaron la información necesaria para el desarrollo de la presente investigación.

A los alumnos del de las Especialidades de Computación e Informática, Secretariado Ejecutivo y Contabilidad, porque gracias a su apoyo y al tiempo brindado se pudo realizar este trabajo de investigación.

El Autor

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

Yo, Christian Paolo Martel Carranza, estudiante del Programa de Doctorado con mención en Administración de la Educación de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI N° 41905365, con la tesis titulada “Modelo de Gestión Balanced Scorecard para mejorar la calidad de servicio de atención al cliente”.

Declaro bajo juramento que:

1. La tesis es de mi autoría.

2. He respetado las normas internacionales de citas para las fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

3. La tesis no ha sido autoplagiada, es decir no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.

4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sosteniéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

Huánuco, Febrero de 2014.

Christian Paolo Martel Carranza

PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de elaboración y sustentación de Tesis de la Facultad de Educación, sección de Postgrado de la Universidad “Cesar Vallejo”, para elaborar la tesis de Doctorado en Educación con mención en Administración de la Educación, presento el trabajo de investigación denominado: “Modelo de gestión Balanced Scorecard para mejorar el servicio de atención al cliente”.

En la investigación mencionada se describe la relación en la aplicación del modelo de Balanced Scorecard y el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.

Se trabajó con una muestra de 90 estudiantes los cuales fueron seleccionados de manera No Probabilística de una población total de 290 estudiantes. La muestra fue sometida a un proceso de gestión denominado Balanced Socrecard. Para la comprobación del desarrollo de la investigación se usó un cuestionario el cual cuenta con 20 ítems y fue aplicada al inicio y al final del trabajo investigativo.

El primer capítulo se refiere a la introducción, donde se hace referencia a los antecedentes y fundamentación científica, justificación, problema, hipótesis y objetivos.

El segundo, trata del marco metodológico, que contiene las variables y su operacionalización, metodología, tipo de estudio, diseño, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos y métodos de análisis de datos.

El tercer capítulo se refiere a los resultados, el cuarto a la discusión, el quinto a las conclusiones el sexto a las recomendaciones y el séptimo a las referencias bibliográficas. Finalmente se tiene los anexos.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.

El autor

RESUMEN

La presente investigación titulada : “Modelo de Gestión Balanced Scorecard para mejorar la calidad de servicio de atención al cliente” , se describe la relación en la aplicación del modelo de Balanced Scorecard y el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.

Se trabajó con una muestra de 90 estudiantes, 45 para el grupo control y 45 para el grupo experimental los cuales fueron seleccionados de manera No Probabilística de una población total de 290 estudiantes. La muestra fue sometida a un proceso de gestión denominado Balanced Scorecard. Para la comprobación del desarrollo de la investigación se usó un cuestionario el cual cuenta con 20 ítems y fue aplicada al inicio y al final del trabajo investigativo.

En el resultado se tiene que, se acepta la hipótesis de investigación: La aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente el servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco 2013, ya que en la prueba de hipótesis de muestras relacionadas (pre y post test del grupo experimental) la t calculada (tc= 4,51) es mayor que la t tabulada o crítica (tt= 1,68). Siendo la conclusión más importante que el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente el servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco, ya que los que se sometieron a dicho programa, obtuvieron una mejoría en el servicio de atención; en comparación a los que no se sometieron al indicado modelo, los cuales se mantuvieron en promedio.

PALABRAS CLAVE: Balanced Scorecard, calidad, servicio, cliente, gestión administrativa, atención al cliente, límite de funciones, coordinación de actividades, procesos administrativos.

ABSTRACT

In the investigation the relationship mentioned in implementing the Balanced Scorecard model and customer service in the Technological Institute of Higher Education Private John Bosco -2013 Huanuco described.

We worked with a sample of 45 employees who were not selected to Probabilistic of a total population of 290 reviewers. The sample was subjected to the application of the model called Balanced Scorecard. To test the development of research a questionnaire which has 20 items and was administered at the beginning and end of the research work was used.

The result is that the research hypothesis Applying Balanced Scorecard model significantly improves customer service in the Juan Bosco Institute of Huanuco 2013 , as in the hypothesis test of related samples ( pre and post accepted test of the experimental group ) the calculated t ( tc = 4.51) is greater than the tabulated t or critical ( tt = 1.68) . Being the most important conclusion that the Balanced Scorecard management model significantly improves customer service in the Juan Bosco Institute of Huanuco , since those who underwent the program , showed improvements in the service ; compared to those who were subjected to the indicated program remained on average.

KEYWORDS: Balanced Scorecard, quality, service, customer, management, customer service and limit functions, coordinating activities, administrative processes.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

Para la presente investigación se tomó como referencia a nivel internacional las siguientes investigaciones:

Quiva (2006), realizó la investigación titulada Balanced Scorecard ó Cuadro de Mando Integral y la Gestión Estratégica en las empresas metalmecánicas, realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados, Maracaibo; Venezuela donde se sintetiza la calidad de la gestión estratégica bajo el carácter del Balanced Scorecard, donde la organización debe crear lineamientos efectivos para alcanzar sus metas de diferentes índoles, pero al fin y al cabo será la premisa podrá establecer las mediciones a través de los indicadores que arrojarán los resultados de los logros obtenidos.

Este estudio, el cual fue desarrollado bajo un enfoque de investigación proyectista en la modalidad de investigación prospectiva, descriptiva y de campo, de diseño experimental. Con muestra un total de 100 empresas del estado Zulia. Para la recolección de la información utilizó un instrumento tipo encuesta Lickert, conformada por 55 ítems.

Los resultados se traducen en la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, el aprendizaje estratégico como aspecto innovador del Cuadro de Mando Integral convirtiéndose este en un sistema de gestión estratégica, construye una relación de causa – efecto, induciendo hacia una concepción de un sistema dinámico, facilitando la definición de los inductores de actuación y las iniciativas relacionadas, que no sólo miden sus cambios sino que también lo apadrinan.

Facilita la formación de equipos de gestión, de monitoreo de la actuación, dando origen a la comprobación de las hipótesis formuladas y su formación, el doble bucle. Estas capacidades de las empresas para desarrollar, movilizar y explotar sus activos intangibles, dentro de la dinámica de las nuevas tendencias gerenciales, se han convertido en la columna que sustenta su permanencia y crecimiento. Estos activos intangibles han llegado a ser más importantes que aquellos que conocemos como tangibles (Capital de trabajo y activos fijos), estos sólo centran su atención en el retorno de la inversión o el valor económico agregado midiendo los resultados de la gestión empresarial de ayer y su condición actual, sin poder decir nada acerca de la capacidad de la empresa para poder enfrentar retos futuros con éxito.

Del mismo modo este estudio citado anteriormente contribuye a esta investigación desde el punto de vista del control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz. Aspectos no formales del control. Los Cuadros de Mando. Fases sus fases de instrucción y los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento.

Velásquez (2007), realizó el trabajo de grado El Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la innovación de las organizaciones globalizadas. Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) Maracaibo; Venezuela. Donde en una investigación de tipo descriptiva, transaccional y de campo, plantea que los Sistemas Balanceados de Indicadores proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de mantenimiento de activos.

Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores del negocio. Este antecedente, aporta a la investigación teórica y metodológicamente una información valiosa que sirven para sustentar la variable en estudio.

Valero, (2007), la investigación se titulo Diseño de un Sistema Balanceado de Indicadores para la Superintendencia de Gas de Pequiven, se propone la creación de un sistema balanceado de indicadores que disciplinen la organización recién creada para ese entonces que sirvan como referencia para el logro de las metas del negocio, a través del compromiso entre todos y cada uno de los integrantes de la empresa, logrando la potenciación del aprendizaje organizacional mediante la retroalimentación continua en la búsqueda de los mejores resultados.

Esta investigación se denominó proyecto factible, se desarrollo en tres fases principales desde la selección de la información, su análisis y la formulación del modelo operativo propuesto. Se propuso la implantación del sistema balanceado de indicadores que permitiera la medición financiera de la organización enlazando los indicadores con la estrategia global de la organización. La investigación citada guía al investigador a orientar el soporte teórico para así sustentar los objetivos planteados.

Rodríguez (2007), presentó su trabajo de grado titulado Aplicación del Sistema Balanceado de Indicadores en las áreas logísticas y atención al cliente de la cervecería modelo POLAR realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maracaibo; Venezuela, donde se estableció la importancia de medir el desempeño en las áreas logísticas para así cumplir con las expectativas del cliente.

Es así donde en su investigación de carácter descriptiva, no experimental de campo. Plantea que el sistema balanceado de indicadores permite monitorear y medir el progreso mediante la utilización efectiva de los indicadores utilizada como una estrategia gerencial. De igual forma la investigación antes descrita aporta a este trabajo de investigación la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de satisfacción denominándolo así indicadores principales. Además del aporte teórico y metodológico que sirven de apoyo a la investigación.

Suárez (2007), realizó una investigación titulada “Desempeño gerencial y calidad de servicio en la atención al cliente en los centros ambulatorios de salud”, cuyo objetivo fue determinar la relación entre desempeño gerencial y calidad de servicio en los centros ambulatorios de salud del Municipio Lagunillas, del estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptivo, correlacional y de campo, con un diseño no experimental, transaccional descriptiva. La población estuvo conformada por 1792 sujetos, constituida por: 12 gerentes, 310 empelados (administrativo y asistencial), y 1470 usuarios de los servicios de salud, que asistieron a dichas instituciones.

Para recavar la información se aplicó un instrumento auto administrado tipo escala lickert, con 36 ítems, para la correlación de la variable se aplicó el cálculo estadístico de Pearson. Los resultados fueron analizados sobre la base de la estadística descriptiva, cuyos resultados permitieron establecer que los problemas o fallas existentes en dichas instituciones en cuanto a recursos financieros, materiales y capital humano, así como los insumos médicos hospitalarios, son responsabilidad del ente regulador de los mismos, es decir el Sistema Regional de Salud, el Ministerio de Sanidad y Desarrollo Social y el IVSS.

El rol del gerente de salud, es diligenciar que dichos recursos lleguen a la institución, en cantidad, calidad y en el tiempo oportuno requerido. Se sugiere tomar en consideración los lineamientos formulados por la investigadora, orientados al mejoramiento del desempeño gerencial y la calidad el servicio prestado en los centros ambulatorios analizados. El aporte del estudio de Suárez, a la presente investigación, esta dado en el sentido de los lineamientos de gestión que plantea, y que podrían servir de base para los lineamientos a definir en orden a la mejora de la calidad del servicio en el departamento de pagos a proveedores en Inversiones Selva, C.A.

A nivel nacional, se tomó en cuenta las investigaciones de:Quiroga (2000), realizó la investigación “ Balanced Scorecard aplicado a los clientes en la empresa Social delivery S.A”, presentado para optar el grado de doctor en la Universidad de Lima, desarrollado bajo un enfoque de investigación aplicada cuasi experimental, aplicado a una muestra de 123 clientes. Concluyendo que el Balanced Scorecard (BSC) ha probado ser una útil herramienta para la empresa. Por medio de la medición de indicadores de la actuación pasada y complementación con inductores de actuación futura, cuando está correctamente diseñado es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos del futuro. El modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en cada una de esas perspectivas es posible realizar la medición y por lo tanto la evaluación continua de performance de actuación de la empresa. Siguiendo el paralelismo propuesto entre la empresa y el individuo, se realizó la aplicación de esa estructura a cuatro perspectivas del individuo, que fueron seleccionadas por su equivalencia con las propuestas originalmente por Kaplan y Norton.

Cárdenas (2003), realizó la investigación “Balanced Scorecard aplicado a la Empresa San Juan”, presentado para optar el grado de doctor en la Universidad Nacional de Ucayali, desarrollado bajo un enfoque de investigación de tipo descriptiva no experimental transeccional de campo. Siendo la muestra objeto de estudio conformada por 209 proveedores. Concluyendo que en relación a la perspectiva Financiera, los resultados evidencias, por parte de los proveedores, que la empresa San Juan , posee una estructura financiera, así como una disponibilidad de flujo de caja que les permite, al realizar el cobro de facturas hacerlas efectivas al momento de la transacción bancaria, no reflejando esto algún inconveniente para ellos. que al asumir y evidenciar que la empresa San Juan , posee una buena estructura financiera, que debería soportar el resto de la perspectivas, se hace muy notorio como esta se encuentra aislada de lograr establecer una buena orientación al cliente a través del uso, diseño y afianzamiento de los procesos internos, orientados sobre la base de un aprendizaje y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan monitorear, así como minimizar las demoras en la atención al cliente, haciendo uso de los limites funcionales que delineen la coordinación de actividades, mediante el uso del proceso administrativo, donde la planificación, dirección, organización y control, tanto previo como a posteriori, puedan agilizar la entrega en el pago oportuno, de acuerdo a los estándares establecidos de pago por la empresa.

De Castro, (2007), en su estudio doctoral denominado “Calidad de Servicio como factor de productividad dos elementos de acción de éxito”, en la Universidad Alas Peruanas, desarrollado bajo un enfoque de investigación descriptiva de campo, no experimental aplicado a una muestra de 40 empresas, concluyó que para determinar en qué medida la calidad del servicio es elemento influyente en la productividad de los empleados de empresas públicas de Lima, está en determinar como la calidad de servicio se encuentra estrechamente ligada a la productividad organizacional generando así factores de éxito, que se traducen en ventajas competitivas para las empresas. Igualmente concluye que en la medida que las empresas faciliten excelentes condiciones en cuanto a la productividad, los elementos motivantes del individuo serán más fortalecidos, permitiéndole al mismo una mayor integración con la empresa y por ende una mejor y efectiva productividad, conclusión esta generada luego de establecer los niveles de correlación entre las variables de estudio.

Los resultados de esta investigación son de relevante aporte a la presente investigación en el hecho de que le permite visualizar al investigador, como en culturas determinadas, la atención al cliente es un factor determinante igual de productividad.

La justificación teórica se basa en que los últimos años el desarrollo de técnicas de gestión, ha originado en algunos casos, confusión en la administración, del cual la gestión administrativa, A partir de una mayor complicación, diferencia y dinamicidad que ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global cualitativo - cuantitativo, orientado a los procesos de planificación, y el control donde la estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. La Globalización ha provocado inevitables cambios en el mundo organizacional, generando particularmente impacto en las estructuras políticas y administrativas del estado, las cuales exigen modernizaciones y significativos progresos en relación a los nuevos estilos de gestión pública y privada para responder a las demandas de la sociedad, quien presenta una nueva actitud con renovada visión, por cuanto demanda de ellos servicios eficientes y responsables. Ahora bien, los nuevos estilos de gestión de la administración, requieren el uso de modernas herramientas capaces de apoyar categóricamente el mejoramiento y el cambio de las organizaciones para asumir sus nuevos roles. En ese sentido la gestión por competencias ha sido utilizada mundialmente por organizaciones de alto desempeño como una herramienta clave para alcanzar su éxito, tal es el caso de los modelos de calidad y desempeño ISO 9000 y European Quality Award, quienes introdujeron dentro de sus estándares el uso de modelos de competencias para la gestión del personal.

Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. La gestión estratégica consiste en integrar la visión de una organización, objetivos, políticas y tácticas en un todo unificado. Una vez que la visión estratégica y las políticas principales han sido identificadas, deben ser determinadas las herramientas para la aplicación, necesarias para la eficacia de la gestión de la organización.

El BSC es un conjunto de medidas claves de rendimiento, incluidas las medidas financieras y no financieras, que comprenden el rendimiento actual y los conductores de los resultados futuros. Como dice Beard, el BSC debe ser un componente de un sistema de gestión estratégica que une la misión de la entidad, los valores fundamentales y la visión para el futuro, con estrategias, objetivos e iniciativas que están expresamente diseñados para informar y motivar los esfuerzos hacia la mejora continua Kaplan y Norton (1992).

La identificación, la comunicación y la evaluación de estos indicadores de rendimiento son claves en la planificación estratégica, en traducir la estrategia en acción, y en la evaluación de desempeño.

Berrocal (2005), el servicio de atención al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta demarketing.

Para determinar cuáles son las exigencias que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da elconsumidor a cada uno. Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

El Instituto Juan Bosco de Huánuco, se encuentra ubicado en el departamento de Huánuco, cuenta con tres carreras Técnico Profesionales de Contabilidad, Secretariado Ejecutivo y Computación e Informática; fue creado en el año 1996 y desde allí forma estudiantes a nivel técnico. El instituto desde su creación ha ido incrementando su capacidad infraestructural así como el número de ingresantes por cada año, es así que se ve en la necesidad de mejorar día tras día en cuanto a los servicios que oferta en especial la atención al cliente puesto que estos son su fuente de existencia.

En razón de lo anterior, el presente estudio de investigación propone un modelo integral que permita gestionar las competencias Genéricas, Específicas y Básicas, en función de alcanzar los objetivos estratégicos; así pues se plantea el Balanced Scorecard (BSC) como un modelo para mejorar el servicio de atención al cliente , dado a que esta herramienta podría lograr que ciertas competencias como el trabajo en equipo, la planificación, negociación, comunicación y el dominio técnico de forma que estén integrados y alineados con la misión institucional y los objetivos estratégicos de la Institución.

En este sentido, y en función de contribuir con la solución de esta problemática la presente investigación propone una herramienta gerencial como lo es el Balanced Scorecard, el cual puede constituir una herramienta a mejorar el servicio de la atención al cliente en el Instituo Juan Bosco de Huánuco. Mediante el establecimiento de indicadores para obtener información precisa sobre los procesos administrativos en esta y mejorarlos.

Kaplan y Norton (1992), el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral es la herramienta que necesita la gestión integral de una empresa, si es que desea ser eficiente, económica, efectiva y competitiva. Porque esta herramienta proporciona la información que necesitan los directivos y funcionarios para tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las actividades empresariales.La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar cuáles son los elementos estratégicos que deben definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque permite expresar las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es medible a través de indicadores de desempeño.

La justificación metodológica se basa en que el BSC permitirá integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño de la empresa, lo que facilitará la optimización de la gestión empresarial.El BSC, parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar dicha visión y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. La metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento aplicado en la empresa es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos empresariales.

El BSC proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. El BSC permitirá a las empresas, enfocar y alinear sus equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de información y especialmente sus recursos financieros, con la estrategia empresarial. El BSC, permitirá cumplir con los siguientes principios: Traducir la estrategia a términos operativos; Alinear la organización con la estrategia; hacer que la estrategia sea el trabajo diario en toda la empresa; Hacer de la estrategia un proceso continuo; y, Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos; todo lo cual debe desembocar en la integración estratégica y la optimización de la gestión integral. El BSC es la mejor herramienta para convertir las políticas en estrategias y estas en objetivos que se consiguen y facilitan que la gestión sea competitiva.

Así se tiene que la importancia de la presente investigación se percibe en el hecho que se orienta al desarrollo de un análisis de las variables en estudio, fundamentadas en las concepciones teóricas que las soportarán. A tal efecto, bajo una perspectiva teórica, la misma se justifica, sobre la base de contrastar cómo el modelo teórico del Balanced Scorecard puede delimitar u optimizar atención al cliente de esta manera se busca contrastar dos teorías que vinculadas, pudieran generar un complemento teórico de aquellas bajo las cuales se fundamentó tal investigación.

Desde una perspectiva metodológica, en este estudio se diseñó un instrumento, tipo escala Lickert, que podrá ser utilizado en otras investigaciones relativas al mismo campo de estudio, detectando así la influencia o relación de los elementos o factores de las variables de estudio, pudiendo servir de soporte para hacer las transformaciones y modificaciones pertinentes que se estimen necesarias o concernientes para ejecutar acciones que conlleven a elevar la productividad y a maximizar el desarrollo de estrategias gerenciales.Para la siguiente investigación se consideraron las orientaciones teóricas de autores como Kaplan y Norton (2000), precursores del BalancedScorecard; herramienta gerencial que se apoya en cuatro perspectiva la Financiera, Procesos internos, Cliente, así como Aprendizaje y crecimiento.

La justificación práctica de la presente investigación viene dada por la necesidad de dar al Instituto Juan Bosco de Huánuco, orientaciones que beneficien su acción gerencial, desarrollando así nuevas estrategias gerenciales, con la finalidad de lograr nuevas y mejores metas productivas significativas para las mimas y para sus clientes , a partir del diseño y formulación de nuevas teorías organizacionales basadas en el Balanced Scorecard y la atención al cliente., donde la respuesta oportuna y la satisfacción de las expectativas sea el factor preponderante en la integración de estas dos variables.

De esta manera, esta investigación constituye un aporte de afianzamiento para el Instituto Juan Bosco de Huánuco, como ente productivo de hegemonía en el mercado con altos estándares de efectividad.

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan& Norton, el cual busca gerenciar cualquier tipo de organización en forma Integral, Balanceada y Estratégica. Este enfoque de acuerdo a los autores Kaplan y Norton (2005) se basa en cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje Crecimiento. Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores financieros se centran en la mejora de costos, calidad y tiempo de los ciclos de los procesos ya existentes, el Balanced Scorecard destaca aquellos procesos que son más importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria, incorporando de forma integral indicadores financieros y no financieros que permitan obtener información precisa, así como control y seguimiento sobre el alcance de los objetivos organizacionales.

Kaplan y Norton (2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la forma en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la organización, los mencionados autores describen cada una de estas perspectivas, de la siguiente manera:

La perspectiva financiera, los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Consiste básicamente en la realización de esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del negocio.

El BSC o Cuadro de Mando Integral, tiene como fin vincular los objetivos financieros de las unidades del negocio con la estrategia de la organización, comenzando con los objetivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar los resultados económicos deseados en el plazo definido.

El BSC, utiliza los objetivos financieros de manera explícita en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos como aspecto del tipo financiero que es, y forma parte de la razón de ser de la mayoría de las organizaciones productivas, permitiendo a la alta gerencia de las unidades de negocio especifiquen cómo se evaluará el éxito en la empresa a largo plazo y las variables más importantes para la creación de los objetivos y metas ajustadas a la medida del sector económico, entorno competitivo y estrategia de dicha unidad de negocio.

Kaplan y Norton (2005) sugieren un esquema de clasificación para elegir los objetivos financieros en temas relacionados tales como:

Crecimiento y diversificación de los ingresos: Implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios, para que se conviertan en una oferta de valor añadido.

Mejora de la productividad y reducción de costos: Consiste básicamente en la realización de esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del negocio.

La utilización de los activos y la gestión de riesgos: Se establecen medidas para reducir los niveles del capital circulante que se necesita para apoyar un volumen o diversidad del negocio dado, así como, también se hacen esfuerzos para obtener mayor utilización de los recursos escasos.

Con lo anteriormente expuesto, es notable el hecho de que, el BSC nace en la alineación de las estrategias diseñadas por la alta gerencia de la empresa con una mezcla de todos los factores que en ella se involucran, sin dejar de lado aquellas medidas que tradicionalmente sean utilizado para medir la eficacia y eficiencia de las acciones puestas en práctica en las empresas, con la novedad de la inclusión de los aspectos relacionados con el aprendizaje y crecimiento integral del capital humano, sin tomar en cuenta el estatus ó nivel en que este se encuentre en la organización, ya que para esta todos y cada uno de ellos son importantes.

La perspectiva del cliente, permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporciona unos rendimientos financieros futuros de categoría superior. Bajo esta perspectiva dentro del BSC las empresas identifican los segmentos de clientes que representan las fuentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus necesidades el flujo, la dinámica financiera de la organización.

Esta permite que las empresas equiparen sus indicadores claves como: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad con los segmentos de clientes y mercados seleccionados, así como también, permite a las organizaciones identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que lograrán integrar a los segmentos de clientes y mercados para desarrollar los indicadores necesarios para lograr esta perspectiva.

Los directivos del negocio deben traducir sus declaraciones de visión y estrategia de la organización en objetivos concretos basados en los segmentos de mercado para ser comunicados efectivamente a toda la organización.

Además, los altos directivos seleccionan un conjunto de indicadores tales que correspondan a los segmentos del mercado seleccionados que servirán de base para tomar las medidas que representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones logísticas y productos y servicios. Estos indicadores propuestos son cónsonos con las estrategias de mercado y las estrategias de negocios que se perciben más no se pueden medir en términos absolutos o cuantitativos si no en términos cualitativos, es decir los aspectos no tangibles del negocio.

A través de la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Los organismos en función de alcanzar una gestión exitosa, buscan mejorar la calidad de su trabajo, a través de la reducción de los tiempos de los ciclos, el aumento de los rendimientos y la minimización de los costos en todas las actividades y procesos de sus tareas.

En ese propósito, Kaplan y Norton (1997) señalan que cada organismo tiene un proceso único para crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a través de la innovación en sus procesos y servicios. Este enfoque permite que la organización haga énfasis en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. La referida perspectiva define la cadena de valor de las actividades y procesos necesarios en cualquier organización para alcanzar las metas planteadas individualmente, entregar a los clientes soluciones a sus necesidades y la satisfagan los objetivos propuestos por la institución.En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los que se deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados.El enfoque de BSC permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos. Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innovación como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El proceso de innovación subraya la importancia de la identificación de las características de los segmentos de mercado que la organización desea satisfacer con sus servicios, diseñando y desarrollando los productos que satisfarán a ese segmento seleccionado. Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios; así como mercados. El proceso operativo sigue siendo importante, las organizaciones deben identificar las características de costos, calidad, tiempo y actuación que permitirán entregar productos superiores a sus clientes existentes.El proceso de servicios postventa permite a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos del servicio que se dan después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente. Enfatizando así, los valores añadidos al producto en función de darle satisfacción, no sólo a las necesidades del cliente, sino también a sus expectativas, generadoras de mayores exigencias.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Concluyen Kaplan y Norton (1997), los objetivos establecidos en las perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras perspectivas. Desde este punto de vista el personal es un alto componente en el resultado final de la organización, en el cual los indicadores claves sobre el valor aportado lo constituyen, entre otras variables la satisfacción, retención y productividad del trabajador.

Según Bastidas y Vicent (2003), los profesores Kaplan y Norton reconocen que muchas compañías que han implementado el Balanced Scorecard, “se han limitado al desarrollo de las tres primeras perspectivas y han dedicado pocos esfuerzos a la hora de medir los resultados y los inductores de las capacidades para la innovación y el aprendizaje organizacional”. Dicho autor hace referencia a investigaciones realizadas por Kloot y Martin (2000) en un gobierno local en Australia, las cuales revelaron que la cuarta perspectiva, referida a temas relacionados con la gestión de los recursos humanos, es considerada como un activo importante en el desempeño del negocio. En ese sentido afirman que el Balanced Scorecard desde su aparición ha sido utilizado para diferentes propósitos. En su evolución natural ha pasado de ser un instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar la estrategia, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las instituciones públicas.

De acuerdo a Kaplan y Norton (1997) la mayoría de las experiencias de éxito en aplicaciones prácticas, provienen de empresas del sector privado estas organizaciones tienen como fin alcanzar el lucro para sus accionistas, por lo cual la perspectiva financiera domina en la estructura del Balanced Scorecard, quedando subordinadas las otras tres perspectivas del modelo al logro del máximo beneficio, incluso la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, la cual es considerada por estos autores como el factor primordial de éxito para la organización y sin embargo ha tenido un limitado desarrollo para estas empresas, señalan a la vez “que los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del Balanced Scorecard”. Éste planteamiento permite deducir como la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, desde un enfoque de gestión por competencias puede contribuir que la institución disponga de personas adecuadas y capaces de producir un impacto positivo en cualquier nivel de la organización.

Con referencia a lo anterior, Martínez (2001) considera que el enfoque del Balanced Scorecard lo que busca básicamente es complementar indicadores financieros y no financieros, para lograr un balance que permita a la compañía tener una buenos resultados en el corto plazo, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su misión. Esta afirmación confirma la importancia de las personas para el logro institucional, agrega Martínez (2001: p. 28) que “La interacción de este enfoque con otras herramientas gerenciales, se convertirá en un poderoso rayo láser con el que la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño anhelado, no habrá nada que pueda vencer esta combinación poderosa”. Se comparte el planteamiento, dado que desde la perspectiva de esta investigación gerenciar las competencias a través de un enfoque como el BSC constituirían un modelo de transformación organizacional.

Según Kaplan y Norton (2000), la gestión administrativa, se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. Entre las características que presenta, la gestión administrativa, se encuentran:

- Universalidad el fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

- Su especificidad, aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

- Su unidad temporal, aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar.

- Su unidad jerárquica, todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

- Valor instrumental, la administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

- Amplitud de ejercicio, se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa.

- Interdisciplinariedad, la administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología.

- Flexibilidad, los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Según Martínez (2001), el Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

- Integrada: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.

- Balanceada: Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el “Balanced Scorecard” es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como proceso y así sucesivamente.

- Estratégica: Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten las estrategias de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa – efecto. La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de la misma, reforzando cada vez más los comportamientos funcionales.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar, no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento de objetivos basados en indicadores. Balanced Scorecard indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente e interesante, le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, “Un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio”, para “ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.

Los componentes para un buen Balanced Scorecard, son: Una Cadena de Relaciones de causa – efecto: que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos, un enlace a los Resultados Financieros: refleja la composición sistemática de la estrategia a través de cuatro perspectivas: Financieras, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento, Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guía: indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo, Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: la medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, Alineación de Iniciativas o Proyectos con las Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos cada proyecto que exista debe relacionarse directamente con los logros esperados para los diversos objetivos expresados por sus indicadores, Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el Balanced Scorecard es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio.

El BSC, es algo más que un nuevo Sistema de Medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Integral como Marco y Estructura Central Organizativa para los procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC, con objetivos bastantes limitados; conseguir, clasificar, obteniendo el consenso, centrándose en una estrategia, luego comunicar esta estrategia a toda la organización.

Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestión, llenado el vacío que existe en la gran mayoría de los Sistema de Gestión: la falta de un proceso sistemático que logre poner en práctica y la retroalimentación de la estrategia. Todo proceso alrededor del Cuadro de Mando Integral permite que la organización se equipare y centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo, convirtiéndose en las bases para gestionar las organizaciones de la era de la información.

Las empresas que utilizan el BSC como piedra angular, de un nuevo sistema de gestión estratégica tienen dos tareas primordiales: La primera construir el Cuadro de Mando y la Segunda aplicarlo. Claro está, ambas no son independientes, a medida que los directivos comiencen a utilizar el BSC en los procesos claves de gestión, irán adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio BSC, como: qué indicadores no funcionan y cuáles deben ser modificados, y qué nuevos indicadores de éxito han surgido y deben ser incorporados al BSC.

En ese sentido, a afectos de seguir dándole soporte teórico y coherente a la investigación, a continuación se presenta un constructo teórico sobre la variable Atención al cliente.

Según Peel (2003) y Loverlock (1999), atención al cliente es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que se entregan. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles.

La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los mismos, cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas. En este sentido se visualizan indicadores tales como:

- Demora: Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.

- Límites funcionales: Si se parte del aforismo "sólo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto.

- Coordinación de actividades: Lógicamente, se requiere continuar con la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.

- Procedimientos administrativos: Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.

Harringtom (1998), los clientes son las personas más importantes para cualquier negocio. No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento. Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos. Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos. Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a cerrar. Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados.

Desatnick (1990 las características más importantes de la atención al cliente son:

- La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con cortesía.
- El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.
- El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.
- Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
- Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva.
- El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él.

La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores. La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Harovitz (1997), define el servicio como "El conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".

Fischer y Navarro (1994). Aporta que los servicios son " Un tipo de bien económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios".

Albrecht (1988), menciona que las características que debe tener un buen servicio son: Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la influencia inmediata a la Gerencia, la persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio depende de su experiencia personal, si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para la satisfacción del cliente, la prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio.

Wellington (1997) redacta que el Kaizen se traduce como: "Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno), se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades.

Imai (1998) define el Kaizen como:"El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología".

Según Wellington (1997) bastó con decir que "La gente trabaja por una gran variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas, por consiguiente, un personal demostrativo no responderá a los clientes con actitud mental apropiada y ésta es una forma segura de descarrillar una iniciativa de servicio al cliente. Señala que: "El Empowerment da la responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de límites previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de su Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el personal al que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".

Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el aprendizaje de procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A continuación se presentarán tres técnicas según Berry (1996), que pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la satisfacción al cliente:

Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar los pedidos de clientes, respondan a sus preguntas a sus preguntas y manejen sus solicitudes.

Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para servir de manera afectiva a los clientes cuando se interactúan directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen técnicas para saludar a los clientes, calmar a los clientes irritados, dar gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes.

Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o demostrar contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan construir una ideoteca mental sobre las relaciones con los clientes para saber de qué manera son percibidas como se sientan la gran mayoría de las experiencias de contacto con el cliente. Aquí una vez más usted puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia, aquellos que hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los triunfos.

Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se deben afinar los procesos de integración del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer talento en la organización.

En ese sentido, se hace necesario el desarrollo de la profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad, las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

Así podrá visualizarse elementos como las claves personas, orientadas a definir:

Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.

Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.

Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.

Los autores Peel (2003) y Loverlock (1999), han encaminado sus investigaciones hacia todo tipo de contacto o comunicación interpersonal entre las organizaciones y sus clientes, especialmente en las actitudes sociales solícitas como las sonrisas en el personal o el ofrecimiento de ayuda al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otros: quienes se irán convirtiendo junto con el correo, la infraestructura y el uso del teléfono en herramientas del servicio, de acuerdo con la organización que los adopte.

Schiffrnan y Gaither (2000), quienes del mismo modo dedican sus estudios al servicio al cliente, aluden que el contacto personal representa también la esencia del servicio al cliente y aún cuando los autores mencionados se posan en la atención al cliente “difícil”, no enfatizan entre sus elementos al contacto telefónico o el uso del correo, quienes ven en el teléfono una forma poco real de contacto personal.

Este hecho se debe a que estos autores desenvuelven sus investigaciones en plazas como Europa y Estados Unidos, donde la tecnología de la comunicación como el internet o la telecomunicación por ser masivo alejan el contacto físico con los clientes. Pero se hace necesario tomarlo en cuenta, porque sus elementos de juicio caen en congruencia con lo señalado por Peel (2003) y Lovelock (1999), en cuanto al contacto cara a cara con el cliente y la atención del cliente difícil sobretodo.

Estas nociones deben vincularse entre sí, con el uso de algunos factores que pueden considerarse herramientas del servicio, las que de acuerdo a los autores estudiados son trascendentales, a pesar de que ellos indican el que se debe hacer y no así como lograrlo, se mencionan estos factores (Atributos para Lovelock, 1999) como sonrisas, actitudes amables, mensajes telefónicos, accesos, folletos, disponibilidad del personal o cortesía, entre otros como:

Entrega: Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente. Si trato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas más profundos. En donde residen y cuáles son esos problemas es algo que sólo se puede saber mediante su diagnóstico.

A pesar de ello, Peel (2003) sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difícil de acuerdo con Schiffrnan y Gaither (2000), inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadía con el cliente o el favoritismo alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrón según lo enfoca Peel (2003), irá en marcha de acuerdo a la cultura del mercado.

La calidad de un servicio es la conformidad del servicio con las expectativas y especificaciones del usuario. De acuerdo con esta definición, desde el punto de vista de los administradores de las empresas, la calidad del servicio que se presta con frecuencia se califica de acuerdo con la capacitación de su personal; a los clientes, sin embargo, les preocupan más los tiempos de espera en colas por una respuesta, las comodidades que pueda brindar la entidad y sus relaciones con el personal encargado de prestar el servicio; no hay que olvidar que clientes descontentos, tanto si presentan quejas como si no, pueden llevar a la ruina a una organización de servicios.

El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una herramienta de mercadeo que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales.

Peel (2003), servicio al cliente es la gestión que realiza cada persona que trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a los clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas áreas de nuestra propia empresa.

Cuando se quiere mantener o incrementar la cuota de mercado se debe retener a los clientes que la empresa ya tiene en los segmentos seleccionados. Además muchas empresas quieren medir la fidelidad de éstos, por medio del porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes. El incremento de clientes en los segmentos seleccionados, se puede medir, ya sea por el número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos. Una forma de capturar a nuevos clientes es a través de amplios esfuerzos de marketing, los cuales son tienden a ser muy caros. Se podría examinar el número de respuestas de clientes a sus solicitudes y la tasa de conversión, que es el número de clientes nuevos dividido por el número de peticiones prospectivas. Las medidas de satisfacción de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo está haciendo la empresa, dentro de la propuesta de valor añadido. Se pueden realizar encuestas sistemáticas de satisfacción del cliente, donde por lo general se emplean 3 técnicas: encuestas por correo, entrevistas telefónicas y entrevistas personales. Tanto el costo de estas técnicas así como la tasa de respuesta y las ideas valiosas, se incrementan de la primera a la tercera, respectivamente.

Las medidas de satisfacción de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo está haciendo la empresa, dentro de la propuesta de valor añadido. Se pueden realizar encuestas sistemáticas de satisfacción del cliente, donde por lo general se emplea.

Para la presente investigación se formuló el siguiente problema general: ¿En qué medida el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco - 2013?. Siendo también de vital importancia los problemas específicos determinados a continuación:

- ¿En qué medida el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora el tiempo de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco - 2013?.
- ¿En qué medida el modelo de gestión Balanced Socorecard mejora los límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico de Huánuco - 2013?.
- ¿En qué medida el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora la coordinación de actividades en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013?.
- ¿En qué medida el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora los procesos administrativos en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco - 2013?.

En el presente trabajo de investigación se planteó la siguiente hipótesis general: “La aplicación del Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco 2013”, teniendo como hipótesis nula “La aplicación del Modelo de gestión Balanced Scorecard no mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013”.Siendo las hipótesis específicas:

- El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente el tiempo de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.
- El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente los límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.
- El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente la coordinación de actividades en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.
- El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente los Procesos administrativos límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.

Se tuvo en cuenta el objetivo general: Demostrar la eficacia del modelo de gestión Balanced Scorecard en la mejora la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco - 2013. Teniendo como objetivos específicos los que se mencionan a continuación:

- Determinar que el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora el tiempo de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.
- Determinar que el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora los límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.
- Determinar que el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora la coordinación de actividades en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.
- Determinar que el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora los procesos administrativos en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.2 Variables

Variable Independiente: Balanced Scorecard, que tienen como dimensiones:

- Procesos Financieros
- Clientes
- Procesos Internos
- Autoaprendizaje

Variable Dependiente: Calidad de servicio de Atención al Cliente, que tienen como dimensiones:

- Tiempo de atención.
- Límite de Funciones.
- Coordinación de Actividades.
- Procesos Administrativos.

2.2 Operacionalizacion de variables

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2.3 Metodología

El método empleado es el método inductivo puesto que es el razonamiento que, partiendo de casos particulares, se eleva a conocimientos generales. Este método permite la formación de hipótesis, investigación de leyes científicas, y las demostraciones. La inducción puede ser completa o incompleta y el método deductivo ya que mediante ella se aplican los principios descubiertos a casos particulares, a partir de un enlace de juicios. El papel de la deducción en la investigación primero consiste en encontrar principios desconocidos, a partir de los conocidos. Una ley o principio puede reducirse a otra más general que la incluya. Si un cuerpo cae decimos que pesa porque es un caso particular de la gravitación. También sirve para descubrir consecuencias desconocidas, de principios conocidos (Sampieri, 1996).

2.4 Tipo de estudio

La investigación corresponde al tipo Aplicada, porque va resolver un problema práctico de manera inmediata

2.5 Diseño

El diseño de la presente investigación es experimental en su modalidad cuasi experimental con dos grupos, uno de control y otro experimental. Es cuasi experimental porque no se tendrá un control interno riguroso, ya que los sujetos no serán asignados aleatoriamente a los grupos de trabajo, Hernández (2010). Este diseño implica tres pasos a seguir:

1º Una medición previa (pre test) de la variable dependiente a ser estudiada. 2º Introducción o aplicación de la variable independiente o experimental (Modelo Balanced Scorecard) a los sujetos del grupo experimental. 3º Una nueva medición (pos test) de la variable dependiente.

El esquema es:

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Donde:

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2.6 Población, muestra y muestreo

La población según Méndez (2000), constituye el universo de la investigación. En este mismo orden de ideas, y según Chávez (2003; 162), la población de un estudio es “el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por características o extractos que le permiten distinguir los sujetos unos de otros.

La población para la presente investigación estuvo constituida por los estudiantes, del Instituto Superior Tecnológico Privado “Juan Bosco de Huánuco” - 2013 la cual cuenta con una población de 290 estudiantes. (Nóminas de Matrícula 2013) cuyas características son:

- Estudiantes del Instituto Juan Bosco de Huánuco.
- Las edades fluctúan entre los 16 y 25 años.
- Pertenecen al género femenino y masculino.
- Provienen de instituciones educativas públicas y privadas.
- Provienen de diversos estratos sociales.
- Algunos estudiantes provienen de zonas rurales, y se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

CUADRO N° 1

ESTUDIANTES DEL INSTITUTO JUAN BOSCO DE HUÁNUCO

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Fuente: Nóminas 2013

Elaboración : Propia

Se asumió una muestra, la cual según Sabino (2002), es un conjunto de unidades, una porción total que represente la conducta del universo. Una muestra es un sentido amplio, no es más que eso, una parte respecto al todo constituido por el conjunto llamado universo.

Para la investigación a desarrollar se cuenta con una muestra de 90 estudiantes que representa al 30% de la población. El Grupo Control cuenta con 45 estudiantes, y el Grupo experimental con 45 estudiantes, los cuales presentan las siguientes características:

- Estudiantes del Instituto Juan Bosco de Huánuco.
- Las edades fluctúan entre los 16 y 25 años.
- Pertenecen al género femenino y masculino.
- Provienen de Instituciones educativas públicas y privadas.
- Provienen de diversos estratos sociales.
- Algunos estudiantes proviene de zonas rurales.

La técnica para la selección de la muestra fue No probabilística, ya que no todos los sujetos de la población tuvieron la misma probabilidad de pertenecer a la muestra. Los grupos se determinaron en forma intencional o dirigida a criterio del investigador.Los criterios de selección de la muestra fueron:

- La mixtura de géneros.
- La diversificación de estratos sociales.
- Tiempo necesario.
- Accesibilidad de tiempo

CUADRO N° 2

MUESTRA DE ESTUDIANTES DEL INSTITUTO JUAN BOSCO DE HUÁNUCO

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Elaboración : Propia

2.7 Técnicas de recolección de datos

La técnica empleada en la recolección de datos es la encuesta. En este sentido, según Hernández, Fernández y Batista (2003, p. 128), “recolectar datos implica tres actividades estrechamente relacionadas entre sí: 1. seleccionar un instrumento, el cual debe ser válido y confiable, 2. aplicar ese instrumento obteniendo las observaciones y mediciones de las variables. 3. preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente, es decir codificar los datos”.

En ese sentido, para la medición de las variables, Balanced Scorecard y Atención al Cliente, se utilizó un instrumento de medición, categorizado como cuestionario autoadministrado, bajo la técnica de la observación directa. Dicho cuestionario, fue diseñado por el investigador el cual cuenta con 20 preguntas con cinco alternativas de respuestas y evaluará la demora en la atención, los limites de funciones, la coordinación de actividades y los procesos administrativos.

El instrumento a emplear en el Pre-test y el Pos-test un Cuestionario el cual cuenta con 20 ítems que se responderán con la finalidad de tratar las cuatro dimensiones de la variable dependiente. Por otra parte, en lo que se refiere a la confiabilidad del instrumento y asumiendo que la misma, “...se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados”... (Hernández y otros. 2003: p.242).

Así mismo se elaboró el baremo para la valoración de la calidad de servicio de atención al cliente en cuatro categorías:

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2.7.1 Validez del instrumento

La validación de los instrumentos se realizó utilizando el procedimiento de criterios de seis expertos con grado académico de doctor, lo que permitió mejorar la estructura y contenido de los ítems de los instrumentos.

2.7.2 Confiabilidad del instrumento

Para determinar el grado de confiabilidad del modelo que se aplicó a los estudiantes, se empleó el procedimiento de Alfa de Cronbach y se utilizó el software SPSS (versión 20.0), cuyo resultado es:

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Lo que indica que el instrumento es altamente confiable

2.8 Método de análisis de datos

Para procesar, presentar, analizar e interpretar los datos se utilizaron las técnicas estadísticas, descriptivas e inferenciales.

a) Estadística Descriptiva.

Se elaboró cuadros de distribuciones de frecuencias y se determinaron los valores de las frecuencias absoluta y relativa, de acuerdo a la escala valorativa. Del mismo modo se determinaron la media aritmética, y la desviación estándar o típica, con la finalidad de comparar el promedio el pre y post test de ambos grupos y expresar mejor la variabilidad de las calificaciones, así como el grado de dispersión de los grupos de nuestra muestra.

b) Estadística Inferencial

A través de la estadística inferencial, se realizó la prueba de hipótesis de diferencia de medias aplicando la prueba “t” de Student, con 5% de error estimado.

- Prueba t Student para muestras relacionadas: Pre test y post test dentro de cada grupo con el 5% de error estimado.
- Prueba t Student para muestras independientes: pre test y post test de comparación entre ambos grupos con el 5% de error estimado.
- Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov para el grupo experimental con el 5% de error estimado.

CAPÍTULO III

RESULTADOS

3.1. Resultados obtenidos en el grupo control

A continuación se presenta los resultados obtenidos por los estudiantes del grupo control en el pre test y post test, distribuidos en la tabla de frecuencias.

Tabla 3.1 Niveles de frecuencia obtenidos en el pre test y post test

del grupo control

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Fuente: Pre test y post test del grupo control

Interpretación: Visto los datos obtenidos en el pre y post test se puede apreciar los clientes insatisfechos representan en promedio 53,3 % en comparación con los satisfechos que representan el 40,0%, por lo que se ve la disconformidad en el servicio de calidad en cuanto a la atención al cliente.

Fig. 3.1Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

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Fuente: Tabla 3.1

Ahora, se dará a conocer los datos estadísticos, obtenidos de los resultados de los estudiantes del grupo control, tanto del pre test como del post test.

Tabla 3.2 Datos estadísticos obtenidos del pre test y post test del

grupo control

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Fuente: Pre test y post test del grupo control

Interpretación: Se puede apreciar que en la media del pre test y el post test no hubo variación, además la desviación estándar se mantiene en el mismo nivel y el coeficiente de variación es similar puesto que no se aplicó ningún modelo a este grupo.

Para determinar la validez de la hipótesis, se hizo uso de la t de student para muestras relacionadas, obteniéndose los siguientes resultados:

Tabla 3.3 prueba de hipótesis

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- Hipótesis de trabajo.

El grupo control no mejoró el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco.

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El grupo control mejoró el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco.

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- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (0,25) es menor que el valor de la (1,68), por lo tanto se rechaza la , y se acepta la .

- Interpretación

El grupo control no mejoró el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco.

3.2. Resultados obtenidos por dimensiones en el grupo control

A continuación se presenta los resultados obtenidos por los estudiantes del grupo control obtenidos en el pre test y post test, pero distribuidos en dimensiones, los que son tiempo de atención, límite de funciones, cronograma de actividades, procesos administrativos.

Tabla 3.4 Niveles de frecuencia obtenidos en el pre test y post test

del grupo control, organizado por dimensiones

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Fuente: Pre test y post test del grupo control

Fig. 3.2 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Dimensión: Tiempo de atención

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Fig. 3.3 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Dimensión: Límite de Funciones

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Fig. 3.4 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Dimensión: Coordinación de actividades

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Fig. 3.5 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Dimensión: Procesos Administrativos

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Ya mostrados los niveles de frecuencia obtenidos por los estudiantes, a continuación se dará a conocer los datos estadísticos, obtenidos de los resultados de los estudiantes del grupo control, ordenados por dimensiones.

Tabla 3.5 Datos estadísticos obtenidos del pre test y post test del

grupo control ordenados por dimensiones

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Fuente: Pre test y post test del grupo control

Ya comparados los resultados estadísticos por dimensiones, ajora se hará uso de la t de student, que nos permitirá dar validez a las hipótesis planteadas por dimensiones:

Tabla 3.6 prueba de hipótesis por dimensiones

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- Hipótesis de trabajo (Dimensión: Tiempo de atención)

[illustration not visible in this excerpt]El grupo control no mejoró su tiempo de atención al cliente.

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[illustration not visible in this excerpt]El grupo control mejoró su tiempo de atención al cliente.

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- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (0,44) es menor que el valor de la (1,68), por lo tanto se rechaza la , y se acepta la .

- Interpretación

El grupo control no mejoró su tiempo de atención al cliente.

ü Hipótesis de trabajo (Dimensión: Límite de Funciones)

[illustration not visible in this excerpt]El grupo control no mejoró sus límites de funciones.

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[illustration not visible in this excerpt]El grupo control mejoró su sus límites de funciones.

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- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (1,74) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se rechaza la y se acepta la.

- Interpretación

El grupo control mejoró su sus límites de funciones.

- Hipótesis de trabajo (Dimensión: Coordinación de actividades)

El grupo control no mejoró su coordinación de actividades.

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El grupo control mejoró su coordinación de actividades.

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- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (1,94) es menor que el valor de la (1,68), por lo tanto se rechaza la , y se acepta la .

- Interpretación

El grupo control no mejoró su coordinación de actividades.

- Hipótesis de trabajo (Dimensión: Procesos Administrativos)

El grupo control no mejoró sus procesos administrativos.

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El grupo control mejoró sus procesos administrativos.

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- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (0,36) es menor que el valor de la (1,68), por lo tanto se rechaza la , y se acepta la .

- Interpretación

El grupo control mejoró sus procesos administrativos.

3.3. Resultados obtenidos en el grupo experimental

A continuación se presenta los resultados obtenidos por los estudiantes del grupo experimental obtenidos en el pre test y post test.

Tabla 3.7 Niveles de frecuencia obtenidos en el pre test y post test

del grupo experimental

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Fuente: pre test y post test del grupo experimental

Interpretación: Los resultados obtenidos en el pre test muestran clintes insatisfechos representada en un 51,1 lo que se ve disminuida en el post test después de haber aplicado el modelo de Blanced Scorecard el cual llega al 17,8 %, viéndose de manera incrementada el porcentaje de clientes satisfechos en un 51,1%.

Fig. 3.6 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles

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Fuente: Tabla 3.7

Tabla 3.8 Datos estadísticos obtenidos del pre test y post test del

grupo experimental

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Fuente: Pre test y post test del grupo control

Interpretación: Como se puede apreciar la media obtenida en el pre test se ve incrementada en un 12.51 % en el post test, la desviación estándar en el post test se incrementa en un 4,93% y el coeficiente de variación del post test se eleva en un 3.16 %.

Para determinar la validez de la hipótesis, se hizo uso de la t de student para muestras relacionadas, obteniéndose los siguientes resultados:

Tabla 3.9 prueba de hipótesis

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- Hipótesis de trabajo.
- La aplicación del Modelo de gestión Balanced Socorecard no mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de educación superior tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco 2013.
- La aplicación del Modelo de gestión Balanced Socorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de educación superior tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco 2013.
- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (4,51) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se rechaza la , y se acepta la .

- Interpretación

La aplicación del Modelo de gestión Balanced Socorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco 2013.

3.4. Resultados obtenidos por dimensiones en el grupo experimental

Ahora se presenta los resultados obtenidos por los estudiantes del grupo experimental obtenidos en el pre test y post test, pero distribuidos en dimensiones, los que son tiempo de atención, límite de funciones, cronograma de actividades, procesos administrativos.

Tabla 3.11 Niveles de frecuencia obtenidos en el pre test y post test

del grupo experimental, organizado por dimensiones

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Fuente: Pre test y post test del grupo experimental

Fig. 3.7 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Dimensión: Tiempo de Atención

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Fig. 3.8 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Dimensión: Límite de Funciones

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Fig. 3.9 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuenciaDimensión: Coordinación de Actividades

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Fig. 3.10 Diagrama de barras del porcentaje de los niveles de frecuencia

Dimensión: Procesos Administrativos

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Ya mostrados los niveles de frecuencia obtenidos por los estudiantes del grupo experimental, ahora se dará a conocer los datos estadísticos, obtenidos de los resultados de los estudiantes según las dimensiones establecidas.

Tabla 3.12 Datos estadísticos obtenidos del pre test y post test del

grupo control ordenados por dimensiones

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Fuente: Pre test y post test del grupo experimental

Ya comparados los resultados estadísticos por dimensiones, ajora se hará uso de la t de student, que nos permitirá dar validez a las hipótesis planteadas por dimensiones:

Tabla 3.13 Prueba de hipótesis por dimensiones

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- Hipótesis de trabajo (Dimensión: Tiempo de Atención)

El Modelo de gestión Balanced Scorecard no mejora significativamente el tiempo de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente el tiempo de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (4,41) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

- Interpretación

El grupo experimental tras la aplicación del modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente el tiempo de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Hipótesis de trabajo (Dimensión: Límite de Funciones)

El Modelo de gestión Balanced Scorecard no mejora significativamente los límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente los límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (3,48) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

- Interpretación

El grupo experimental tras la aplicación del modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente los límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Hipótesis de trabajo (Dimensión: Coordinación)

El Modelo de gestión Balanced Scorecard no mejora significativamente la coordinación de actividades en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente la coordinación de actividades en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (3,46) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

- Interpretación

El grupo experimental tras la aplicación del modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente la coordinación de actividades en el Instituto de Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Hipótesis de trabajo (Dimensión: Procesos Administrativos)

El Modelo de gestión Balanced Scorecard no mejora significativamente los Procesos administrativos límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

El Modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente los Procesos administrativos límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Decisión Estadística

Como se puede observar, la (2,44) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

- Interpretación

El grupo experimental tras la aplicación del modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente los Procesos administrativos límites de funciones en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

3.5. Comparación de resultados entre el grupo control y experimental

Mostrados los resultados obtenidos por el grupo control y experimental, ahora se realizará una comparación de los datos obtenidos de ambos grupos, y de esta forma determinar el modelo Balanced Scorecard influye en la calidad de servicio de atención al cliente.

Tabla 3.14 Cuadro comparativo de la distribución de frecuencias.

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Tabla 3.15 Resultados estadísticos de ambos grupos.

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Interpretación del Pre test

Analizando las medidas aritméticas de ambas secciones, podemos observar que la obtenida por el grupo control (50,97) es similar en comparación a la obtenida en el Grupo Experimental (50,53).

Analizando el coeficiente de variación, se puede observar que ambos grupos son homogéneos.

Interpretación del Post Test

- Los resultados obtenidos de la prueba de salida nos muestran que ambos grupos pasan de ser grupos homogéneos a grupos heterogéneos.

- Los resultados obtenidos en el grupo experimental, nos muestran claramente que el promedio de 63,82 obtenido en la prueba de salida es mucho mayor al obtenido en la prueba de entrada (50,53), notándose una mejoría significativa. Este resultado ayuda a verificar que la aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Comparando la media aritmética de ambos grupos en el post test, se puede observar que el valor obtenido por el grupo experimental (63,82) es mayor al valor obtenido por el grupo control (51,31), demostrando de esta manera que la aplicación del modelo balanced scorecard mejora significativamente el servicio de atención l cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Prueba de hipótesis

En la prueba de hipótesis, se empleó la “t” de student, ya que contamos con muestras de estudio cuyo número de integrantes, se encuentra dentro del límite establecido para la aplicación de mencionada prueba (45 estudiantes en el grupo experimental y 45 estudiantes en el grupo control).

- Hipótesis general

La aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

- Comparación de los resultados de la prueba de salida del grupo experimental y del grupo control

- Hipótesis de trabajo.

La aplicación del modelo Balanced Scorecard no mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

La aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013en el grupo experimental frente al grupo control.

Para validar la hipótesis, es necesario contar con los siguientes datos y emplear la “t” de Student.

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- Regla de decisión:

- Ubicación de zona de rechazo

- Decisión estadística

Como se puede observar, la cae en la zona de rechazo de la , por ende se aceptara la .

- Conclusión

Luego de aplicar el modelo Blanced Scorecard en el grupo experimental, se llega a la conclusión de que existe diferencia significativa entre los puntajes obtenidos por ambos grupos, donde el grupo experimental obtuvo una media aritmética más alta que la del grupo control.

3.5.4. Validación de la hipótesis general

Luego de haber realizado las dos comparaciones antes mostradas, la primera comparando los resultados obtenidos por el grupo control y experimental en la post test, donde se obtuvo como conclusión que la aplicación del modelo Balanced Scorecard mejoró significativamente la calidad de servicio de atención al cliente del grupo experimental y la segunda comparación se realizó con los resultados obtenidos del grupo experimental en la pre test y post test, concluyendo también que la aplicación del modelo Balanced Scorecard influyó de forma positiva en el grupo experimental.

Teniendo en cuenta los resultados de estos, finalmente se puede dar validez a la hipótesis general de la investigación, donde se afirma que la Aplicación del Modelo Balanced Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico privado Juan Bosco de Huánuco, 2013.

CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN

En estos tiempos de competitividad, un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno; por lo que las empresas de diversas índoles han optado por adoptar diversas estrategias para brindar un servicio de calidad a sus clientes. Se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el personal de servicio puede llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

Es por lo mencionado líneas arribas de vital importancia la presente investigación ya que cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.

Los resultados obtenidos en la presente investigación constatan los obtenidos por Velásquez (2007), puesto que el modelo de gestión Balanced Scorecard proporciona de instrumentos a la empresa para lograr y óptimo funcionamiento en todas las áreas, traduciendo los problemas en estrategias que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión.

Rodriguez (2007) en su investigación corrobora los resultados obtenidos en la presente investigación ya que el resalta la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de la satisfacción de las expectativas que tiene, puesto que es necesario que todos los colaboradores estén comprometidos con la visión y misión de la empresa para lograr el crecimiento de ésta.

En la investigación realizada por Suarez (2007), constata la importancia de los lineamientos de gestión que se plantea dentro de toda organización para definir en orden la mejora de la calidad, es así que los datos obtenidos en la presente investigación indican que es importante plantear estrategias para mejorar el servicio de calidad.

Quiroga (2000), en su investigación al igual que en la presente concluye que el Balanced Scorecard ha probado ser una herramienta útil para la empresa, ya que por medio de la medición de indicadores de actuaciones pasadas complementan las futuras, siendo una ayuda efectiva para concretar los objetivos a futuro.

De castro (2007), corrobora que determinar la importancia del servicio de calidad en un empresa es de vital importancia puesto que son el pilar fundamental para el crecimiento, auge y posicionamiento dentro del mercadoya que esto debe ser fortalecido por todos los trabajadores para una mejor integración empresarial.

En relación a los resultados obtenidos en el pre test y post test, los resultados de la tabla 3.8 se puede apreciar que se acepta la hipótesis de que la aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente el servicio de atención al cliente en el grupo experimental, por lo que estos datos son respaldados por Kaplan y Norton (2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la forma en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la organización.

Estos resultados nos reflejan que la aplicación del modelo Balanced Scorecard es una herramienta eficaz para mejorar el servicio de atención al cliente, puesto que en la actualidad las empresas dan más interés en la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; y el servicio al clienteya que hay que tener en cuenta que la competenciaestá creciendo e incrementando sus carteras de clientes día a día; debido al buen servicio y atención que brinda. Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la conveniencia de aprovechar los conocimientos de la obra enfocándolos ya que vivimos en el proceso de la globalización.

Finalmente se considera que esta investigación es un aporte que permitirá contribuir a futuras investigaciones y programas innovadores para mejorar el servicio de atención al cliente en diversas empresas.

CAPITULO V

CONCLUSIONES

1. La aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco - 2013, ya que los que a los que se aplicó el modelo, obtuvieron una mejoría en la atención al cliente en comparación a los que no se les aplicó dicho modelo que se mantuvieron en estándar similar sin ningún tipo de variación. Se aceptó la hipótesis de investigación: La aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco - 2013, ya que en la prueba de hipótesis de muestras relacionadas (pre y post test del grupo experimental) tabla N° 3.10, la t calculada (tc= 4,5105) es mayor que la t tabulada o crítica (tt= 1,68).

2. La aplicación del Modelo de gestión Balanced Socorecard mejoró significativamente el servicio de atención al cliente en la dimensión de tiempo de servicio, puesto que como se puede observar en la Tabla 3.13, la (4,41) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

3. La aplicación del Modelo de gestión Balanced Socorecard mejoró significativamente el servicio de atención al cliente en la dimensión de límite de funciones, puesto que como se puede observar en la Tabla 3.13, la (3,48) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

4. La aplicación del Modelo de gestión Balanced Socorecard mejoró significativamente el servicio de atención al cliente en la dimensión de coordinación de actividades, puesto que como se puede observar en la Tabla 3.13, la (3,46) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

5. La aplicación del Modelo de gestión Balanced Socorecard mejoró significativamente el servicio de atención al cliente en la dimensión de procesos administrativos, puesto que como se puede observar en la Tabla 3.13, la (2,44) es mayor que el valor de la (1,68), por lo tanto se acepta la , y se rechaza la .

CAPÍTULO VI

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda al Instituto Juan Bosco de Huánuco, continuar con las capacitaciones a todo su personal, puesto que los datos obtenidos son alentadores, ya que el porcentaje de clientes satisfechos por la atención se incrementó, por otro lado, se recomienda seguir las estrategias diseñadas dentro del modelo Balanced Scocrecard ya que se realizó un análisis de la situación actual del Instituto y se plantearon posibles estrategias de solución con el fin de mejorar los puntos falentes dentro de esta empresa.
2. A todas las personas que tienen a su cargo la dirección de empresas de diverso rubros, el modelo de Balanced Scorecard es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio, es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico, así como también es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
3. Aplicar convenientemente el modelo de Balanced Scorecard en empresas de diversos rubros en pro de buscar el perfeccionamiento de sus colaboradores y de esta manera mantener a la empresa dentro de estándares de calidad.
4. El Balanced Scorecard, proporciona una visión integral de la organización en diferentes perspectivas: financiera, cliente, procesos e infraestructuras, facilitando el alineamiento organizativo y la priorización estratégica. Al plasmar de una manera clara y sintética la estrategia de la compañía en un mapa estratégico con relaciones causa efecto, nos permite alinear a toda la organización para la consecución de los objetivos, destacando las relaciones entre los esfuerzos que se está haciendo hoy con los resultados que estamos consiguiendo.
5. La aplicación del modelo Balanced Scorecard influye en el comportamiento de las personas clave, alineando su actuación hacia la consecución de unos objetivos que surgen de un proceso colectivo en el que han participado y con el que se comprometen mediante la asunción de responsabilidades en la obtención de unas metas concretas.

CAPÍTULO VII

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Anexos

ANEXO N° O1: MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACION

Título: Modelo de gestión BalancedSocrecard para mejorar la calidad de servicio de atención al cliente

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ANEXO N° O2: MATRIZ DE OPERALIZACION DE VARIABLE

TITULO: Modelo de gestión Balanced Scorecard para mejorar la calidad de servicio de atención al cliente

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ANEXO N° 03: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Cuestionario para evaluar el Servicio de Atención al Cliente

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Este cuestionario contiene una serie de preguntas cortas. Para ello, debes utilizar cualquiera de las cinco alternativas que van del 1 al 5 y marcar con una X de acuerdo a lo que más se ajuste a la verdad:

1. Rara vez
2. Pocas veces
3. A veces
4. Muchas veces

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ANEXO N° 04: MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Modelo de gestión BalancedScorecard para mejorar la calidad de servicio de atención al cliente

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MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

NOMBRE DEL INSTRUMENTO:

OBJETIVO: Validar la confiabilidad y la coherencia interna con fines de recopilar datos de los clientes en estudio.

DIRIGIDO A: Los clientes del Instituto Juan Bosco de Huánuco.

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EVALUADOR:

GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR:

VALORACIÓN:

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ANEXO N° 5: FICHAS VALIDADAS

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ANEXO N° 06: AUTORIZACIÓN

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ANEXO N° 7: PROPUESTA DEL MODELO BALANCED SCORECARD

I. DATOS INFORMATIVOS

1.1. Instituto : “Juan Bosco de Huánuco”
1.2. Denominación: Aplicación del Modelo BalancedScorecard
1.3. Nivel: Superior
1.4. Duración: 03 Meses
1.5. Responsables:Investigador
1.6. Año: 2013

II. JUSTIFICACION

La evaluación del rendimiento y satisfacción de los clientes está en el centro de las preocupaciones de quienes toman las decisiones en el instituto Juan Bosco de Huánuco. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así como por generar y fortalecer los mecanismos de transparencia y de rendición de cuentas hacia los usuarios y los grupos de interés que rodean toda actuación llevada a cabo, son los fundamentos básicos que han impulsado el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de rendimiento en las Instituciones de Educación Superior no Universitarias. Una de las herramientas usadas para ello es el denominado BalancedScorecard (BSC).

El BalancedSocecard, es un modelo de análisis de información estratégica desarrollado para todo tipo de organizaciones, por Kaplan y Norton en 1992, el cual ha sido objeto de multitud de investigaciones en torno a sus posibilidades como herramienta para la Dirección Estratégica. No obstante, encontramos pocas referencias respecto a su desarrollo e implantación en Universidades, donde las actividades de investigación y docencia son consideradas como actividades estratégicas para los Departamentos y para la propia Universidad. Asimismo, pocos son los trabajos en la literatura sobre control de gestión en el sector público en dónde se establezcan relaciones entre el rendimiento de estas actividades, medido a través del BSC, y su eficiencia. Por este motivo, el objetivo de esta propuesta es aplicar el marco de análisis de dichas relaciones, en dónde se puedan llegar a establecer los factores determinantes de ineficiencias por parte del servicio de atención al cliente.

III. OBJETIVOS

El objetivo general es la aplicación del modelo BalancedScorecard para mejorar el servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco.

IV. PROPUESTA

La falta de una metodología de control y evaluación de los procesos de atención al cliente imposibilita el aprovechamiento de las fortalezas con las que cuenta el Instituto, de las oportunidades que brinda el entorno y limita la toma oportuna toma de decisiones que permitan enfrentar con éxito los retos de un mundo globalizado y dinámico, por tal motivo, esta propuesta busca mediante la aplicación de la metodología del “BalancedSocrecrad” que los objetivos planteados en el Instituto Juan Bosco de Huánuco se cumplan, contribuyendo de esta manera a la consolidación de un pensamiento caracterizado por la flexibilidad y la optimización de los recursos, logrados a través del direccionamiento estratégico, la efectividad organizacional y la innovación continua como respuesta a entornos cambiantes.

4.1. Antecedente Organizacional:

El Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco, es un instituto con 16 años de creación, el cual viene impartiendo educación superior no universitaria en las carreras de contabilidad, computación e informática y secretariado ejecutivo. Presenta como única sede la ciudad de Huánuco. El instituto Juan Bosco se encuentra estructurado de la siguiente manera:

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Es por ello que es imprescindible que el servicio de atención al cliente se instaure y se encargue de orientar a la organización hacia un enfoque al cliente, para lo cual desarrolla programas y proyectos que ayuden a conseguir este objetivo y también da solución a los problemas de los clientes, que se presentan en el día a día.

4.2. Análisis FODA

5.2.1 Matriz de impacto externo.

Considera las oportunidades y amenazas que influyen sobre el instituto ordenadas de acuerdo al impacto que pueden producir en la organización (alto (5), medio (3) y bajo(1).

Matriz de impacto Externo

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Elaborado por Christian Martel

4.2.2. Matriz de impacto interno.

Construida siguiendo la misma metodología de la matriz anterior, pero considerando las fortalezas y debilidades del Instituto.

Matriz de Impacto Interno

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Elaborado por Christian Martel

Cuando se asumen los aspectos positivos, que son las Fortalezas y oportunidades, se reconoce a las ÁREAS OFENSIVAS y es preciso examinar la media o grado de influencia y aprovechamiento que las FORTALEZAS tienen respecto a las OPORTUNIDADES, mientras que, cuando se estudian los aspectos negativos, como son las Debilidades y Amenazas, se identifica a las ÁREAS DEFENSIVAS; lo que lleva a relacionar los grados de impacto y afectación que tienen las AMENAZAS ante las DEBILIDADES.

4.3. Planteamiento estratégico

El Instituto Juan Bosco de Huánuco orienta su conducta a través de su plan estratégico que contempla objetivos de largo y corto plazos.

4.3.1. Planificación estratégica de la empresa.

Está fundamentada en el logro de los siguientes objetivos:

a) Fortalecer el sistema de gestión financiera, incrementando los retornos.
b) Alcanzar una rentabilidad mínima del 6%
c) Disminuir costos
d) Mejorar la utilización de los activos

4.3.1.2. Fortalecer los procesos orientados al cliente

a) Mantener la participación de mercado
b) Satisfacer a los clientes
c) Lograr operación regular regional
d) Lograr operación de transporte de carga nacional e internacional

4.3.1.3. Fortalecer los procesos internos

a) Mantener y fortalecer el sistema integrado de gestión TAME
b) Implementar servicio de post venta
c) Desarrollar nuevas líneas de negocio
d) Desarrollar nuevos productos
e) Reformar la legislación interna

4.3.1.4. Fortalecer la capacidad organizacional

a) Implementar una organización por procesos
b) Implementar un sistema de gestión del talento humano
c) Desarrollar el sistema de información estratégica

4.4. Misión del Instituto Juan Bosco de Huánuco:

Ser formadores de profesionales técnicos competitivos con una sólida formación Ética-Moral, acorde a las exigencias del mercado laboral, capaces de promover la creación de nuevas empresas y generar el desarrollo.

4.5. Visión del Instituto Juan Bosco de Huánuco:

Ser Instituto líder en la formación profesional de técnicos en el país, con perfil de excelencia, calidad y competitividad, basado en un Curriculum acorde al desarrollo Científico Tecnológico.

4.6. Valores corporativos

Todas las actividades del Instituto “Juan Bosco de Huánuco” se encuentran reguladas por los siguientes valores corporativos:

4.6.1. Servicio.- Refleja el amor, la vocación y la satisfacción propia por la asistencia a los demás. Es el afecto, la cordialidad, el respeto y la amabilidad en el trato con nuestros clientes, viajeros, socios comerciales y compañeros.

4.6.2. Integridad.- Somos colaboradores confiables, honestos y leales con nuestros clientes y nuestra organización, y con alto sentido de la responsabilidad, en todos nuestros actos.

4.6.3. Compromiso.- Exigencia asumida por voluntad propia, empleando nuestras mejores capacidades para el cumplimiento de lo encomendado y el logro de los objetivos de nuestra organización.

Descomposición delos objetivos por perspectiva

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Elaborado por: Christian Martel.

4.7. TEMAS ESTRATÉGICOS

Los temas estratégicos son líneas básicas de desarrollo de la organización representan los componentes claves que formarán la estrategia empresarial. Contienen los resúmenes del análisis FODA, las necesidades principales a atender.

Para especificar los temas estratégicos del instituto el personal aportó con una lluvia de ideas, las cuales se fueron clasificando para obtener los componentes principales de cada tema estratégico. A continuación se detallan los temas estratégicos determinados.

TEMAS ESTRATÉGICOS

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Elaborado por: Christian Martel.

Las perspectivas son un elemento importante del BalancedScorecard. Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave, de este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad.

Las perspectivas estratégicas nos garantiza la creación de valor a los diferentes Stakeholders. Las principales perspectivas son: financiera, clientes, procesos internos, capital intangible e impacto social.

4.7.1Perspectiva de clientes

Para la elección de las propuestas de valor se basó en los atributos que van ayudar al Instituto a ser competitivo y diferente en el mercado, estos son: producto/ servicio, relación con el cliente y la proyección sobre la marca.

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Elaborado por: Christian Martel.

4.7.2 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, que son medidos a través de índices financieros (liquidez, endeudamiento, inversión, etc.).

Los elementos de la propuesta de valor para los accionistas son: estrategia de productividad y estrategia de crecimiento.

4.7.2.1 Estrategia de Productividad

- Mejorar estructura de costos.
- Reducir gastos.
- Optimizar costos en RRHH.
- Mejorar proyección de gastos.
- Aumentar la eficiencia en ventas.
- Aumentar utilización de activos.
- Estudiar la capacidad de la empresa para nuevas inversiones.
- Aumentar la inversión en tecnología.
- Rapidez de creación de flujo.

4.7.2.2 Estrategia de crecimiento

- Mejorar Ingresos de nuevos mercados
- Incursionar en nuevos segmentos de mercado (estudiantes, amas de casa, etc.).
- Ingresar nuevos canales de clientes.
- Mejorar margen de clientes actuales.
- Fidelizar a los clientes actuales.
- Aumentar las ventas de los clientes en nuevos segmentos.
- Mejorar el aprendizaje de cliente con respecto al idioma.

4.7.3 Perspectiva de Procesos Internos

Esta perspectiva ayuda a la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, en la que el Instituto debe enfocarse para el logro de su estrategia. Los procesos son los siguientes: gestión operativa, gestión de clientes, innovación, reguladores y sociales.

4.7.3.1 Procesos de gestión operativa:

Son procesos que producen y entregan productos y servicios. La propuesta de valor es la siguiente:

- Logística
- ISO 9001:2000
- Eficiencia en el proceso de enseñanza.
- Cancela y aprende.
- Eficiencia en el proceso de clientes.
- Eficiencia en el proceso de selección de personal.
- Manejo de ofertas.

4.7.3.2 Procesos de Gestión de clientes:

Son procesos que mejoran el valor para los clientes. Para el Instituto la propuesta para el proceso de clientes es la siguiente:

- Asistencia personalizada a los clientes por el ejecutivo de ventas.
- Mejorar la calidad de atención a los clientes.
- Identificar las no conformidades del servicio al cliente.
- Medición porcentual de aprendizaje a los clientes.

4.7.3.3 Procesos de Innovación:

Son procesos que crean nuevos productos y servicios. Tenemos la siguiente propuesta de valor para el proceso de innovación:

- Alianza con empresas para la realización de las prácticas pe profesionales.
- Desarrollar un nuevo servicio de idiomas.

4.7.3.4 Procesos reguladores y sociales:

Son procesos que mejoran o ayudan a la comunidad y el medio ambiente. En este caso se tiene la siguiente propuesta de valor:

- Proyectos benéficos.
- Ofrecer descuentos a clientes aledaños al Instituto.
- Plan de seguridad ocupacional.

4.7.4 Propuesta de aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva también es llamada capital tangible, se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. Se basa particularmente en la parte tangible como son las habilidades, conocimientos y competencias del RRHH; sistema de toma de decisiones, bases de datos, redes, entre otros; y, la cultura, valores, liderazgo del equipo de la organización. Se las ha clasificado en tres partes: capital humano, capital informático y capital organizacional. Las propuestas de valor son:

4.7.4.1 Capital Humano:Se tiende a priorizar los siguientes ítems:

- Mejorar la capacidad del personal.
- Mejorar comunicación interna.
- Desarrollar habilidades en el personal.
- Desarrollar liderazgo en el personal.

4.7.4.2 Capital Informático:

Implantar un software informático que solucione el manejo de información. En este caso se tiene la siguiente propuesta de valor:

- Desarrollar una página web del Instituto.
- Desarrollar una página web para estudiantes.
- Mantener el equipo en red para monitorear el sistema.

4.7.4.3 Capital Organizacional:

- Promover el trabajo en equipos para desarrollar la estrategia.
- Desarrollar liderazgo para la toma de decisiones y ajustes de la estrategia.
- Comunicar, internalizar y fortalecer la misión, visión y valores organizacionales.

4.8 DESARROLLO DE LAS INICIATIVAS: La ejecución del “Programa de capacitación al personal”, es un proyecto del Instituto que desea lo ha realizado con el propósito de brindar un mejor servicio a los clientes. Para llevar a cabo el programa de capacitación se incurrió en gastos como:

- Contratación de instructor externo.

- Solicitud de recursos (materiales y coffee break)

- Alquiler de local.

A continuación se detalla todos los gastos en que se van a incurrir en la capacitación del personal del Instituto, por lo que se ha realizado un presupuesto detallado que se muestra en la siguiente tabla:

PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN “ATENCIÓN AL CLIENTE”

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El costo total del programa de capacitación fue calculado por un período de 5 días con una duración de dos horas académicas cada sesión, los cuales comprendieron el pago de 1 instructor externo para la capacitación a todos los colaboradores. La inversión del programa de capacitación del personal es un costo que el Instituto pudo cubrir, además se podría recalcar que dicha inversión se ve reflejada en el servicio de atención que va a ser impartido a los clientes.

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ARTÍCULO CIENTÍFICO

1. TÍTULO:

Modelo de Gestión Balanced Scorecard para mejorar la calidad de servicio de atención al cliente

2. AUTOR:

Mg. Christian Paolo Martel Carranza

PERÚ-2014

3. RESUMEN: En la investigación mencionada se describe la relación en la aplicación del modelo de Balanced Scorecard y el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013.Se trabajó con una muestra de 90 estudiantes los cuales fueron seleccionados de manera No Probabilística de una población total de 290 estudiantes. La muestra fue sometida a un proceso de gestión denominado Balanced Scorecard. Para la comprobación del desarrollo de la investigación se usó un cuestionario el cual cuenta con 20 ítems y fue aplicada al inicio y al final del trabajo investigativo. En el resultado se tiene que, se acepta la hipótesis de investigaciónLa aplicación del modelo Balanced<Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco 2013, ya que en la prueba de hipótesis de muestras relacionadas (pre y post test del grupo experimental) la t calculada (tc= 4,51) es mayor que la t tabulada o crítica (tt= 1,68).Siendo la conclusión más importante que el modelo de gestión Balanced Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco, ya que los que se sometieron a dicho programa, obtuvieron una mejoría en el servicio de atención; en comparación a los que no se sometieron al indicado programa que se mantuvieron en promedio.

4. PALABRAS CLAVE: Balanced Scorecard, calidad, servicio, cliente, gestión administrativa, atención al cliente, límite de funciones, coordinación de actividades, procesos administrativos.

5. ABSTRACT: In the investigation the relationship mentioned in implementing the Balanced Scorecard model and customer service in the Technological Institute of Higher Education Private John Bosco -2013 Huanuco described .We worked with a sample of 45 employees who were not selected to Probabilistic of a total population of 110 reviewers. The sample was subjected to the application of the model called Balanced Scorecard . To test the development of research a questionnaire which has 20 items and was administered at the beginning and end of the research work was used.

The result is that the research hypothesis Applying Balanced Scorecard model significantly improves customer service in the Juan Bosco Institute of Huanuco 2013 , as in the hypothesis test of related samples ( pre and post accepted test of the experimental group ) the calculated t ( tc = 4.51) is greater than the tabulated t or critical ( tt = 1.68) . Being the most important conclusion that the Balanced Scorecard management model significantly improves customer service in the Juan Bosco Institute of Huanuco , since those who underwent the program , showed improvements in the service ; compared to those who were subjected to the indicated program remained on average.

6. KEYWORDS: BalancedScorecard,quality, service, customer, management, customer service and limit functions, coordinating activities, a dministrative processes.

7. INTRODUCCIÓ N: En los últimos años el desarrollo de técnicas de gestión, cada una partiendo de una particularísima visión del "inventor" presentadas con singular éxito, ha originado en algunos casos, confusión en la administración, del cual la gestión administrativa, A partir de una mayor complicación, diferencia y dinamicidad que ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global cualitativo - cuantitativo, orientado a los procesos de planificación, y el control donde la estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. La Globalización ha provocado inevitables cambios en el mundo organizacional, generando particularmente impacto en las estructuras políticas y administrativas del estado, las cuales exigen modernizaciones y significativos progresos en relación a los nuevos estilos de gestión pública y privada para responder a las demandas de la sociedad, quien presenta una nueva actitud con renovada visión, por cuanto demanda de ellos servicios eficientes y responsables. Ahora bien, los nuevos estilos de gestión de la administración, requieren el uso de modernas herramientas capaces de apoyar categóricamente el mejoramiento y el cambio de las organizaciones para asumir sus nuevos roles; En ese sentido la gestión por competencias ha sido utilizada mundialmente por organizaciones de alto desempeño como una herramienta clave para alcanzar su éxito, tal es el caso de los modelos de calidad y desempeño ISO 9000 y European QualityAward, quienes introdujeron dentro de sus estándares el uso de modelos de competencias para la gestión del personal. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. La gestión estratégica consiste en integrar la visión de una organización, objetivos, políticas y tácticas en un todo unificado. Una vez que la visión estratégica y las políticas principales han sido identificadas, deben ser determinadas las herramientas para la aplicación, necesarias para la eficacia de la gestión de la organización. Como dice Beard, el BSC debe ser un componente de un sistema de gestión estratégica que une la misión de la entidad, los valores fundamentales y la visión para el futuro, con estrategias, objetivos e iniciativas que están expresamente diseñados para informar y motivar los esfuerzos hacia la mejora continua Kaplan y Norton (1992).Para realizar la presente investigación se tuvo que recurrir a la revisión de trabajos similares que nos sirvieron de antecedentes, siendo los más importantes:

Cárdenas (2003), realizó la investigación “Balanced Scorecard aplicado a la Empresa San Juan”, presentado para optar el grado de doctor en la Universidad Nacional de Ucayali, desarrollado bajo un enfoque de investigación de tipo descriptiva no experimental transeccional de campo. Siendo la muestra objeto de estudio conformada por 209 proveedores. Concluyendo que en relación a la perspectiva Financiera, los resultados evidencias, por parte de los proveedores, que la empresa San Juan , posee una estructura financiera, así como una disponibilidad de flujo de caja que les permite, al realizar el cobro de facturas hacerlas efectivas al momento de la transacción bancaria, no reflejando esto algún inconveniente para ellos. que al asumir y evidenciar que la empresa San Juan , posee una buena estructura financiera, que debería soportar el resto de la perspectivas, se hace muy notorio como esta se encuentra aislada de lograr establecer una buena orientación al cliente a través del uso, diseño y afianzamiento de los procesos internos, orientados sobre la base de un aprendizaje y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan monitorear, así como minimizar las demoras en la atención al cliente, haciendo uso de los limites funcionales que delineen la coordinación de actividades, mediante el uso del proceso administrativo, donde la planificación, dirección, organización y control, tanto previo como a posteriori, puedan agilizar la entrega en el pago oportuno, de acuerdo a los estándares establecidos de pago por la empresa.Valero, (2007), la investigación se tituló Diseño de un Sistema Balanceado de Indicadores para la Superintendencia de Gas de Pequiven, se propone la creación de un sistema balanceado de indicadores que disciplinen la organización recién creada para ese entonces que sirvan como referencia para el logro de las metas del negocio, a través del compromiso entre todos y cada uno de los integrantes de la empresa, logrando la potenciación del aprendizaje organizacional mediante la retroalimentación continua en la búsqueda de los mejores resultados. Rodríguez (2007), presentó su trabajo de grado titulado Aplicación del Sistema Balanceado de Indicadores en las áreas logísticas y atención al cliente de la cervecería modelo Polar realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maracaibo; Venezuela, donde se estableció la importancia de medir el desempeño en las áreas logísticas para así cumplir con las expectativas del cliente. Es así donde en su investigación de carácter descriptiva, no experimental de campo. Plantea que el sistema balanceado de indicadores permite monitorear y medir el progreso mediante la utilización efectiva de los indicadores utilizada como una estrategia gerencial. De igual forma la investigación antes descrita aporta a este trabajo de investigación la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de satisfacción denominándolo así indicadores principales. Además del aporte teórico y metodológico que sirven de apoyo a la investigación.

Velásquez (2007), realizó el trabajo de grado El Balanced Scorecard como herramienta Gerencial para la innovación de las organizaciones globalizadas. Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) Maracaibo; Venezuela. Donde en una investigación de tipo descriptiva, transaccional y de campo, plantea que los Sistemas Balanceados de Indicadores proporciona a los directivos el equipo de Instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de mantenimiento de activos. Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores del negocio. Este antecedente, aporta a la investigación teórica y metodológicamente una información valiosa que sirven para sustentar la variable en estudio.De Castro, (2007), en su estudio doctoral denominado “Calidad de Servicio como factor de productividad dos elementos de acción de éxito”, en la Universidad Alas Peruanas, desarrollado bajo un enfoque de investigación descriptiva de campo, no experimental aplicado a una muestra de 40 empresas, concluyó que para determinar en qué medida la calidad del servicio es elemento influyente en la productividad de los empleados de empresas públicas de Lima, está en determinar como la calidad de servicio se encuentra estrechamente ligada a la productividad organizacional generando así factores de éxito, que se traducen en ventajas competitivas para las empresas. Igualmente concluye que en la medida que las empresas faciliten excelentes condiciones en cuanto a la productividad, los elementos motivantes del individuo serán más fortalecidos, permitiéndole al mismo una mayor integración con la empresa y por ende una mejor y efectiva productividad, conclusión esta generada luego de establecer los niveles de correlación entre las variables de estudio. De acuerdo a las conclusiones de estos antecedentes se puede observar que el modelo Balanced Scorecard juega un rol preponderante dentro del proceso de atención al cliente. En razón de lo anterior, el presente estudio de investigación propone un modelo integral que permita gestionar las competencias Genéricas, Específicas y Básicas, en función de alcanzar los objetivos estratégicos; así pues se plantea el Balanced Scorecard (BSC) como un modelo para mejorar el servicio de atención al cliente , dado a que esta herramienta podría lograr que ciertas competencias como el trabajo en equipo, la planificación, negociación, comunicación y el dominio técnico de forma que estén integrados y alineados con la misión institucional y los objetivos estratégicos de la Institución. En este sentido, y en función de contribuir con la solución de esta problemática la presente investigación propone una herramienta gerencial como lo es el Balanced Scorecard, el cual puede constituir una herramienta a mejorar el servicio de la atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco. Mediante el establecimiento de indicadores para obtener información precisa sobre los procesos administrativos en esta para y mejorarlos.Kaplan y Norton (1992), el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral es la herramienta que necesita la gestión integral de una empresa, si es que desea ser eficiente, económica, efectiva y competitiva. Porque esta herramienta proporciona la información que necesitan los directivos y funcionarios para tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las actividades empresariales. La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar cuáles son los elementos estratégicos que deben definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque permite expresar las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es medible a través de indicadores de desempeño.La perspectiva del cliente, permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporciona unos rendimientos financieros futuros de categoría superior. Bajo esta perspectiva dentro del BSC las empresas identifican los segmentos de clientes que representan las fuentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus necesidades el flujo, la dinámica financiera de la organización.Esta permite que las empresas equiparen sus indicadores claves como: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad con los segmentos de clientes y mercados seleccionados, así como también, permite a las organizaciones identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que lograrán integrar a los segmentos de clientes y mercados para desarrollar los indicadores necesarios para lograr esta perspectiva. Harringtom (1998), los clientes son las personas más importantes para cualquier negocio. No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento. Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo consiste en satisfacerlos. Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos. Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos veríamos forzados a cerrar. Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus empleados.El objetivogeneral está referido a demostrar la eficacia del modelo de gestión Balanced Scorecard en la mejora del servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco, 2013. y los específicos: Determinar si el modelo de gestión Balanced Socorecard mejora el tiempo de atención al cliente, el límite de funciones, la coordinación de actividades y los procesos administrativos del Instituto Juan Bosco de Huánuco.

8. METODOLOGÍA:El diseño de la presente investigación es experimental en su modalidad cuasi experimental con dos grupos, uno de control y otro experimental. En dicho diseño se aplicó tres pasos:Una medición previa (pre test) de la variable dependiente a ser estudiada, introducción o aplicación de la variable independiente o experimental (Modelo Balanced Scorecard) a los sujetos del grupo experimental, y finalmente una nueva medición (pos test) de la variable dependiente. Se trabajó con 90 colaboradores, 45 del grupo experimental y45 del grupo control. Dicha muestra es no probabilística de tipo intencional por conveniencia por la accesibilidad para la toma de datos. Para la toma de datos se utilizó un cuestionario constituido por 20 items para medir el servicio de atención al cliente. La confiabilidad de la prueba se hizo mediante el estadígrafo Alfa de Cronbach, y es altamente confiable (0.854).La aplicación de la variable independiente (Modelo Balanced Scorecard) se inició con el diagnóstico de la institución, realizando el análisis FODA de los principales problemas con las que cuenta, así como también se planteó los temas estratégicos, planteándose de esta forma las propuestas de solución. También se priorizó la calidad de servicio al cliente y en coordinación con la promotoría se realizó el programa capacitación “Atención al cliente”, que se llevó a cabo en cinco días con sesiones de 2 horas pedagógicas cada una, se contó con el apoyo de un instructor externo para llevar a cabo la capacitación.

9. RESULTADOS: El resultado más relevante de la presente investigación es: El modelo Balanced Scorecardmejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto Juan Bosco de Huánuco para ello se ordenaron y procesaron los datos en tablas de frecuencias utilizando la media aritmética y la desviación estándar y para la prueba de hipótesis se utilizó la “t” de Student para muestras relacionadas (pre y post test del grupo experimental) y para muestras independientes (post test del grupo control y experimental).

10. DISCUSIÓN: En estos tiempos de competitividad, un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno; por lo que las empresas de diversas índoles han optado por adoptar diversas estrategias para brindar un servicio de calidad a sus clientes. Se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores.Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el personal de servicio puede llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

Es por lo mencionado líneas arribas de vital importancia la presente investigación ya que cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.Los resultados obtenidos en la presente investigación constatan los obtenidos por Velásquez (2007), puesto que el modelo de gestión Balanced Scorecard proporciona de instrumentos a la empresa para lograr y óptimo funcionamiento en todas las áreas, traduciendo los problemas en estrategias que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión. Rodriguez (2007) en su investigación corrobora los resultados obtenidos en la presente investigación ya que el resalta la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de la satisfacción de las expectativas que tiene, puesto que es necesario que todos los colaboradores estén comprometidos con la visión y misión de la empresa para lograr el crecimiento de ésta.En la investigación realizada por Suarez (2007), constata la importancia de los lineamientos de gestión que se plantea dentro de toda organización para definir en orden la mejora de la calidad, es así que los datos obtenidos en la presente investigación indican que es importante plantear estrategias para mejorar el servicio de calidad.Quiroga (2000), en su investigación al igual que en la presente concluye que el Balanced Scorecard ha probado ser una herramienta útil para la empresa, ya que por medio de la medición de indicadores de actuaciones pasadas complementan las futuras, siendo una ayuda efectiva para concretar los objetivos a futuro.De castro (2007), corrobora que determinar la importancia del servicio de calidad en un empresa es de vital importancia puesto que son el pilar fundamental para el crecimiento, auge y posicionamiento dentro del mercado ya que esto debe ser fortalecido por todos los trabajadores para una mejor integración empresarial.En relación a los resultados obtenidos en el pre test y post test, los resultados de la tabla 3.8 se puede apreciar que se acepta la hipótesis de que l aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente el servicio de atención al cliente en el grupo experimental, por lo que estos datos son respaldados por Kaplan y Norton (2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la forma en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la organización.Estos resultados nos reflejan que la aplicación del modelo Balanced Scorecard es una herramienta eficaz para mejorar el servicio de atención al cliente, puesto que en la actualidad las empresas dan más interés en la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; y el servicio al clienteya que hay que tener en cuenta que la competenciaestá creciendo e incrementando sus carteras de clientes día a día; debido al buen servicio y atención que brinda. Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la conveniencia de aprovechar los conocimientos de la obra enfocándolos ya que vivimos en el proceso de la globalización.Finalmente se considera que esta investigación es un aporte que permitirá contribuir a futuras investigaciones y programas innovadores para mejorar el servicio de atención al cliente en diversas empresas.

11. CONCLUSIONES

La aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente la calidad de servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013, ya que los que a los que se aplicó el modelo, obtuvieron una mejoría en la atención al cliente en comparación a los que no se les aplicó dicho modelo que se mantuvieron en estándar similar sin ningún tipo de variación.

Se aceptó la hipótesis de investigación: La aplicación del modelo Balanced Scorecard mejora significativamente el servicio de atención al cliente en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado Juan Bosco de Huánuco -2013, ya que en la prueba de hipótesis de muestras relacionadas (pre y post test del grupo experimental) la t calculada (tc = 4,51) es mayor que la t tabulada o crítica (tt = 1,68).

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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