Instrumente und Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements


Akademische Arbeit, 2004

30 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Instrumente des Gesundheitsmanagements
2.1 Prävention
2.1.1 Verhaltensprävention
2.1.1.1 Allgemein
2.1.1.2 Suchtprävention
2.1.2 Verhältnisprävention
2.1.2.1 Wesen und Ziele
2.1.2.2 Gegenstände und Strategien der Arbeitsgestaltung
2.2 Gesundheitsförderung
2.2.1 Diagnose des Gesundheitszustandes
2.2.1.1 Gesundheitsbericht
2.2.1.2 Mitarbeiterbefragungen
2.2.1.3 Gesundheitszirkel
2.2.2 Gesundheitsförderungsprogramme
2.2.2.1 Bewegungsmanagement
2.2.2.2 Rückenschulen
2.2.2.3 Ernährungsmanagement
2.2.2.4 Stressmanagement

3. Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements
3.1 Leitbild und Führungsgrundsätze
3.2 Führungsverhalten
3.3 Unternehmenskultur
3.4 Partizipation
3.5 Volle Integration in betriebliche Routinen

4. Abschließende Beurteilung

5. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Einleitung

Nie zuvor war das Thema Gesundheit so präsent in der öffentlichen Diskussion wie heute. Nie zuvor war es in dem Maße angesichts der begrenzten Finanzierbarkeit des Gesundheitssystems auch Gegenstand von politischen Auseinandersetzungen.

Ist es auch ein unternehmerisches Thema? Sind Führungskräfte auch für das höchst persönliche Gut „Gesundheit“ ihrer Mitarbeiter (mit)verantwortlich? Ergeben sich aus dieser breiten Trendbewegung Konsequenzen für den betrieblichen Alltag?

Ja! Gemäß einer Umfrage über Arbeitsbedingungen und Beschwerden in der Europäischen Union (EU) (European Working Conditions Survey 2000) empfinden 60 % der Erwerbstätigen ihre Gesundheit durch die Arbeit gefährdet. Für ein erfolgreiches Unternehmen sind leistungsfähige und gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung für effizientes Arbeiten und wettbewerbsfähige Kostenstrukturierungen. Gesundheit muss daher zum Thema werden, bevor sie abhanden kommt.

Denn fehlendes Wohlbefinden bedeutet nicht nur eine Einschränkung der Lebensqualität jedes Einzelnen, sondern ist mit erheblichen Kosten für den Arbeitgeber verbunden.

Dies gilt nicht nur dann, wenn Beschäftigte krank zu Hause bleiben müssen, was die Spitze des Eisbergs darstellt. Darüber hinaus leidet die Produktivität, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund bestehender Belastungen am Arbeitsplatz nicht ihre ganze Leistung entfalten.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, verschiedene Maßnahmen und Instrumente eines betrieblichen Gesundheitsmanagements darzulegen und deren Erfolgsfaktoren im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements werden detailliert zu erläutern.

2. Instrumente des Gesundheitsmanagements

Als zwei wichtige Säulen des Gesundheitsmanagements sollen an dieser Stelle die Prävention und die aktive Gesundheitsförderung vorgestellt werden. Prävention und Gesundheitsförderung verfolgen keine unterschiedlichen Ziele, sondern stellen verschiedene Ansatzpunkte dar, um einen positiven Beitrag für die Gesundheit der Mitarbeiter zu leisten. Manche Verfahren sind dabei eindeutig dem einen oder anderen Ansatzpunkt zuzuschreiben, in anderen Bereichen wirken die eingesetzten Verfahren in unterschiedlicher Weise an beiden Ansatzpunkten. So kann z.B. sportliche Betätigung Prävention für verschiedene Krankheiten sein und gleichzeitig fördert es die Leistungsfähigkeit, wirkt positiv auf die psychische Grundstimmung, ermöglicht Kommunikation und stellt so auch einen Beitrag der direkten Gesundheitsförderung dar.[1]

2.1 Prävention

Prävention bedeutet zunächst Vorbeugung, also die „gedankliche Vorwegnahme einer möglichen unerwünschten Situation bzw. ihrer Auswirkungen zum Zwecke ihrer Vermeidung“.[2]

Es sollen bestimmte Krankheiten verhindert, im Entstehen herausgezögert oder frühzeitig erkannt werden. Wie schon in Kapitel 4.1. behandelt, ist unser Körper heute ganz anderen Belastungen als früher ausgesetzt. Diese schädlichen Einflüsse, die täglich auf den Körper einwirken, müssen ausgeglichen werden, um Gesundheit und Leistungsfähigkeit nach dem Motto „Vorbeugen ist besser als Heilen“ zu gewährleisten.[3]

Das Wissen über verschiedene Krankheiten und deren Gefahren ist ungleich unter den Beschäftigten verteilt und die Wahrnehmungsfähigkeit bzw. die Möglichkeit zur Einschätzung des Risikos ist abhängig vom Bildungsstand. Hier ist bei abnehmendem Bildungsstand der Mitarbeiter eine zunehmende Verpflichtung der Führungspersonen für die Vermeidung von Gesundheitsschäden zu sehen.[4]

Zur Prävention von Krankheiten existieren unterschiedliche Interventionsstrategien. Sie können in individuenzentrierte (verhaltenspräventive) und den Arbeitsplatz betreffende (verhältnispräventive) Ansätze unterteilt werden.[5]

2.1.1 Verhaltensprävention

2.1.1.1 Allgemein

Verhaltensprävention geht davon aus, dass jeder Mensch mit Hilfe seines eigenen Verhaltensrepertoires Krankheiten und Stress vorbeugen kann. Maßnahmen der Verhaltensprävention richten sich demnach mit einer Vermittlung geeigneter Präventionstechniken an den einzelnen Beschäftigten (z.B. Kurse zu rückengerechtem Arbeiten, Entspannungs- und Fitnesstraining, Ernährungsberatung). Risiken, die dem individuellen Verhalten zugeordnet werden können, sind z.B. Essgewohnheiten, Trinkverhalten, Drogen- und Nikotinmissbrauch und Freizeitverhalten. Die Wahrnehmung, Einschätzung und Bewertung dieser Risiken wird von der jeweiligen Einstellung, dem Wissen und den persönlichen Zielen gesteuert. Die Risikowahrnehmung kann durch die Kommunikation der objektiven Informationen zu den Risiken und zur Risikovermeidung erleichtert werden. Mitarbeiter müssen die Risiken kennen, die mit ihrer beruflichen Tätigkeit verbunden sind. Das Ziel ist eine wissensbasierte, motivierte Verhaltensprävention der betroffenen Mitarbeiter.[6]

Durch präventive Maßnahmen wie das Anregen von Verhaltensänderungen und auch durch Vorsorgeuntersuchungen kann das Auftreten von schicksalhaften Erkrankungen wie Diabetes, Bluthochdruck, Herzinfarkt, Schlaganfall, Nierenerkrankungen und ein Teil der Krebserkrankungen entweder verhindert oder im Verlauf gemildert werden. Vorsorgeuntersuchungen können im betrieblichen Umfeld angeboten und durch Betriebsärzte durchgeführt werden. Das Angebot zur Prävention z.B. von Diabetes oder Bluthochdruck im Betrieb führt zur Kommunikation von Gesundheitsrisiken und damit zumindest im Ansatz zu einem bewussten Umgang mit gesundheitlichen Risiken.[7]

2.1.1.2 Suchtprävention

Übermäßiger Alkohol-, Nikotin- oder Drogenkonsum von Menschen können zur Suchterkrankung führen. Unter betrieblicher Suchtprävention werden heute alle Maßnahmen zur Suchtprävention und Suchthilfe für Beschäftigte in Betrieben zusammengefasst.[8]

Die deutsche Hauptstelle gegen die Suchtgefahren (DHS) definiert Sucht als “ein unabweisbares Verlangen nach einem bestimmten Erlebniszustand. Diesem Verlangen werden die Kräfte des Verstandes untergeordnet. Es beeinträchtigt die freie Entfaltung der Persönlichkeit und zerstört die sozialen Beziehungen und die sozialen Chancen eines Individuums.“[9]

Die Sucht stellt eine verhaltensbedingte Erkrankung dar. Um einer Prävention nachzugehen, muss man sich als Verantwortlicher fragen, warum es zu einer solchen Erkrankung kommt und wo Gründe im Arbeitsumfeld liegen. Beispielsweise erhöht Nikotinkonsum die Frustrationstoleranz und so können gewisse Enttäuschungen mancher beruflichen Tätigkeiten besser verkraftet werden.[10] Es bestünde bei einem solchen Beispiel aber auch die Möglichkeit durch einen moderierten Erfahrungsaustausch auf der mentalen Ebene die notwendige Frustrationstoleranz zu erlernen, zu erhalten und zu fördern. Informelle Gesprächskreise oder die unterstützende Zuwendung durch Führungspersonen wirken dann präventiv hinsichtlich des Gebrauchs von Nikotin.[11]

Betriebliche Suchtprogramme sind in den letzten 30 Jahren zu einem Bestandteil moderner Personalpolitik und Managementstrategien in Unternehmen geworden.[12]

Es geht dabei gleichermaßen um die Abwehr von ernst zu nehmenden Gesundheitsgefahren für die Beschäftigten und Hilfe für die Suchtgefährdeten wie um eine Erhöhung der Arbeitssicherheit, eine Verbesserung des Arbeitsklimas und die Steigerung der Effektivität. Denn Konsum und Missbrauch von Suchtmitteln am Arbeitsplatz sind häufige Ursache von Arbeitsumverteilungen, Unfällen, Konflikten und Leistungsverlusten. Sie verursachen Qualitätsmängel, Sicherheitsprobleme mit nicht selten „katastrophalen“ Folgen, Fehlzeiten und Krankheitskosten.[13]

Eine systematische Aufklärung am Arbeitsplatz über Wirkungen von Suchtmitteln und eine veränderte Konsumkultur im Betrieb macht nicht nur die Ernsthaftigkeit des Themas deutlich, sondern regt auch Verhaltensänderungen an. Diese Verhaltensänderungen beschränken sich dann nicht nur auf das innerbetriebliche Konsumverhalten, sondern auch auf Verhalten in der Freizeit.

Seit der Entstehung der modernen Konzepte lassen sich als Kernbestandteile folgende Elemente ausmachen:[14]

- Die Festlegung und Vereinbarung einer gestuften Gesprächsfolge zur Intervention bei Auffälligkeiten von Beschäftigten in Verbindung mit Störungen am Arbeitsplatz.[15]
- Die Qualifizierung und Sensibilisierung der Personalverantwortlichen, insbesondere der Vorgesetzen, für die Wahrnehmung von Veränderungen im Arbeits- und Leistungsverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um frühzeitig intervenieren, sachgerecht Probleme ansprechen und korrigierend eingreifen zu können.[16]
- Das Angebot von Beratung und Hilfe innerhalb oder außerhalb des Betriebes, der Einsatz haupt- oder nebenamtlicher Beratungskräfte und Ansprechpersonen, welche die Personalverantwortlichen und Beschäftigten informieren und beraten sowie Suchtgefährdete und –kranke beraten und begleiten.[17]
- Die Information und Aufklärung der Beschäftigten über einen riskanten Konsum von Suchtmitteln oder ein Verhalten, aus dem negative gesundheitliche Folgen resultieren oder auch Suchtgefährdungen entstehen können.[18]

2.1.2 Verhältnisprävention

Mit Maßnahmen der Verhältnisprävention wird hingegen versucht, die Ursachen von Krankheit und Stress in der Arbeitssituation selbst zu beseitigen bzw. zu vermeiden. Defizite in der Gestaltung von Arbeits- und betrieblichen Rahmenbedingungen können neben Krankheiten auch Unzufriedenheit und Demotivation verursachen, die es zu verhindern gilt.[19] Verhältnisprävention im Betrieb ist gekoppelt an Maßnahmen der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsaufgaben oder Arbeitsorganisationen. Diese Maßnahmen werden unter den Begriffen Humanisierung der Arbeit, menschengerechte Arbeitsgestaltung oder präventive Arbeitsgestaltung zusammengefasst.[20]

2.1.2.1 Wesen und Ziele

Das Ziel der präventiven Arbeitsgestaltung ist die Humanisierung der Arbeit. Dabei ist nicht mehr allein die Beseitigung festgestellter Belastungen und Arbeitsschutzmängel, sondern deren vorausschauende Vermeidung und die Umsetzung einer menschengerechten Arbeitsgestaltung im Sinne der erweiterten Gesundheitsdefinition (vgl. WHO - Charta), die neben der „Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen“ auch vollständiges körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden anstrebt.[21]

Teilziele einer menschengerechten Gestaltung der Arbeit sind der individuelle Gesundheitsschutz, eine soziale Angemessenheit der Arbeit sowie eine Persönlichkeitsförderung.[22]

Im Unterschied zur nachträglichen Verbesserung an Arbeitssystemen (korrektive Arbeitsgestaltung) versuchen präventive Gestaltungsansätze arbeitswissenschaftliche Kenntnisse bereits in der Planungsphase zu berücksichtigen. Der Mensch steht im Mittelpunkt der (planenden) Betrachtung bei der präventiven Arbeitsgestaltung. Die Arbeitssysteme werden nicht mehr ausschließlich oder vorrangig technik- und technologieorientiert geplant und bewertet.[23]

Für die Planungsphase bedeutet Prävention zunächst den Übergang zu einem ganzheitlichen, integrativen Vorgehen: Die grundlegenden Gestaltungsbereiche eines Arbeitsplatzes (Technologie, Technik, Ergonomie, und Organisation) sind nicht sukzessive von einzelnen Fachabteilungen abzuarbeiten, sondern mit allen Beteiligten und auch den betroffenen Beschäftigten gemeinsam in einem Planungsteam zu behandeln. Auf diese Weise können grundlegende Probleme z.B. der Ergonomie oder der Arbeitsorganisation bereits frühzeitig erkannt werden.[24]

2.1.2.2 Gegenstände und Strategien der Arbeitsgestaltung

Eine ergonomische Arbeitsgestaltung stellt die Anpassung des Arbeitssystems an die Eigenschaften und Fähigkeiten des Menschen dar. Gestaltungskriterien sind z.B. die Abmessung des Menschen (Anthropometrie), seine physiologische Leistungsfähigkeit und psychologische Bedingungen. Das Ziel der ergonomischen Arbeitsgestaltung ist die Vermeidung von psychischen und physischen Belastungen durch die Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsmittel, Arbeitsumgebung und Arbeitsablauf.[25]

Aber selbst an den ergonomisch optimal gestalten Arbeitslätzen ist eine angemessene Einweisung der Beschäftigten notwendig, um die vorgesehenen Möglichkeiten zu nutzen. So werden beispielsweise häufig verstellbare Tische, Bürostühle, etc. nicht adäquat verwendet und auf die individuellen Körpermaße eingestellt.[26]

Die psychologische Arbeitsgestaltung widmet sich dem objektiven Arbeitsauftrag und der subjektiv übernommenen (redefinierten) Arbeitsaufgabe.[27]

Psychosoziale Fehlanforderungen und Belastungen können aus der Arbeitsaufgabe bzw. aus den zur Aufgabenerfüllung ausgeführten Tätigkeiten resultieren. Zu diesen Fehlanforderungen zählen Überforderung (z.B. Stress, Zeitdruck) oder Unterforderung (z.B. Monotonie).[28]

Eine präventive Arbeitsgestaltung benötigt zur Beurteilung von Tätigkeitsmerkmalen hinsichtlich ihrer psychosozialen Anforderungen ein Bewertungssystem, wie es z. B. mit dem Konzept der vollständigen Tätigkeit vorliegt. Nach diesem Konzept ist eine Arbeitstätigkeit dann als persönlichkeits- und gesundheitsförderlich (z.B. motivierend), wenn sie in sequentieller hierarchischer Hinsicht vollständig ist.

Die Merkmale der sequentiellen Vollständigkeit, die man bei Maßnahmen der Arbeitsgestaltung berücksichtigen muss, sind[29]

- Zielsetzung: Selbstständiges Setzen von Zielen, die in übergeordnete Ziele eingebettet sind.
- Vorbereitung: Selbstständige Handlungsvorbereitung im Sinne der Wahrnehmung von Planungsfunktionen.
- Organisation und Entscheidung: Auswahl der Mittel, einschließlich der erforderlichen Interaktionen zur adäquaten Zielerreichung.
- Ausführung (mit Ablauffeedback zur jederzeitigen Handlungskorrektur)
- Kontrolle (mit Resultatfeedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Handlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen).

[...]


[1] Vgl. Janick, J. (2002) S. 32

[2] Teske, U., Witte, B. (2000) S.40

[3] Vgl. Jancik, J. (2002) S. 33

[4] Vgl. Jancik (2002) S.98

[5] Vgl. Stößel et al. (1998) S. 31

[6] Vgl. Jancik, J. (2002) S. 100 ff.

[7] Vgl. Jancik, J. (2002) S. 99

[8] Vgl. Wienemann, E. (2000) S.21

[9] Grigoleit, H., Wenig, M., Ziegler, H. (1990) S.21

[10] Vgl. Jancik, J. (2002) S.101 f.

[11] Vgl. ebenda

[12] Vgl. Wienemann, E. (2000) S. 21 ff.

[13] Vgl. Fuchs, R., Rainer, L., Rummel, M. (1998) S. 14

[14] Vgl. Brinkmann, R. (1993) S.108 ff.

[15] Vgl. Fuchs, R. et al. (1998) S. 134f.

[16] Vgl. Fuchs, R. et al. (1998) S. 138ff.

[17] Vgl. Brinkmann, R. D. (1993) S. 110, Fuchs, R. et al. (1998) S. 236f.

[18] Vgl. Wienemann, E. (2000) S. 22 f.

[19] Vgl. Marstedt, G., Müller, R. (1998) S. 25

[20] Vgl. Altgeld, T. et al. (1997) S. 85ff., Derr, D. (1995) S. 94

[21] Vgl. Teske, U., Witte, B. (2000) S.35 ff.

[22] Vgl. Ulich, E. (1996) S.193f.

[23] Vgl. Ulich, E. (1991) S. 142 f.

[24] Vgl. Teske, U. Witte, B. (2000) S. 36f.

[25] Vgl. Teske, U., Witte, B. (2000) S.44

[26] Vgl. Bamberg, E. et al. (1998) S. 207

[27] Vgl. Hacker, W. (1995) S. 28

[28] Vgl. Hacker, W., Raum, H. (1993) S. 11

[29] Vgl. Ulich, E. (1991) S. 162 f.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Instrumente und Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements
Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
30
Katalognummer
V276486
ISBN (eBook)
9783656693406
ISBN (Buch)
9783656697404
Dateigröße
514 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
instrumente, erfolgsfaktoren, gesundheitsmanagements
Arbeit zitieren
Betriebswirt (B.A.), Dipl.-Verwaltungswirt Manuel Rauschenberg (Autor), 2004, Instrumente und Erfolgsfaktoren des betrieblichen Gesundheitsmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/276486

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