Aufbau eines Franchise-Systems


Akademische Arbeit, 2006

29 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufbau eines Franchise-Systems
2.1 Die Idee-Ziel-Definition
2.1.1 Strategiebeschreibung
2.1.2 Strategische Zielsetzung
2.1.3 Das Leistungs- oder Franchisepaket
2.1.4 Das Systemhandbuch
2.1.5 Die Systemzentrale
2.2 Franchise-Eignungsanalyse
2.3 Markt- und Erfolgsanalyse
2.4 Marketingkonzeption
2.4.1 Strategische Analyse
2.4.2 Unternehmens- und Marketingziel
2.4.3 Marketingstrategien
2.4.4 Marketing Mix
2.4.4.1 Produktmix
2.4.4.2 Konditionenmix
2.4.4.3 Distributionsmix
2.4.4.4 Kommunikationsmix
2.5 Corporate Identity
2.5.1 Ziele
2.5.1.1 Ziele nach innen
2.5.1.2 Ziele nach außen
2.5.2.1 Das Corporate Design
2.5.2.2 Die Corporate Communication
2.5.2.3 Das Corporate Behaviour
2.6 Finanzplanung
2.7 System-Erprobung
2.8 Franchisenehmer-Profil
2.8.1 Kontaktaufnahme
2.8.1.1 Anzeigen in Printmedien
2.8.1.2 Direktmedien
2.8.1.3 Public Relations
2.8.1.4 Messen
2.8.1.5 Veranstaltungen
2.8.1.6 Internet
2.8.2 Partnerwahl
2.9 Der Franchise Vertrag
2.10 Kooperationstests

3. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einzelschriften und Sammelwerke

Zeitschriften, Aufsätze und Sonstiges

1. Einleitung

Die wirtschaftliche Situation macht es Unternehmern immer schwerer, sich am Markt zu behaupten. Ursprünglich gute Geschäftsideen scheitern immer öfter, da der Unternehmer mit den vielfältigen Erfordernissen des Marktes überfordert ist. Durch Wettbewerb, Kostendruck, aber auch mangels eigener Innovationskraft wird er zur Aufgabe gezwungen. Allein im Jahr 2005 waren ca. 37.900 Unternehmensinsolvenzen zu verzeichnen.[1]

Die Gründung bzw. der Anschluss an einen geeigneten Verbund, z.B. an ein Franchise-System kann hier oftmals Abhilfe schaffen. In der Regel hat der Franchisegeber das Geschäft bereits erfolgreich betrieben und beschränkt sich in seiner Rolle des Franchisegebers auf die zentralen Dienstleistungen, wie beispielsweise Marketing, Einkauf und Qualitätssicherung, während sich der Franchisenehmer auf die Bearbeitung seines lokalen Marktes konzentrieren kann. Die Mischung von Individualwettbewerb der einzelnen Franchisenehmer und der Zentralisierung übergreifender Funktionen trägt insgesamt zu einer Wettbewerbsstärkung bei. Für kleine und mittlere Unternehmen mit einer überzeugenden Geschäftsidee kann Franchising eine Möglichkeit sein zu expandieren, ohne sich zu überfordern. Potenziellen Franchisegebern, die ihr Konzept zusammen mit Lizenznehmern umsetzen wollen, bieten sich zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten. Mit Franchising kann eine Kette aufgebaut und eine hohe Marktdurchdringung erreicht werden, ohne sich mit den typischen Problemen einer Filialisierung wie Kapitalbindung oder Personalführung zu belasten. Franchising ist eine Wachstumsstrategie, denn es können Produkte und Dienstleistungen regional oder überregional angeboten werden, deren Vertrieb auf herkömmlichen Wegen durch die anfallenden Vertriebskosten nicht mehr lukrativ wäre.

Die vorliegende Ausarbeitung soll nun den Aufbau eines Franchise-Systems darstellen.

2. Aufbau eines Franchise-Systems

2.1 Die Idee-Ziel-Definition

Um die Idee, ein inhabergeführtes Einzelunternehmen in ein Franchising Konzept umzuwandeln, müssen einige Hürden genommen werden.

Zu den wichtigsten gehört das Ausformulieren des Franchisesystems, der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele. Die Ziele werden dann in einem Leistungs- oder Franchisepaket manifestiert, um dieses vom Franchisegeber an den Franchisenehmer zu übergeben.

2.1.1 Strategiebeschreibung

Es gibt verschiedene Strategien, die ein Franchisegeber verfolgen kann. Möchte man aber ein Unternehmen oder ein Franchisesystem entwickeln und ausbauen, ist es wichtig, dass man einer eindeutigen Strategie folgt, um seine zukünftigen Franchisenehmer zu überzeugen, dass es um den gemeinsamen Erfolg geht.

Da es keine eindeutigen Definitionen, sondern lediglich diverse Ansichten unterschiedlicher Aussagen über mögliche Strategien gibt, sollen hier kurz exemplarisch einige wichtige genannt werden. Manager verstehen z.B. unter Strategie die langfristige Planung, andere verstehen darunter die Unternehmensphilosophie und wieder andere verstehen darunter eine bloße Vorgehens- oder Verhaltensweise.

Bei Franchisesystemen hat die Strategie nach der EKS-Methode[2] von Mewes zu nachhaltigen Erfolgen geführt. Diese Methode ist ein Konzept im strategischen Management. Hier stehen nicht primär der Gewinn im Vordergrund, sondern die Marktführungsposition des Unternehmens und damit die Sicherung des Erfolgs.[3]

Nach Mewes sind die folgenden vier Phasen die, die Franchisesysteme nachhaltig zur Marktführerschaft geführt haben.[4]

Nach Mewes soll man sich in der ersten Phase auf seine Stärken konzentrieren und diese bündeln. Alles was man erreicht, kommt aus einem selbst - es gibt keinen Misserfolg, es gibt nur Ergebnisse - Ergebnisse der eigenen Anstrengungen und Bemühungen. Unterstützt durch eine Vorgehensweise, die sich an den eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten orientieren und im Einklang mit der eigenen Mitwelt steht, schafft man, was man sich vornimmt und weiß jederzeit, was man tut.

In der zweiten Phase sollen die Kräfte auf eine engumrissene Zielgruppe fokussiert werden.

Nicht für jeden ist die eigene Leistung, sind die eigenen Produkte gleichermaßen sinnvoll und nützlich - ganz bestimmte Menschen aber brauchen sie dringend. Für die gilt es sich einzusetzen, denen stellt man all sein Wissen und seine Fähigkeiten zur Verfügung. Diese Zielgruppe ist bereit, die Leistung entsprechend dem gebrachten Nutzen zu würdigen.

Die dritte Phase befasst sich mit den Lücken und Nischen. Was schon angeboten ist, kann nicht meine Sache sein. Meine Lösungen zielen auf Bereiche, die bisher vernachlässigt wurden oder die es noch zu entdecken gilt. Dafür hole ich mir gerne auch Anregungen aus anderen Disziplinen - ich setze meine ganze Fantasie ein.

Die letzte und vierte Phase strebt die Marktführerschaft an und soll in der Tiefe die Problemlösung entwickeln.

Hat man Anerkennung gefunden, sich bewährt und volles Vertrauen seiner Auftraggeber oder Vorgesetzten erworben, wenn die Lösungen stimmen, dann führt das zu einer Symbiose, zu einem gegenseitigen Nutzen zwischen der Zielgruppe (Kunden) und sich selbst; beide entwickeln sich gemeinsam weiter und nutzen dabei die entstehenden Synergien voll aus. Durch die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickelt man sich zum besten Problemlöser in diesem Bereich, zum Marktführer bei seiner Zielgruppe - gewollt und unterstützt von Partnern und Mitwelt, konkurrenzlos und einzigartig.

Danach ist es wichtig die Markführerschaft und die Kundenbindung langfristig zu sichern.

2.1.2 Strategische Zielsetzung

Die Unternehmensziele sollten klar nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichen Bezug bestimmt sein und nach Möglichkeit in einem harmonischen Beziehungsgefüge stehen. Hieraus lassen sich dann später die Marketingziele als Teilziel der Unternehmensziele ableiten.

Zu formulieren gilt es den Zielinhalt, also was angestrebt wird, z.B. den Deckungsbeitrag oder einen bestimmten Marktanteil. Das Zielausmaß legt fest, ob ein Marketingziel unbegrenzt (z.B. Marktanteilsmaximierung) oder begrenzt (z.B. Erhöhung es Marktanteils um x Prozent) sein soll. Empfehlenswert ist die Festlegung auf begrenzte Ziele, da hier die Erfüllung und somit auch der Erfolg messbar sind.

Mit Hilfe des Zeitbezugs, also der Festlegung ob ein Marketingziel kurz-, mittel- oder langfristig erfüllt sein soll, ist der zeitgerechte Einsatz der Marketinginstrumente gegeben.

2.1.3 Das Leistungs- oder Franchisepaket

Wie bereits erwähnt, erstellt der Franchisegeber dieses Paket um es später an den Franchisenehmer zu übergeben, so dass dieser hieraus erkennen kann, was ihm der Franchisegeber alles bietet.

Dieses Paket ist also der Inbegriff aller Leistungen des Franchisegebers. Stichwortartig zusammengefasst, hat der Franchisenehmer folgende Rechte: Nutzung der Schutzrechte, ein Beschaffungs-, Absatz und Organisationskonzept, Betriebsaufbau, Ausbildung, Weiterentwicklung des Systems und laufende aktive Unterstützung.

Den Kern des Franchisepakets bildet das Marketing- und Organisationskonzept. Dieses beschreibt detailliert die Dienstleistungs-, Vermarktungs- und Standortpolitik. Außerdem enthält es Bedingungen für Mietverträge, Werbung und Distribution, etc. Durch das Marketingkonzept hat der Franchisenehmer einen Nutzen, z.B. Zugang zu überregionalen Partner, welchen er verliert, wenn er aus dem System ausscheidet. Zusätzlich bildet dieses Konzept die Grundlage für das spätere Systemhandbuch.

Zum Marketing- und Organisationskonzept gehören auch die Elemente: Controlling und Qualitätssicherung. Da der Franchisegeber verpflichtet ist, den wirtschaftlichen Erfolg seiner Partner zu fördern, hat dies nichts mit Kontrolle zu tun, sondern mit Förderung und Qualitätssicherung. Eine besondere Rolle kommt der Qualitätssicherung im Bereich des Dienstleistungsfranchisings zu, da im Gegensatz zu Waren- oder Vertriebsfranchisen aufgrund der Immaterialität der Dienstleistungsproduktion in besonderem Maße die Gefahr von Qualitätsschwankungen besteht.[5]

Demgegenüber befasst sich das Organisationskonzept mit den internen Systemabläufen, wie z.B. der Betriebsführung, der Innen- und Außeneinrichtung der Verkaufsstellen und der eventuellen Beteiligung einer EDV-Anlage.

2.1.4 Das Systemhandbuch

Das Systemhandbuch auch Franchisehandbuch genannt, ist mit einem Drehbuch zu vergleichen. Es enthält alle Rahmenbedingungen für eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Sollte es einmal zu einer Meinungsverschiedenheit kommen, bildet es die Basis zur Klärung der Situation. Dabei ist der Franchisegeber für die Werthaltigkeit der von ihm erbrachten Leistungen (Know-how) und dem daraus vom Franchisenehmer zu ziehenden Nutzen darlegungs- und beweispflichtig.[6]

Das Handbuch ist als Rückgrat des Franchisesystems anzusehen und fasst alle bisher gesammelten Erfahrungen des Franchisegebers zusammen. Es dokumentiert alle systematisch auf einander abgestimmten Betriebsabläufe und gibt eine Art Anleitung zu den, im Franchisevertrag geregelten, Pflichten und Rechte. Wird es optimal angewendet, sichert es einen gemeinsamen und einheitlichen Marktauftritt. Natürlich wird es regelmäßig vom Franchisegeber aktualisiert und ergänzt. In modernen Franchisesystemen verbreiten sich auch immer häufiger „Elektronische Handbücher“. Dies hat Vorteile für alle Systembeteiligte: Der Franchisegeber kann Änderungen schnell und kostengünstig vornehmen und hat gleichzeitig einen Kontrollmechanismus geschaffen, um z.B. die Nutzung des Handbuches durch die Franchisenehmer anhand der Anzahl der „Klicks“ nachzuweisen. Der Franchisenehmer hingegen kann durch spezielle Suchfunktionen schnell und gezielt Informationen ansteuern.

Es muss so gestaltet sein, dass es allgemein verständlich und nachvollziehbar ist, damit der Franchisenehmer sowie jeder, bei Bedarf auch seine Angestellten im Alltag damit arbeiten kann.

2.1.5 Die Systemzentrale

Herz eines jeden Franchise-Systems ist die Systemzentrale. Ihr obliegt es, die durch den Franchise-Vertrag übernommenen Verpflichtungen gegenüber den Franchisenehmern zu erfüllen sowie die Leistungen und die Kontrolle des gesamten System-Netzwerks sicherzustellen.

Der Bedarf an personeller und materieller Ausstattung der System-Zentrale richtet sich stets nach der Größe des Netzwerkes. Einem Franchisegeber, der bereits einen in der Branche tätigen Betrieb führt, sollte die Organisation zum Aufbau des Franchise-Netzes anfangs mit seinem bisherigen Mitarbeiter-Stab möglich sein. Sobald die ersten Franchisenehmer gewonnen sind ist es jedoch unerlässlich personell so ausgestattet zu sein, dass eine umfassende Betreuung der Partner stets gewährleistet ist.

Die drei wichtigen Kernaufgaben bei Systemstart sind: Training & Beratung der Franchisenehmer, Akquisition für den weiteren Systemaufbau und Verwaltung des Systems (Erstinfoversand, Terminverwaltung, Anzeigen und PR sowie Buchhaltung). Eine der beiden ersten Aufgaben kann der Franchisemanager selbst übernehmen. So dass als Mindestpersonalbestand drei Mitarbeiter vorhanden sein sollten.[7]

Der behutsame Aufbau der Systemzentrale ist insbesondere aufgrund der auf den Franchisenehmer zukommenden Kostenlast zu Beginn von großer Bedeutung. Zu den bei der Planung des Systems entstehenden Kosten aus Miete, Dienstreisen, Image-Aufbau (PR, Marken- und Kennzeichnungsschaffung) sowie Beratungsgebühren für Anwälte, Franchise-Berater, Notare usw. kommen die laufenden Gehälter. Da die Entwicklungsgeschwindigkeit des Vertriebsnetzes sich nie mit Gewissheit voraussagen lässt muss der Franchisegeber stets darauf achten, dass die personelle Ausstattung, den Anforderungen des Netzwerkes entspricht.

Eine gute Möglichkeit zur Schlankhaltung der Zentrale bietet das Outsourcing, die Abgabe von Unternehmensaufgaben und Strukturen an Drittunternehmen.

2.2 Franchise-Eignungsanalyse

Grundsätzlich sollte jeder potentielle Franchisegeber seine Idee bzw. seinen Betrieb daraufhin überprüfen, ob dieser überhaupt für den Aufbau eines Franchise-Systems geeignet ist und sich die Vervielfältigung ohne weitere Probleme in der Praxis umsetzen lässt. Die drei folgenden Voraussetzungen sollten auf jeden Fall vorhanden sein um an der Planung weiter arbeiten zu können. Erstens muss der Franchisegeber ein profiliertes Angebot haben oder schaffen, welches sich von den Wettbewerbern differenziert aber von den Zielgruppen akzeptiert wird. Danach muss er eine straffe Marketing- und Betriebsorganisation entwickeln, die zum Aufbau und zur Führung eines Franchise-Systems geeignet ist. Schlussendlich muss der Franchisegeber den Erfolg seines Angebotes also sein Konzept und das notwendige Kapital nachweisen. Da der Franchisegeber beweisen muss, dass sein Betrieb an anderen Standorten mit Erfolg wiederholbar ist, ist der letzte Punkt sehr wichtig.[8] Die Überprüfung muss fachmännisch anhand einer Unternehmens- und Situationsanalyse erfolgen.

Zur weiteren Überprüfung, ob das eigene Konzept auch franchisefähig ist, sollte die Umsatz- und Gewinnentwicklung, das zukünftige Nachfrageverhalten, welche „psychologische“ Wirkung vom Unternehmen ausgeht, sprich welchen Goodwill oder welches Image das Geschäft hat, nachvollzogen werden. Sofern es sich um modische Produkte handelt, gilt es zu überprüfen, ob es eine Sicherung an Nachfolgeprodukten gibt, da Produkte oder Dienstleistungen mit kurzfristigem Charakter es unter Umständen schwer haben, sich am Markt über einen längeren Zeitzaum hinaus zu behaupten.[9] Auch ob das Unternehmen genügend Management- und Organisationspotential hat muss überprüft werden um ausschließen zu können, dass das Unternehmen selbst mit zu vielen Problemen belastet ist, nicht auf potentielle Franchisenehmer regieren kann und diesen nicht den versprochenen Service leisten kann.

Zu klären gilt, insbesondere bei saisonal abhängigen Unternehmen, ob der Eröffnungszeitpunkt richtig gewählt ist, da sich ein schlechter Start unter Umständen nachhaltig negativ auf die Systementwicklung auswirkt.

2.3 Markt- und Erfolgsanalyse

Grundsätzlich weiß man, dass für jedes Unternehmen die Einschätzung der Marktsituation wichtig ist. Je besser aber ein Franchisegeber über aktuelle Marktzahlen, Perspektiven und Mitbewerber informiert ist, desto stärker wird seine Verhandlungsposition, denn beim Franchising geht es nicht allein um die Vermarktung eines erfolgreichen Geschäftskonzeptes, sondern vor allem auch um Wissensvorsprünge und aktive Marktbearbeitung.

[...]


[1] www.creditreform.de

[2] EKS steht für Engpasskonzentrierte Verhaltens- und Führungsstrategie

[3] Bürkle in: Nebel/Schulz/Flohr - Das Franchise System (2002), S. 44

[4] www.wolfgangmewes.de

[5] Stein: Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich (1996), S. 28

[6] OLG Oldenburg, Urteil vom 16.10.1997, 8 U 111/97, DStR 1998, 903 f.

[7] Nebel in: Das Franchise System (2002), S. 214

[8] Hanrieder: Franchising - Planung und Praxis, (1976), S. 210

[9] Bellone in: Franchising – Die Königsklasse (2003), S. 54

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Aufbau eines Franchise-Systems
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Wiesbaden e.V.
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
29
Katalognummer
V276320
ISBN (eBook)
9783656691549
ISBN (Buch)
9783656715689
Dateigröße
468 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
aufbau, franchise-systems
Arbeit zitieren
Sandra Hofer (Autor), 2006, Aufbau eines Franchise-Systems, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/276320

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