Der demografische Übergang birgt zahlreiche Herausforderungen für Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und Wissenschaft. Die zu beobachtende Knappheit jüngerer Fachkräfte, das höhere gesetzlich geregelte Renteneintrittsalter und die mangelnde Attraktivität Deutschlands für hochqualifizierte Zuwanderer lassen die Potenziale der älteren Belegschaft in Unternehmen immer wichtiger werden. Daher werden viele Unternehmen in Zukunft mehr darauf angewiesen sein, die Stärken älterer Arbeitnehmer trotz des bevorstehenden Eintritts in den Ruhestand bestmöglich zu nutzen und ein sinnvolles Age-Management zu betreiben. Die Erwartungen bezüglich des Ruhestands können von dem Age-Management ebenfalls positiv beeinflusst werden und einen nachhaltigen Effekt auf den Unternehmenserfolg als Ganzes beitragen (vgl. Holz & Da-Cruz, 2007).
Inwieweit die ältere Belegschaft sich zwischen Age-Management und Ruhestandserwartung befindet und in welcher Weise die Betriebe agieren, soll nun im Folgenden erläutert werden.
2. Age-Management
Der finnische Wissenschaftler Juhani Ilmarinen hat sich seit mehreren Jahrzehnten die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit aller Beschäftigtengruppen durch Generationen-Management im Lebenslauf zur Aufgabe gemacht und entwickelte eine meinem Erachten nach äußerst treffende Definition des Begriffs Age-Management:
Age management means managing the work ability of personnel and the success of the enterprise. It is the everyday management and organization of work from the viewpoint of the life course and resources of people whether the changes are caused by the ageing process or by other age-related factors (Ilmarinen, 2005, S. 233).
Der utilitaristisch orientierte Unternehmenswert ist hierbei nämlich nicht ausgeklammert. Trotzdem geht es auch um das Wohl des Arbeitnehmers, wenn es weiter heißt „The most noble and precious objective of age management is to ensure that employees have the pre-requisites for a good life …” (Ilmarinen, 2005, S. 234).
Weitere Ziele des Age-Managements seien zum Beispiel die Verbesserung des Wissens über das Altern, Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit sowie Produktivität, lebenslanges Lernen, altersfreundliche Arbeitsregelungen und die Ermöglichung eines würdevollen Übergangs in den Ruhestand (vgl. Ilmarinen 2012).
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Age-Management
- Ruhestandserwartungen
- Handlung(-sbedarf) der Betriebe
- Schluss
- Literaturverzeichnis
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Arbeit befasst sich mit den arbeitsmarktpolitischen Herausforderungen des demografischen Wandels, insbesondere mit der Rolle der älteren Belegschaft im Kontext von Age-Management und Ruhestandserwartungen. Ziel ist es, die Bedeutung von Age-Management für Unternehmen und die Erwartungen älterer Arbeitnehmer am Ende ihrer Berufslaufbahn zu beleuchten.
- Bedeutung von Age-Management für Unternehmen
- Ruhestandserwartungen älterer Arbeitnehmer
- Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen im Bereich Age-Management
- Zusammenhang zwischen Age-Management und Ruhestandserwartungen
- Herausforderungen und Chancen des demografischen Wandels für den Arbeitsmarkt
Zusammenfassung der Kapitel
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Einleitung
Die Einleitung stellt den demografischen Wandel als eine zentrale Herausforderung für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft dar. Die zunehmende Knappheit an jüngeren Fachkräften und die steigende Lebenserwartung machen die Potenziale der älteren Belegschaft für Unternehmen immer wichtiger. Age-Management und die Gestaltung der Ruhestandserwartungen werden als wichtige Faktoren für den Unternehmenserfolg in Zukunft hervorgehoben.
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Age-Management
Dieses Kapitel beleuchtet den Begriff des Age-Managements anhand der Definition von Juhani Ilmarinen. Es werden die Ziele des Age-Managements, wie die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit, die Förderung von Gesundheit und Produktivität sowie die Gestaltung eines würdevollen Übergangs in den Ruhestand, erläutert. Das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ als Modell zur Veranschaulichung der individuellen Ressourcen und des Arbeitslebens wird vorgestellt. Die Bedeutung von Sensibilisierung, Zusammenarbeit, Kommunikation und Evaluation für ein erfolgreiches Age-Management wird betont.
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Ruhestandserwartungen
Das Kapitel beschäftigt sich mit den Erwartungen, die mit dem Ruhestand verbunden sind. Es wird deutlich, dass der Ruhestand einen tiefgreifenden Umbruch in verschiedenen Lebensbereichen darstellt. Die individuellen Komponenten des Ruhestands und die verschiedenen Faktoren, die die Ruhestandsverarbeitung beeinflussen können, werden beleuchtet. Das Modell von Mayring, das die verschiedenen Bedingungen der Ruhestandsverarbeitung und -erwartung beschreibt, wird vorgestellt.
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Handlung(-sbedarf) der Betriebe
Dieses Kapitel beleuchtet die Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen im Bereich des Age-Managements. Es werden die acht Dimensionen des Age-Managements nach Naegele & Walker (2007) vorgestellt und die Bedeutung von strategischem Personalmanagement für die Umsetzung dieser Dimensionen hervorgehoben. Die Bedeutung von Informationsweiterleitung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Weiterbildungsangeboten, flexiblen Arbeitszeitmodellen, Wissenstransfer und der Planung und Evaluation von Maßnahmen für ein erfolgreiches Age-Management wird betont.
Schlüsselwörter
Die Schlüsselwörter und Schwerpunktthemen des Textes umfassen den demografischen Wandel, Age-Management, Ruhestandserwartungen, ältere Belegschaft, Arbeitsfähigkeit, Unternehmenserfolg, Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen, strategisches Personalmanagement, Arbeitsbedingungen, Weiterbildung, flexible Arbeitszeitmodelle, Wissenstransfer und die Gestaltung eines würdevollen Übergangs in den Ruhestand.
- Arbeit zitieren
- Bachelor of Arts Jasmin Nicole Schmid (Autor:in), 2014, Arbeitsmarktpolitische Herausforderungen des demografischen Wandels. Die ältere Belegschaft zwischen Age Management und Ruhestand, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/276222
