E-Recruiting. Neue Medien in der Personalbeschaffung.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Begriffsabgrenzung

3 Grundlagen der Personalbeschaffung
3.1 Theorie von Arbeitskraft – Anbietern und – Nachfragern
3.1.1 Personalbeschaffungsprozess
3.1.2 Bewerber als Kunde
3.1.3 Talent Relationship Management
3.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.2.1 Datenschutz
3.2.2 Eigentumsvorbehalt

4 Einsatz neuer Medien im Personalbeschaffungsprozess
4.1 Digitale Veröffentlichung
4.1.1 Besonderheiten digitaler Stellenanzeigen
4.1.2 Jobbörsen
4.1.3 Bundesagentur für Arbeit
4.2 Digitaler Bewerbungsweg
4.2.1 E-Mail und Datenträger
4.2.2 Elektronisches Bewerbungsformular
4.3 Digitale Veröffentlichung und digitaler Bewerbungsweg
4.3.1 best practice: HypoVereinsbank AG
4.3.2 best practice: SAP Deutschland AG & Co. KG
4.3.3 best practice: Bertelsmann AG
4.4 Digitaler Bewerbungspool in ERP - Systemen
4.4.1 SAP R/3 Bewerbermanagement
4.4.2 mySAP E-Recruiting
4.5 Digitale Selektionsverfahren
4.5.1 Praxisbeispiel: Cyquest GmbH
4.5.2 Praxisbeispiel: Hotstaff der Commerzbank AG

5 Digitaler Bewerbungsprozess
5.1 Grenzen
5.2 Zukünftige Entwicklung

6 Praxiseinsatz
6.1 Unternehmenspräsentation
6.2 Analyse Beschaffungsprozess
6.2.1 IT – Infrastruktur
6.2.2 Kosten
6.3 Digitale Veröffentlichung und digitaler Bewerbungsweg
6.3.1 Bewertung Internetauftritt
6.3.2 Nutzungsverhalten
6.3.3 Ergebnisanalyse und Optimierungsansätze
6.4 Digitale Veröffentlichung bei Jobbörsen
6.4.1 Anforderungen
6.4.2 Nutzwertanalyse
6.5 Projektszenario

7 Resümee und kritische Würdigung

Anhang

Quellen- und Literaturverzeichnis

Nutzwertanalyse

Komplement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Traditioneller Perssonalbeschaffungsprozess und E - Recruiting

Abbildung 2: Vorteile verschiedener Informationskanäle aus Bewerbersicht im Vergleich

Abbildung 3: Digitalisierung des Bewerbungsweges

Abbildung 4: Anteil der veröffentlichten Stellen und generierten Einstellungen

Abbildung 5: Präferierte Bewerbungswege von Unternehmen und Bewerbern

Abbildung 6: Strategische Anforderung u. Ziele des mySAP HR E-Recruiting

Abbildung 7: Aufteilung von ausgeschrieben Stellen und eingegangenen Bewerbungen nach Mitarbeitergruppen im GJ 2003

Abbildung 8: Kennzahlen des Personalbeschaffungsprozesses der XXXX AG

Abbildung 9: Erwartungen aus Bewerbersicht bis (a) zur Eingangsbestätigung und (b) zur Einladung zum ersten Gespräch

Abbildung 10: Restriktionsunabhängiges Projektszenario

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen traditioneller Personalbeschaffung und E - Recruiting

Tabelle 2: Leistungsspektrum von Jobbörsen

Tabelle 3: Ergebnis Nutzwertanalyse Beim Vergleich der Nutzwerte fällt auf, dass die Bundesagentur für Arbeit relativ gut abschneidet. Dies resultiert aus dem Faktum, dass die Leistungen der BA kostenfrei angeboten werden. Revidiert man hier das Ergebnis und setzt statt der kostenlosen Nutzung durchschnittliche Kosten der anderen Teilnehmer an, erhält man einen Nutzwert von lediglich 1,755 statt der 2,095 bei kostenfreier Nutzung. Dies entspricht in etwa dem Nutzwert der Teilnehmer des mittleren Marktsegments.

1 Einleitung

In den vergangenen Jahren hat eine deutlich zu erkennende Veränderung beim Einsatz der Rekrutierungsmethoden stattgefunden. Neben den Mitarbeiterempfeh-lungen, Personalvermittlungen und der Anzeigenschaltung in Printmedien gewinnt die internet- oder webbasierte Option der Personalbeschaffung zunehmend an Bedeutung. Zahlreiche Studien, repräsentativ oder nicht repräsentativ, national oder international, verdeutlichen diese Entwicklung.

Neue Anwendungsmöglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien haben das Personalmanagement verändert. Neben der nahezu vollständigen Digitalisierung der Personaladministration, der Entgeltabrechnung und weiteren Teilen der Personalarbeit wird die Entwicklung auch vor der Personalbeschaffung, dem Recruiting, nicht Halt machen. Talent Relationship Management, Jobbörsen im Internet und Karriere-Seiten integriert in die Internetauftritte der Unternehmen sind Begriffe, die die aktuellen Entwicklungen aufzeigen.

Diese Arbeit hat zum Ziel, die theoretischen Ansätze des Electronic-Recruiting darzustellen und aktuelle Entwicklungen aufzuzeigen. Diese Ansätze werden nicht isoliert betrachtet, sondern in einer Symbiose zur traditionellen Personalbeschaffung. Dabei wird mehr Wert auf die pragmatisch effizienten Ansätze als auf die theoretisch möglichen gelegt.

Der Gang der Untersuchung spiegelt dies wider. Nach einer Definition und Begriffabgrenzung werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Personalbeschaffung medienunabhängig betrachtet. Mit diesen Kenntnissen wird erst der Einsatz von neuen Medien in der Personalbeschaffung thematisiert um anschließend eine ganzheitliche Betrachtung herbeizuführen.

Die pragmatische Darstellung des Themas wird durch die Integration von Praxisbeispielen sichergestellt. Ausgewählte Aktivitäten der Unternehmen verdeutlichen die Umsetzung der theoretischen Erkenntnisse und zeigen Handlungs-alternativen auf.

Zusammenfassend werden die gewonnenen Erkenntnisse auf die Gegebenheiten und Probleme eines mittelständigen Unternehmens angewendet.

2 Definition und Begriffsabgrenzung

Der Begriff E-Recruiting wird vielfach unterschiedlich interpretiert und der Umfang unterschiedlich dimensioniert. Die Definition reicht von der bloßen Bewerbung per E-Mail bis hin zu einem vollkommen elektronisch ablaufenden, über Workflow-Regeln bestimmten, papierlosen Personalbeschaffungsprozess.

Unter dem Begriff des Recruiting werden „alle Maßnahmen verstanden, [die dazu beitragen,] offene Positionen zur richtigen Zeit, in der richtigen Anzahl mit der erforderlichen Ausbildungsqualität und Persönlichkeitsstruktur zu besetzen“^[1].

Werden durch die Maßnahmen neue Medien eingesetzt, wird dies als Electronic Recruiting bezeichnet.

In dieser Arbeit wird der Begriff E-Recruiting synonym verwendet mit E-Cruiting,

E-Recruitment und Online-Recruiting.

In der Arbeit soll E-Recruiting für die Gesamtbetrachtung neuer Technologien im Peronalbeschaffungsprozess und deren Transparenz über Verfahren, Risiken und Chancen stehen.

Das E-Recruiting soll nicht als substitutiver Weg zur traditionellen Personalbeschaffung angesehen werden, sondern vielmehr als komplementärer Weg, der vorhandene Potentiale ausschöpft und Ressourcen im Human Resource Management schont^[2].

3 Grundlagen der Personalbeschaffung

Um Besonderheiten und Innovationen des E-Recruiting betrachten zu können, ist es notwendig, Grundlagen der Personalbeschaffung und die Beziehung von potenziellen Bewerbern und Arbeitgebern genauer zu betrachten.

3.1 Theorie von Arbeitskraft – Anbietern und – Nachfragern

Das grundsätzliche Problem der Personalsuche ist die Informationsverfügbarkeit bzw. die Transparenz der vorhandenen Informationen. Die Informationsverfügbarkeit wird dadurch bestimmt, ob die Information vom Sender zum Empfänger gelangt, von diesem verarbeitet wird und handlungsauslösend wirkt. An dieser Stelle wird in der Theorie deutlich, dass das Internet als führendes Informations- und Kommunikations-mittel als Instrument der Personalsuche eingesetzt werden kann. Durch die schnellerer Informationsverbreitung und der erhöhten Prozesssicherheit durch den Einsatz neuer Medien können neben Kosteneinsparungen auch positive Einflüsse auf das Image des Arbeitgebers realisiert werden.

Grundsätzlich geht es im Personalbeschaffungsprozess um die Bedarfssynchronisation von Arbeitskraft-Anbietern, den Bewerbern, und Arbeitskraft-Nachfragern, den Unternehmen.

Vorraussetzung für eine Handlung im Personalbeschaffungsprozess ist auf beiden Seiten das Vorhandensein eines Bedarfes oder zumindest das Vorhandensein eines (latenten) Bedürfnisses.

Ist auf der Seite der Bewerber ein Bedarf vorhanden, z.B. durch Arbeitslosigkeit, fehlende Perspektiven im Beruf oder unzureichende Bezahlung, wird dieser aktiv, sucht zielgerichtet nach Informationen und löst eine Handlung in Form einer Bewerbung aus.

Anders ist es, wenn auf der Anbieterseite kein Bedarf sondern lediglich ein (latentes) Bedürfnis vorhanden ist. D.h. der Arbeitskraft-Anbieter ist mit seiner jetzigen Position zufrieden, jedoch offen für Angebote und neue Herausforderungen im Beruf. In diesem Fall tritt er als Konsument von Informationen auf, jedoch passiv und nicht zielgerichtet. Erreichen diesen über die verschiedenen Informationskanäle (Tageszeitungen, Jobbörsen usw.) handlungsauslösende Informationen, verlässt dieser seine Passivität, wird aktiv und bewirbt sich^[3].

Eine vergleichbare Situation existiert auf der Nachfrageseite, wo der Bedarf durch die tatsächliche Notwendigkeit zur Besetzung einer vakanten Stellen ausgelöst wird und somit eine aktive Handlung auslöst. Ein (latentes) Bedürfnis existiert hier, wenn Unternehmen empfänglich für Bewerber mit außergewöhnlichen Qualifikationen sind oder im Zuge von Nachfolgeregelungen zusätzliches Personal rekrutieren.

Nach der Informationstheorie hängt das Erreichen der Informationen im Wesentlichen von der Zielgerichtetheit und der Reichweite ab^[4].

Die Zielgerichtetheit wird in der Personalsuche durch das zielgruppengerechte Ansprechen der potentiellen Bewerber erreicht.

Wohingegen die Reichweite durch die Informationsverfügbarkeit in zeitlicher (temporäre, kontinuierliche Informationen) und räumlicher Hinsicht (regional, überregional, international) definiert wird^[5].

Verursacht die Information auf welcher Seite auch immer eine Handlung seitens der Akteure, läuft der Personalbeschaffungsprozess ab.

3.1.1 Personalbeschaffungsprozess

Ziel eines Personalbeschaffungsprozesses ist die Bedarfssynchronisation der handelnden Akteure.

Um die Unterschiede zwischen traditioneller Personalbeschaffung und E-Recruiting aufzeigen zu können wird im Folgenden der Gesamtprozess in seine Teilprozesse aufgelöst werden und zunächst medienunabhängig betrachtet.

Die Bedarfsäußerung seitens der Unternehmens wird durch die Stellenanzeige artikuliert. Erreicht diese Information den Interessenten und wirkt auf diesen handlungsauslösend, reagiert der Interessent mit der Bewerbung und wird zum Bewerber. Nach Bewerbungseingang, Sichtungen und verschiedener Selektionen sowie der Auswahlentscheidung beendet der Arbeitsvertrag den Personal-beschaffungsprozess. Abbildung 1 zeigt die einzelnen Teilprozesse des Personal-beschaffungsprozesses. Daneben werden verschiedene Informationsträger und Medien der traditionellen Personalbeschaffung und des E-Recruiting dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Traditioneller Perssonalbeschaffungsprozess und E - Recruiting^[6]

Der Unterschied zwischen traditioneller Personalbeschaffung und E-Recruiting liegt in der Nutzung der Medien und der Informationsträger. So kann die Stellenanzeige traditionell in einer Tageszeitung geschaltet werden, jedoch auch digital bei Jobbörsen im Internet. Informationsträger der Bewerbung kann eine Bewerbungsmappe oder im E-Recruiting eine E-Mail oder ein elektronisches Bewerbungsformular sein. Die Kommunikation mit dem Bewerber (ResponseManagement) in Verbindung mit einer Bewerberdatenverwaltung kann per herkömmlicher Papierablage oder aber durch Workflow - gesteuerte Ablagesysteme erfolgen.

Diese Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und soll lediglich grob die Unterschiede zwischen traditioneller Personalbeschaffung und E-Recruiting aufzeigen. Die wichtigsten und offensichtlichsten Unterschiede sind in Tabelle 1 je Teilprozess aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterschiede zwischen traditioneller Personalbeschaffung und E - Recruiting

Die Unterschiede bzw. Abhängigkeiten der einzelnen Elemente des E-Recruiting und denen des traditionellen Beschaffungsprozesses sind u.a. Bestandteil dieser Arbeit und werden im Verlauf der Arbeit näher spezifiziert.

3.1.2 Bewerber als Kunde

In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit mag es widersprüchlich erscheinen, dass Arbeitgeber aktiv werben müssen um qualifizierte Bewerber zu finden. Jedoch fehlen in Deutschland vermehrt Fachkräfte^[7]. Diese Situation und ein gruppenspezifisches Verhalten der Internetnutzung zwingen Recruiting-Verantwortliche stellenbezogene Recruiting-Strategien anzuwenden.

Es existiert kein Leitfaden und keine Handlungsempfehlung. Generell gilt, dass die tendenzielle Nutzung und Vertrautheit mit neuen Medien je Berufsgruppe auch für deren Bewerbungsverhalten gilt. So ist ein kaufmännischer Angestellter über neue Medien tendenziell eher zu erreichen wie eine Handwerker^[8]. Unternehmen und Personalverantwortliche müssen sich auf die zielgruppengerechte Auswahl von Recruiting-Medien einrichten.

Abbildung 2 zeigt Vorteile einzelner Medien im Bewerbungsprozess aus Bewerbersicht auf. Das Ergebnis zeigt, dass der größte Nutzen für den Bewerber in einer Bewerbung über eine unternehmenseigene Website zu erzielen ist. Wie die Bewerbung über diese Website erfolgt wird im weiteren Verlauf noch aufzuzeigen sein.

Neben den umfangreichen Informationen sind es die geringen Kosten, die die elektronische Bewerbung über eine Website für den Bewerber interessant machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorteile verschiedener Informationskanäle aus Bewerbersicht im Vergleich^[9]

Die Printmedien schneiden bei dieser Betrachtung am schlechtesten ab. Die fehlende Vielfalt und der geringe Umfang der Informationen werden ebenso als Nachteil der Printmedien angesehen wie die geringe Schnelligkeit der Informationsweitergabe.

Bei einem kundenorientierten Ansatz, bei dem die Bewerber als Kunden der Personalbeschaffung angesehen werden, müssten die Unternehmen den Informationskanal wählen, den die Bewerber präferieren. Aus der Abbildung abgeleitet, bedeutet dies für die Unternehmen, den Einsatz von neuen Medien. Denn die unternehmenseigene Website steht ebenso wie die Internetstellenbörsen in der Gunst der Bewerber ganz oben.

Dagegen spricht jedoch, dass 82,5 Prozent der Bewerber bereit sind den Bewerbungsweg zu nutzen, den die Unternehmen vorgeben^[10]. Unternehmen können also den für sich effizientesten und kostengünstigsten Bewerbungsweg wählen. Diese These kann jedoch nur insoweit aufrecht gehalten werden, bis genügend qualifizierte Akteure auf Jobsuche sind. Kippt dieses Verhältnis, ist es für die Unternehmen zwingend erforderlich, sich auf die Bedürfnisse ihrer Kunden, der Bewerber, einzu-lassen. Spätestens dann ist es auch notwendig, eine Beziehungsverhältnis zu Interessenten, dem Talent Relationship Management, aufzubauen.

3.1.3 Talent Relationship Management

Lässt man das vergangene Jahrzehnt Revue passieren, gab es immer wieder Schwankungen am Arbeitsmarkt. In der wirtschaftlichen Hochphase Ende des neunziger Jahre suchten Unternehmen händeringend nach qualifiziertem Personal. Personalmarketing wurde zum Erfolgsfaktor bei der Suche nach geeigneten Talenten. Mit steigender Arbeitslosigkeit und Einstellungsstoppen in den Unternehmen wird im derzeitigen Stand eher eine Flut an Bewerbungen zu den wenigen Vakanzen verzeichnet. Dann bereiten den Unternehmen die Masse an unqualifizierten Bewerbern einen hohen Mehraufwand.

Ziel des Talent Relationship Managements (abgekürzt: TRM) ist vorausschauend den Schwankungen des Faktors Arbeit mit entsprechenden Methoden und Instrumenten gerecht zu werden.

Statt lediglich reaktiv und zeitnah Bewerber anzusprechen, muss kontinuierlich die Beziehung mit dem Interessenten aufrecht erhalten werden. Als Interessierter ist an dieser Stelle nicht nur ein aktiver Bewerber gemeint, sondern eine Person, die sich an beliebiger Stelle des ‚Human Resource Life Cycle’ befindet. D.h. Personen, wie Schüler, Praktikanten, Absolventen, Erwerbstätige und Arbeitssuchende. Hierzu zählen auch Bewerber, die bei einem Auswahlverfahren als ‚Zweit- bzw. Drittbeste’ wahrgenommen wurden^[11].

Alle diese Interessentengruppen müssen zielgruppengerecht angesprochen werden und in einem sog. Talent Pool aufgenommen werden. So kann bei Nachfragespitzen auf diesen Pool zurückgegriffen werden und aktiv eine effektive Stellenbesetzung erfolgen. Nur ein Vorteil wird an einem praktischen Beispiel verdeutlicht:

Ist eine Vakanz nach einer erfolgten Bewerberauswahl besetzt und stellt es sich später in der Probezeit heraus, dass der gefundene Kandidat den Anforderungen der Stelle nicht gerecht wird, kann auf Grund der aufrechterhaltenen Beziehung zu den Zweit- bzw. Drittbesten des Auswahlverfahrens ein schnelle Wiederaufnahme der Suche nach einem geeigneten Kandidaten erfolgen.

Der Aufbau einer Bewerberdatenbank als technische Umsetzung des Talent Pools und marketingtechnische Ansprachen der Interessenten z.B. per E-Mail ist somit der zentrale Ansatz des Talent Relationship Managements.

Bei dieser Darstellung erkennt der Leser Parallelen zu einem anderen betriebs-wirtschaftlichen Kernprozess, dem Kundengewinnungs- und -bindungsprozess. In diesem Kernprozess ist die Integration neuer Medien bereits weiter fortgeschritten. Die Ideen, Konzepte und Methoden werden mit dem Begriff Customer Relationship Management (abgekürzt: CRM) bezeichnet.

Die gewonnen Erkenntnisse und die bereits entwickelten technischen Lösungen können als Grundlage für den Aufbau eines Talent Relationship Managements genutzt werden. So können Portallösungen ebenso übertragen werden wie Mailing-Aktionen und die Anbindungen an ERP-Systeme^[12].

Um die Ziele des TRM zu erreichen müssen im Mix verschiedene Medien angewendet werden, wobei der Trend erwartungsgemäß auch hier auf Online-Lösungen abzielt. An dieser Stelle wird die Verzahnung von TRM und E-Recruiting deutlich. E-Recruiting versucht u.a. die Ziele des TRM mit den internen Abläufen in den Unternehmen zu verbinden. E-Recruiting ist letztendlich dem TRM vorgeschaltet bzw. in das TRM integriert. So werden mittels Ansätzen des E-Recruiting die Interessenten über neue Medien angesprochen, ihnen wird der Online-Bewerbungsweg angeboten und Ihre Daten werden letztlich elektronisch in dem Talent Pool abgelegt.

3.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Nicht nur durch das Anlegen eines Talent Pools werden persönliche Daten von Interessierten bzw. Bewerbern abgelegt. Auch durch den üblichen Bewerbungs-eingang, über welches Medium auch immer, gehen den Unternehmen persönliche Daten eines Bewerbers zu. D.h. Personalverantwortliche sind zwingend der Einhaltung und Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen verpflichtet.

Unabhängig von der technischen und strategischen Umsetzung eines Talent Relationship Managements oder einer Bewerberdatenverwaltung im engeren Sinne, ist es notwendig, zumindest zeitweilig die persönlichen Daten eines Bewerbers elektronisch abzulegen. Neben den datenschutzrechtlichen Aspekten gilt es parallel, Eigentumsverhältnisse und Mitbestimmungsrechte einzuhalten.

3.2.1 Datenschutz

Um zumindest den Schriftverkehr mit dem Bewerber automatisierter abwickeln zu können müssen seine persönliche Daten erfasst werden.

Im Rahmen eines Talent Relationship Managements oder dem einfachen Anlegen eines Bewerberpools ist es sinnvoll auch Qualifikationen, Profile, Lebenslauf und ggf. Zeugnisse abzulegen. Weil der Bewerber § 670 BGB^[13] nach erfolgten Präsenzterminen einen rechtlichen Anspruch auf Fahrtkostenerstattung hat, muss u.a. die Bank-verbindung eingefordert werden. Es wird deutlich, dass nicht unerhebliche Daten von Bewerbern gespeichert und verarbeitet werden.

Die Speicherung dieser Daten während des Auswahlverfahrens steht nicht im Widerspruch mit den Vorschriften des Bundes-Datenschutz-Gesetzes (BDSG).

Denn nach § 28 Abs. 1 Ziff. 1 des BDSG^[14] ist die Speicherung der Daten legitim, „wenn es der Zweckbestimmung eines Vertragsverhältnisses oder vertragsähnlichen Vertrauensverhältnisses mit dem Betroffenen dient“.

Ein Bewerbungsverfahren wird als ein sich anbahnendes Vertragsverhältnis, also vertragsähnliches Vertrauensverhältnis zwischen Bewerber und Unternehmen, betrachtet. Somit ist eine Speicherung der Daten bis zum Abschluss des Bewerbungs-verfahrens legal.

Eine langfristige Speicherung gewährleistet dann das Verhindern von Doppel-bewerbungen. Bereits abgelehnte Bewerber können damit effizient in der Vorauswahl herausgefiltert werden.^[15] Dies setzt allerdings voraus, dass die Daten der Bewerber länger als nur für die Dauer des sich anbahnenden Arbeitsverhältnisses gespeichert werden.

Generell ist dies nach § 4 Abs. 3 Ziff. 2 BDSG erlaubt, jedoch nur mit der Erlaubnis des Bewerbers. Zudem ist laut Gesetz bei dieser Erlaubnis der verfolgte Zweck der Speicherung anzugeben. Diese Willenserklärung der Bewerber zur Speicherung ihrer Daten wird häufig separat auf einem Bewerbungsbogen eingeholt.

Auch wenn der Bewerber seine Daten eigenhändig per Internet in einen Bewerbungs-pool einträgt und diese für mehrfache Bewerbungen nutzt, muss das Unternehmen sich die Erlaubnis der Speicherung von Daten einholen. In der Praxis geschieht dies in der Regel mit einem Ankreuzfeld, bei dessen Aktivierung der Bewerber sich damit einverstanden erklärt, dass seine Daten auch nach einer eventuellen Absage gespeichert bleiben^[16].

3.2.2 Eigentumsvorbehalt

Neben den datenschutzrechtlichen Restriktionen gilt es auch die Eigentums-verhältnisse zu beachten.

Die Bewerbungsunterlagen des Bewerbers bleiben sein Eigentum. Er kann Rückgabe seines Eigentums nach § 985 BGB verlangen. Die Rücksendung der Bewerbungs-unterlagen kann nur verlangt werden, wenn dies vereinbart wurde. Zu den Bewerbungsunterlagen zählen neben Schul- und Arbeitszeugnissen auch ein polizeiliches Führungszeugnis nach §§ 28 ff BZRG.

Bewerbungsunterlagen, die physisch dem Unternehmen zugehen, müssen dem Bewerber im Falle einer Absage zurückgegeben werden. Jedoch handelt es sich hierbei um eine Holschuld nach § 269 Abs. 1 BGB. Unternehmen sind deshalb nicht verpflichtet, diese dem Bewerber zurückzusenden. In der Praxis werden sie jedoch überwiegend an den Bewerber zurück gesendet. Dieses Verhalten trägt zur positiven Imagebildung der Unternehmung bei und vermeidet die Notwendigkeit einer komplexen physischen Archivierung.

Wird von dem Bewerber das Ausfüllen eines Personalfragebogens in handschriftlicher oder elektronischer Form verlangt, bedarf dies der Zustimmung des Betriebs- bzw. Personalrats nach §§ 84 BetrVG, 79 Abs. 3 Nr. 4 LPVG.

4 Einsatz neuer Medien im Personalbeschaffungsprozess

Weil der Begriff des E-Recruiting per Definition eine Gesamtbetrachtung neuer Technologien, Verfahren und Methoden in der Personalbeschaffung darstellt, werden in diesem Kapitel die einzelnen Elemente, die Verfahren und Technologien behandelt.

Wurden in dem traditionellem Personalbeschaffungsprozess die Stellenanzeigen noch in Printmedien veröffentlicht, erfolgt die Veröffentlichung der Vakanzen zunehmend auch in digitaler Form bei Jobbörsen oder im eigenen Internetauftritt.

Bewerbungen gehen nicht mehr nur auf dem Postweg per Bewerbungsmappe den Unternehmen zu, sondern werden immer häufiger digitalisiert per E-Mail oder elektronischer Bewerbungsmappe versendet. Dadurch erhöht sich der Digitalisierungs-grad des Bewerbungsweges stetig.

Bei den Personalverantwortlichen angekommen, werden die Bewerbungen in eine digitale Bewerberdatenverwaltung übertragen, und es erfolgt eine automatisierte Weiterverarbeitung der Daten in ERP-Systemen.

Ebenso kann die Auswahl der Bewerber digitalisiert erfolgen. Elektronische Assessment-Center und Online-Recruiting-Spiele tragen zu Profilerstellungen bei und können bereits zur Vorselektion von Kandidaten eingesetzt werden.

Abbildung 3 belegt die zunehmende Digitalisierung des Personalbeschaffungs-prozesses. An Hand des Bewerbungsweges werden die Digitalisierungspotentiale aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Digitalisierung des Bewerbungsweges^[17]

Diese Abbildung zeigt auch, dass im Personalbeschaffungsprozess eine Vielzahl von Medien und Informationsträger parallel genutzt werden. So gehen bereits 38 Prozent der Bewerbungen bereits digitalisiert den Unternehmen zu. Bewerber favorisierten im vergangenen Jahr den Weg per E-Mail. Das Bewerbungsverhalten der Kandidaten hat sich geändert und es kommen neue Medien zum Einsatz. Es muss somit betrachtet werden, wie die Nutzung der neuen Medien den Personalbeschaffungsprozess verändert bzw. beeinflusst. Strategien und Methoden zum zielgerichteten Einsatz von neuen Medien müssen demnach in der Personalbeschaffung festgelegt werden.

Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über verschiedene Elemente des

E-Recruiting, zeigt Konzepte zu dessen Anwendung und beschreibt Techniken sowie Softwarelösungen zur Umsetzung.

Das sich noch durchaus in der Entwicklungsphase befindliche Thema kann nicht einheitlich mit Literatur und fundiertem theoretischem Wissen untermauert werden. Um jedoch trotzdem die Möglichkeiten und Verfahrensweisen aufzeigen zu können, werden an einigen Stellen bewusst Praxisbeispiele, Benchmarks und ‚best practice’ – Lösungen angeführt. Diese Beispiele zeigen bereits bestehende und in der Praxis eingesetzte Lösungen. Ergänzt durch literarische Ausführungen soll ein detaillierter Überblick des Themas gegeben werden.

Bewusst werden nicht an jeder Stelle sämtliche Elemente, insbesondere deren Umsetzungen, bis ins Detail beschrieben. Vielmehr geht es um das dahinterstehende Wissen und den verfolgten Zeck einzelner Elemente.

Die Praxisbeispiele zeigen, wie einzelne Unternehmen E-Recruiting-Ansätze bereits implementiert haben. Dabei muss berücksichtigt werden, dass diese unternehmens-

spezifisch wirken und nicht ohne weiteres auf andere Unternehmen zu übertragen sind.

Auch wenn die einzelnen Elemente des E-Recruiting, wie Online-Jobbörsen, Human Resource-Seiten im Internet oder einer Bewerberverwaltung nachfolgend durch einzelne Kapitel dargestellt sind, dient dies ausschließlich der übersichtlichen Darstellung in der Arbeit. Denn die Tatsache, dass die einzelnen Elemente untereinander in einem komplementären oder substitutiven Verhältnis stehen, ist Bestandteil des Kapitels Digitaler Bewerbungsprozess.

4.1 Digitale Veröffentlichung

Zu Beginn des Beschaffungsprozesse muss zunächst der Bedarf der Unternehmen artikuliert werden. Dies erfolgt über die Stellenanzeigen.

Zur Veröffentlichung können bereits verschiedene Medien genutzt werden.

Die Veröffentlichung kann analog dem traditionellen Personalbeschaffungsprozess in Printmedien erfolgen, bei Jobbörsen im Internet oder es kann der unternehmenseigene Internetauftritt genutzt werden. Daneben kann der Bedarf auch bei der Bundesagentur für Arbeit oder sonstigen Personalberatern oder Headhuntern aufgezeigt werden.

Die aktuell genutzten Veröffentlichungsorte belegt Abbildung 4.

Blau dargestellt sind die veröffentlichten Stellen je Medium. Bei einer Summierung ist zu erkennen, dass ein Mehrfachnennung möglich war und eine parallele Schaltung von Anzeigen medienübergreifend durchgeführt wurde^[18]. Zu erkennen ist jedoch eindeutig die Dominanz der Online-Stellenanzeige, was sicherlich damit zu begründen ist, dass Unternehmen zunehmend ihren Internetauftritt zur Veröffentlichung ihrer Vakanzen nutzen.

[...]

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^[1] Wittel, H. et alias (2003): Vom Recruiting zum Talent Relationship Management, S. 3.

^[2] Beck, C. (2002): Professionelles E – Recruitment, S. 5f.

^[3] Beck, C. (2002): Professionelles E – Recruitment, S. 12f.

^[4] Vgl. ebenda S. 17f.

^[5] Beck, C. (2002): Professionelles E – Recruitment, S. 17f.

^[6] Vgl. Steiner H.( 2003): eCruitment – Kosteneinsparungen durch intelligente Lösungen und Beck, C.( 2002): Professionelles E – Recruiting, S. 24.

^[7] Siehl, S., Thiele, M. (2002): Elektronisches Bewerbermanagement - Eine Studie von eHR-check.de.

^[8] Kürschner, M. (2004): Ihr Partner in der Online – Rekrutierung, S. 4.

^[9] König, W., Keim, T., von Westarp, F. (2004).: Bewerbungspraxis 2004, S. 13,

Eine differenziertere Darstellung des Netzwerkdiagramms ist dem Anhang zu entnehmen.

^[10] König, W., Keim, T., von Westarp, F.: Bewerbungspraxis 2004, S. 22.

^[11] Vgl. Wittel, H. et alias (2003): Vom Recruiting zum Talent Relationship Management, S. 3.

^[12] Siehe auch Shapiro, A. (2003): Talent Relationship Management – The Natural Progression of Recruiting Automation.

^[13] BGB – § 670, Ersatz von Aufwendungen, S. 138.

^[14] BDSG – § 28, Zulässigkeit der Datenerhebung, -verarbeitung und -nutzung.

^[15] Vgl. C. Krämer/C. Lübke/S.Ringling (2003): mySAP HR Personalwirtschaft, S. 122.

^[16] Eine beispielhafte Datenschutzerklärung wird im Anhang ‚Komplement’ aufgeführt.

^[17] König Wolfgang et alias (2004): Recruiting Trends 2004, S. 27f.

^[18] Vgl. Schwertfeger, U. (2003): Wie sich Unternehmen in Web präsentieren.