Mitarbeitermotivation in mittelständischen Genossenschaftsbanken: Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche und thematische Grundlegung
2.1 Grundlegende Aspekte der Vergütung
2.1.1 Fixe und variable Vergütung
2.1.2 Funktionen variabler Vergütungssysteme
2.1.3 Leistungs- und erfolgsorientierte variable Vergütung
2.1.3.1 Der Aspekt der Leistung und des Erfolgs in Vergütungssystemen
2.1.3.2 Anforderungen leistungs- und erfolgsorientierter Entgeltbestandteile
2.1.3.3 Methoden zur Leistungsbemessung in Vergütungssystemen
2.2 Grundlegende Aspekte der Motivation von Mitarbeitern
2.2.1 Motiv, Anreiz und Motivation
2.2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.2.3 Definition und Bedeutung der Mitarbeitermotivation
2.2.4 Bedürfnisse von Mitarbeitern in Anlehnung an Maslow
2.2.5 Ausgewählte motivationstheoretische Ansätze

3 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme als Instrument der Mitarbeitermotivation in Genossenschaftsbanken
3.1 Charakterisierung von Genossenschaftsbanken
3.2 Darstellung, Vorgehensweise und Implementierung der empirischen Befragung
3.3 Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungspraxis in Genossenschaftsbanken
3.4 Motivationssteigerung der Mitarbeiter durch leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme
3.4.1 Erkenntnisse anhand motivationstheoretischer Ansätze
3.4.2 Belohnungsbedingung als Verstärkungseffekt
3.4.3 Gütekriterien als Motivator
3.4.4 Motivationsaspekt der Zielvereinbarungen
3.4.4.1 Bedürfnisgerechte Anreize
3.4.4.2 Empowerment
3.5 Motivationsminderung der Mitarbeiter durch leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme
3.5.1 Problematiken
3.5.2 Verdrängung intrinsischer Motivation
3.5.3 Selektionsproblem
3.5.4 Fehlende persönliche Anerkennung

4 Schlussbetrachtung

Anhangverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die Arten und Bestandteile der Vergütung

Abbildung 2: Differenzierung erfolgs- und leistungsorientierter Vergütungs- systeme

Abbildung 3: Prozess der individuellen Zielvereinbarung

Abbildung 4: Das SMART-Prinzip der Zielformulierung

Abbildung 5: Additive und multiplikative Verknüpfung von Bemessungs- grundlagen

Abbildung 6: Bedingungsfaktoren der Motivation.

Abbildung 7: Beweggründe des menschlichen Handelns

Abbildung 8: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 9: Beispiele menschlicher Bedürfnisse in Unternehmen

Abbildung 10: Bestimmungsfaktoren der VIE-Theorie nach Vroom

Abbildung 11: Zweistufiger Aufbau des variablen Vergütungssystems

Abbildung 12: Zielbonushöhe je Gruppe

Abbildung 13: Auswertung Befragung - Frage

Abbildung 14: Auswertung Befragung - Frage

Abbildung 15: Auswertung Befragung - Frage

Abbildung 16: Generelle Probleme variabler Vergütung

Abbildung 17: Auswertung Befragung - Frage

1 Einleitung

1.1 Einführung und Zielsetzung

„ Je mehr Vergn ü gen du an deiner Arbeit hast, umso besser wird sie bezahlt. “ ¹

Zu Beginn dieses Jahres veröffentlichte das Gallup-Institut² eine Studie zur Mitarbeitermotivation in deutschen Unternehmen, den sogenannten Gallup Engagement Index. Dieser beschreibt, dass nur 11,0% der Erwerbstätigen eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und somit motiviert und engagiert sind.³ Diese Zahl ist erschreckend gering, denn eine hohe emotionale Bindung führt laut BECKER zu einer hohen Produktivität und Loyalität der Engagierten im Unternehmen.⁴ Weiter heißt es in der Stu- die, dass über 2/3 der Arbeitnehmer⁵ ihre Arbeit nur nach Vorschrift leisten und 17,0% bereits innerlich gekündigt haben. Diese Zahlen wurden unter 1.900 Arbeitnehmern aus einer Umfrage ermittelt, die im November 2013 stattfand.⁶ Die Produktivität der Mitarbeiter ist für den Erfolg eines Unternehmens jedoch von existenzieller Bedeutung.

Die Bankenbranche expandierte bis Mitte der 90er Jahre und ist im Zuge der Internationalisierung unter Anpassungsdruck geraten. Aus diesem Grund mussten in der zweiten Hälfte der 90er Jahre als Reaktion auf die veränder- ten Marktbedingungen neue Strategien und Lösungsmöglichkeiten geschaf- fen werden.⁷ Ein denkbarer Weg, um sich auf dem Markt zu behaupten, liegt in der Fokussierung der Mitarbeiter und deren Motivation. Dies ist auch der aktuellen Gallup Studie zu entnehmen.⁸

Für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation wird es immer wichtiger hoch- qualifizierte und motivierte Mitarbeiter an sich zu binden, denn sie sind die Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens und somit für das langfristige Fortbestehen eines Unternehmens.⁹ Die Mitarbeiter dahingehend zu motivieren, dass sie ihre Fähigkeiten Erfolg versprechend einsetzen kön- nen, ist eine komplexe Aufgabe. Diese sollte jedoch ernst genommen wer- den, denn Arbeitnehmer lassen sich nicht „programmieren“.¹⁰ Vielmehr ist die individuelle Betrachtung des Mitarbeiters mit seinen verschiedenen Bedürf- nissen und Motiven bedeutsam.¹¹

Ein wichtiger Faktor stellen hierbei die variablen Vergütungssysteme im Unternehmen dar. Kontinuierlich werden neue Vergütungsstrategien und - systeme entwickelt, um die Anreize für die Mitarbeiter zu steigern. In den 90er Jahren wurde die Devise „Leistung muss sich wieder lohnen“ zu dem Leitmotiv der Entgeltgestaltung schlechthin.¹² Im Zuge dieser Entwicklung wird der variablen Vergütung, insbesondere der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung, hohe Bedeutung zugetragen.¹³

Bei den Genossenschaftsbanken sind schon seit geraumer Zeit auf betriebli- cher Ebene variable Vergütungskonzepte zum Einsatz gekommen. Seit Mai 2003 ist der Tarifvertrag der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung (LEV)¹⁴ für die Volksbanken Raiffeisenbanken in Kraft getreten, wonach Be- triebsvereinbarungen für alle Mitarbeiter oder auch nur für bestimmte Unter- nehmensbereiche und Mitarbeitergruppen abgeschlossen werden können, die einen Teil der Vergütung an den individuellen Erfolg bzw. Leistung und/oder den Unternehmenserfolg koppeln.¹⁵

Die Bedeutung der variablen Vergütung für die Motivation der Mitarbeiter wird seit Jahren kontrovers diskutiert. Befragt man hierzu Vertriebsführungs- kräfte, äußern diese oft die Meinung, Geld sei bestenfalls ein kurzfristiger, nachrangiger Motivator. Betroffene Mitarbeiter dagegen sehen in der variab- len Vergütung nicht selten den Motivator schlechthin, zumindest geben sie ihm in aller Regel einen sehr hohen Stellenwert.¹⁶ In der Literatur wird der Zusammenhang zwischen materiellen Anreizen und der Mitarbeitermotivati- on ebenfalls unterschiedlich betrachtet. Einige Autoren argumentieren, dass eine variable Vergütung durch ihren Anreiz zu besseren Leistungen motiviert. Andere Wissenschaftler begründen, dass finanzielle Anreizsysteme kontra- produktiv wirken können, wenn dadurch z.B. eine Misstrauenskultur in Un- ternehmen aufgebaut werde. Weitere behaupten, dass eine variable Vergü- tung demotivierend wirke.¹⁷

Aufgrund dieser widersprüchlichen Ergebnisse stellt sich die Frage, welcher Zusammenhang tatsächlich zwischen leistungs- und erfolgsorientierter Ver- gütung und der Mitarbeitermotivation besteht. Es bleibt offen, ob sich eine systematische positive oder negative Korrelation zwischen variabler Vergü- tung und Motivation der Mitarbeiter feststellen lässt oder es vielmehr andere Faktoren sind, die für die Beeinflussung der Motivation verantwortlich sind und die leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung möglicherweise sogar eine Motivationsminderung auswirkt.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Wirkung von leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungssystemen auf die Motivation der Mitarbeiter in Genossenschafts- banken zu untersuchen und festzustellen, inwiefern eine derartige Vergü- tungspolitik motivationssteigernd beziehungsweise motivationsmindernd wirkt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden in Kapitel 2 die begrifflichen und thematischen Grundlagen der Vergütung sowie der Motivation von Mitarbeitern eingeführt. Es wird bei den grundlegenden Aspekten der Vergütung vorab auf die fixe und variable Vergütung sowie die Funktionen variabler Vergütungssysteme eingegangen. Nachfolgend wird spezifisch die leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung in ihren Begrifflichkeiten, Anforderungen sowie Methoden zur Leistungsbemes- sung dargestellt. Anschließend werden im Rahmen der Grundlagen der Mit- arbeitermotivation die Definitionen von Motiv, Anreiz und Motivation differen- ziert voneinander betrachtet, die Entstehung und Bedeutung der Mitarbei- termotivation vorgestellt sowie ausgewählte motivationstheoretische Ansätze aufgeführt.

In Kapitel 3 wird die zentrale Fragestellung analysiert, inwiefern leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung ein Instrument der Mitarbeitermotivation in Genossenschaftsbanken darstellt. Da die Basis dieser Untersuchung eine Befragung von ausgewählten Genossenschaftsbanken darstellt, werden die- se zunächst in ihrer Entstehung und Idee charakterisiert. Daran anschlie- ßend wird das Untersuchungsdesign, die Vorgehensweise sowie Rücklauf- quote und Anwendung der Befragung vorgestellt. Nachfolgend wird der be- reits genannte Tarifvertrag LEV im Rahmen der Vergütungspraxis der Ge- nossenschaftsbanken dargelegt. In Kapitel 3.4 und 3.5 folgt die eigentliche Analyse, bei der zum einen die Motivationssteigerung und zum anderen die Motivationsminderung der Mitarbeiter durch leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung in Genossenschaftsbanken erörtert wird. In die Untersuchung miteinbezogen werden die in Kapitel 2 vorgestellten Grundlagen sowie die Erkenntnisse aus der Umfrage. So werden bei der Frage nach der Motivati- onssteigerung die Erkenntnisse anhand der motivationstheoretischen Ansät- ze, die Belohnungsbedingung, die Gütekriterien der Vergütungssysteme so- wie die Zielvereinbarungen berücksichtigt und auf ihre Motivationswirkung hin bewertet. Im Zuge der Motivationsminderung werden mögliche Probleme aufgeführt, die durch leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung entstehen können.

Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung in Kapitel 4 und schließt mit einem Ausblick auf die zukünftige Verwendung der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung als Instrument der Mitarbeitermotivation in Genossenschaftsbanken.

2 Begriffliche und thematische Grundlegung

2.1 Grundlegende Aspekte der Vergütung

Unter Vergütung¹⁸ versteht man „die materiellen Leistungen des Arbeitsge- bers, die ein Mitarbeiter vertraglich oder aufgrund einer autonomen Ent- scheidung des Arbeitsgebers für seine Tätigkeit und Leistung in der Gegen- wart oder Zukunft, laufend oder einmalig erhält“.¹⁹ Synonym für Vergütung werden in der Literatur häufig Begriffe wie Entgelt, Entlohnung oder Ver- dienst verwendet.²⁰ Da diese Differenzierung des Vergütungsbegriffs sowohl in der Literatur als auch in der Praxis keine bzw. nur geringe inhaltliche Un- terschiede darstellen, wird im weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff Vergü- tung als Sammelbegriff für Termini mit gleichen oder ähnlichen Begriffsinhal- ten verwendet.²¹ Die rechtliche Grundlage für die Vergütung ist grundsätzlich der Arbeitsvertrag, der die Pflicht eines Arbeitgebers zur Zahlung einer Ver- gütung begründet.²² Die Gesamtvergütung kann sich aus fixen Bestandteilen wie Grundgehalt und Zusatzleistungen sowie variablen Elementen zusam- mensetzen.²³

Die Gesamtheit aller monetär und nicht monetär bewertbaren Leistungen, die ein Unternehmen dem Mitarbeiter für die erbrachte Leistung zukommen lässt, wird als systematisches Vergütungssystem verstanden.²⁴ Mit der Kom- bination, Gestaltung und Darbietung mehrerer Vergütungsinstrumente in ei- nem Unternehmen wird das Vergütungssystem als Anreiz zur Motivations- und Leistungssteigerung verstanden.²⁵ Das Vergütungssystem ist somit ein Subsystem der betrieblichen Anreizsysteme mit dem versucht wird, die Mit- arbeiter zu steuern, zu motivieren und zielgerechtes Verhalten zu initiieren.²⁶ Zu einem Vergütungssystem gehören neben den monetären Bestandteilen weitere Komponenten wie Partizipationsebenen²⁷, Bemessungsgrundlagen, Methoden der Leistungsbemessung²⁸ sowie sogenannte „Vergütungsgrund- sätze und - richtlinien“, die beispielsweise die unterschiedlichen Lohnformen enthalten.²⁹

2.1.1 Fixe und variable Vergütung

Wie bereits erwähnt, kann sich die Gesamtvergütung unterschiedlich zusammensetzen. Bei Vergütungsmodellen sind daher die fixe und variable Vergütung zu differenzieren.³⁰

Unter der fixen Vergütung versteht man die Grundvergütung, die der Arbeit- geber dem Arbeitnehmer für seine Arbeitskraft und Arbeitszeit zur Verfügung stellt.³¹ Dabei werden lediglich die tatsächliche Dauer der Arbeitszeit sowie die mit der Stelle verbundenen Anforderungen gewürdigt. Die individuellen Qualifikationen und Leistungen eines Mitarbeiters werden außer Betracht gelassen.³² Diese Form der Vergütung wird Zeitlohn genannt, welche sich durch einen bestimmten Vergütungssatz pro Zeiteinheit kennzeichnet.³³ Ne- ben dem Grundgehalt zählen auch einmalige fixe Zusatzleistungen wie Weihnachts- und Urlaubsgelder zu der fixen Vergütung.³⁴

Neben der Grundvergütung und Zusatzleistungen gewinnt die variable Ver- gütung in Unternehmen zunehmend an Bedeutung.³⁵ Anders als beim Zeit- lohn werden variable Vergütungsbestandteile nur bei Erreichung bestimmter zuvor festgelegter Leistungs- und/oder Erfolgsgrößen gezahlt.³⁶ Somit richtet sich die Höhe der variablen Vergütung nach der erbrachten Leistung des einzelnen Mitarbeiters oder dem Erfolg des Unternehmens.³⁷ In der Praxis werden verschiedene Ausprägungen und Bezeichnungen wie Prämie, Provi- sion, Tantieme, Leistungslohn etc. für variable Vergütungsanteile verwen- det.³⁸ Eine einheitliche Definition der Begriffe existiert nicht, es handelt sich bei jedem Begriff um eine spezifische Ausgestaltungsmöglichkeit.³⁹ Die für diese Arbeit als bedeutend erscheinenden Vergütungsformen werden im nachstehenden Kapitel erläutert. Abbildung 1 veranschaulicht die mögliche Zusammensetzung der Gesamtvergütung sowie die einzelnen Bestandteile.

Abb.1: Überblick über die Arten und Bestandteile der Vergütung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Angesichts des unmittelbaren Leistungsbezuges werden die Mitarbeiter zu erhöhtem individuellen Einsatz und zu einer steigenden Leistungserbringung animiert.⁴⁰ Variable Vergütungssysteme gehören daher zu den bedeutends- ten Anreizsystemen und haben aus Unternehmenssicht insbesondere eine motivatorische Aufgabe.⁴¹ Für das Unternehmen ist die variable Vergütung nicht nur ein wichtiges Instrument des Personalmanagements, sondern auch ein Steuerungsinstrument, mit dem die individuellen Leistungen der Mitarbei- ter an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden und somit zum Unter- nehmenserfolg beitragen können.⁴² Auf der einen Seite erfahren die Mitarbei- ter eine Individualisierung ihres Einkommens, auf der anderen Seite errei- chen die Unternehmen eine Flexibilisierung ihrer Personalkosten.⁴³

Im Rahmen dieser Arbeit werden ausschließlich variable Vergütungssysteme betrachtet, wobei der Schwerpunkt auf der im folgenden Kapitel dargestellten leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung gelegt wird.

2.1.2 Funktionen variabler Vergütungssysteme

Bereits im vorstehenden Kapitel wurde deutlich, dass die variable Vergütung für das Unternehmen nicht nur Personalaufwand darstellt, sondern viel mehr einen bewussten Nutzen erbringen soll.⁴⁴ Die genaue Zielsetzung, die mit einem variablen Vergütungssystem verfolgt werden soll, kann sehr unter- schiedlich sein und hängt von den Intentionen des jeweiligen Unternehmens ab.⁴⁵ Somit gibt es eine Vielzahl von möglichen Funktionen. In der Literatur werden Dreien von ihnen besondere Bedeutung zugetragen: die Motivations- funktion, die Zielorientierungsfunktion⁴⁶ und die Selektionsfunktion.⁴⁷ Weite- re, oft als Nebenfunktionen bezeichnete Ziele der variablen Vergütung sind die der Information, Kooperation und Veränderung.⁴⁸ Im Folgenden werden die drei Hauptfunktionen in ihrer inhaltlichen Bedeutung dargestellt.

Die Motivationsfunktion soll zur Aktivierung der Mitarbeitermotive⁴⁹ dienen an die sich ein positiver Einfluss auf die Leistungssteigerung der Mitarbeiter an- knüpft.⁵⁰ Aufgrund des direkten Zusammenhangs zwischen Leistungserbrin- gung und Entlohnung, werden die Qualifikationen der Mitarbeiter intensiver genutzt, da sie mit Aussicht auf höhere Vergütung zur Leistungssteigerung motiviert werden.⁵¹ Die Motivation der Mitarbeiter besteht folglich darin, ziel- gerichteter und effizienter zu arbeiten, um somit eine höhere Vergütung zu erlangen. Mitarbeiter mit guten Leistungen werden dementsprechend belohnt und erhalten eine höhere Vergütung. Entgegengesetzt bleibt bei leistungsbe- zogen tendenziell schlechteren Mitarbeitern diese Belohnung aus und birgt das Risiko der sinkenden Arbeitsleistung bzw. eine Demotivation kann eintre- ten.⁵²

Bei der Zielorientierungsfunktion soll mit Hilfe der direkten Verknüpfung von Vergütung und Unternehmenszielen das Mitarbeiterverhalten antizipativ und nachhaltig beeinflusst werden.⁵³ Zielvorgaben dienen generell als eine Art Handlungsorientierung für die Mitarbeiter, die zusätzlich variable finanzielle Anreize mit sich bringen. Grundsätzlich sind Zielsetzungen auch ohne finan- zielle Verknüpfung möglich. Die Unternehmen erhoffen sich jedoch, dass die Mitarbeiter mit einem finanziellen Anreiz zielorientierter, strategiekonformer und gewissenhafter arbeiten und folglich eine höhere Leistung erbringen.⁵⁴ Gleichzeitig hat die Zielorientierungsfunktion auch eine positive Auswirkung auf die Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns, weil mit den Zielvereinbarungen eine Selbstverpflichtung der Mitarbeiter entsteht.⁵⁵

Mit der Selektionsfunktion ist die unterschiedliche Reaktion der Mitarbeiter auf ein entsprechendes variables Vergütungssystem gemeint. So trägt ein attraktives Vergütungssystem nicht nur zu einer steigenden Bleibemotivation bei, sondern es werden auch andere Mitarbeiter für eine mögliche Anstellung geworben. Aufgrund der Leistungsunterschiede und dem daran anknüpfen- den variablen Vergütungsanteil, können Mitarbeiter durch Selbstselektion jedoch auch zum Verlassen des Unternehmens bewegt werden. Dies kann eintreten, wenn wie oben beschrieben ausschließlich talentierte Mitarbeiter durch die Variabilität bevorzugt werden.⁵⁶ Die Variable Vergütung kann somit sowohl den sogenannten Bleibeanreiz, Beitrittsanreiz aber auch den Aus- trittsanreiz aktivieren.⁵⁷

2.1.3 Leistungs- und erfolgsorientierte variable Vergütung

In der Literatur wird häufig ohne jegliche Differenzierung von leistungs- und/oder erfolgsorientierter Vergütung gesprochen.⁵⁸ Anlehnend an Kapitel 2.1.1 bilden zum einen die individuelle Leistung des Mitarbeiters sowie zum anderen der Unternehmenserfolg die Basis für die Höhe der variablen Vergü- tung. Ersteres entspricht der leistungsorientierten Vergütung, letzteres der erfolgsorientierten Vergütung. Beide Vergütungsformen haben somit eine andere Grundlage. Beim Erstgenannten wäre es die Leistung, beim Zweitge- nannten der Erfolg. Des Weiteren herrschen semantische Unterschiede der beiden Begriffe, welche häufig auch im unterbewussten Verständnis der Mit- arbeiter vorzufinden sind.⁵⁹ Diese Gründe und auch die Tatsache, dass es dem/der leistungsstarken Kundenberater/in nicht möglich ist, bei besseren Produktangebot seitens der Konkurrenz einen Erfolg zu erzielen, sprechen für eine Differenzierung der Begrifflichkeiten Leistung und Erfolg. Demnach wird im folgenden Kapitel der Aspekt der Leistung und der des Erfolgs in Vergütungssystemen explizit voneinander differenziert.

2.1.3.1 Der Aspekt der Leistung und des Erfolgs in Vergütungssyste- men

Die Grundlage leistungsorientierter Verg ü tung bildet der sogenannte „Grund- satz der Leistungsgerechtigkeit“. In diesem wird die Auswirkung der unter- schiedlichen individuellen Leistungsgrade bei gleichen Anforderungsbedin- gungen auf die Höhe der Vergütung begründet.⁶⁰ Leistung wird dabei als ei- ne Inputgröße betrachtet, die für die quantitativen und qualitativen Fähigkei- ten und Anstrengungen eines Mitarbeiters stehen.⁶¹ Mit leistungsorientierter Vergütung ist somit die Belohnung der tatsächlich erbrachten Mehrleistung eines Mitarbeiters im Vergleich zur Normalleistung gemeint.⁶² Diese Ver- knüpfung der individuellen Leistung des Mitarbeiters (Input) wird kausale Entgeltfindung genannt.⁶³ Die leistungsorientierten Entgeltformen sind heut-

Abb. 2: Differenzierung erfolgs- und leistungsorientierter Vergütungssysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

zutage immer häufiger eng verbunden mit dem zielorientierten Management- prozess, wobei der Zielerreichungsgrad als Indikator für die Bemessung der individuellen Leistung dient.⁶⁴ Neben den individuellen Leistungen können auch Team- bzw. Gruppenleistungen für die Vergütung herangezogen wer- den.

Die klassischen Formen der leistungsorientierten Vergütung sind der Akkord- oder Prämienlohn sowie der Zeitlohn mit Leistungszulage.⁶⁵ Sowohl bei dem Akkord- als auch bei dem Prämienlohn wird anforderungs- und unmittelbar leistungsbezogen differenziert.⁶⁶ Für die Vergütung ist somit eine Mehrleis- tung mit der im Zusammenhang objektiv messbaren Bezugsgröße die Be- dingung.⁶⁷ Beim Akkordlohn ist die Messgröße die vom Mitarbeiter beein- flussbare Mengenleistung bzw. der hieraus abgeleitete Zeitgrad. Zwischen der Bezugsleistung und dem Lohn wird eine lineare Beziehung zugrunde gelegt, d.h. der Lohn wird proportional zur erzielten Mengenleistung ge- zahlt.⁶⁸ Die Prämie beim Prämienlohn ist an den Zielerreichungsgrad gebun- den. Die Mehrleistung wird dementsprechend an messbaren Kriterien fest- gemacht wie Qualität, Produktivität, Arbeitsmenge etc.⁶⁹ Bezogen auf die Praxis einer Bank wären Beispiele die Höhe der abgeschlossenen Bauspar- summen (Produktivität) oder die Anzahl der Kundentermine innerhalb eines bestimmten Zeitraums (Arbeitsmenge). Der Grad der Zielerreichung bemisst sich somit an dem Verhältnis zwischen den vorgegebenen Zielen und der erreichten Leistung des Mitarbeiters bzw. der Gruppe. Entgegen der Akkor- dentlohnung wird bei der Form der Prämienentlohnung in vielen Unterneh- men der Mehrertrag zwischen der Unternehmung und den Mitarbeitern auf- geteilt. Dadurch wird ein Anstieg des Stundenlohns mit gleichzeitiger Sen- kung der Stückkosten verfolgt.⁷⁰ Im Unterschied zu Akkord- und Prämienlohn liegt bei einer Leistungszulage keine objektiv messbare Bewertung, sondern eine subjektive Leistungsbewertung zugrunde.⁷¹ In der Regel ist die Basis für eine Leistungszulage eine Bewertung der Leistung durch den Vorgesetzten anhand bestimmter Beurteilungskriterien.⁷² Diese regelmäßigen, meist jähr- lich wiederkehrenden Beurteilungsverfahren berücksichtigen Kriterien wie Arbeitsleistung, Teamfähigkeit, Sorgfalt oder Zuverlässigkeit und beziehen sich auf den vergangenen Zeitraum.⁷³

Die erfolgsorientierte Verg ü tung bestimmt sich im Gegensatz zur leistungs- orientierten Vergütung nicht anhand einer individuellen Leistung, sondern lässt sich anhand kollektiv erzielter Größen bemessen. Diese Bezugsgrößen wie u.a. Umsatz, Gewinn und Kosten werden aus dem Ergebnis (Output) des Wertschöpfungsprozesses der Unternehmen abgeleitet, weswegen auch häufig vom Prinzip der finalen Entgeltfindung gesprochen wird.⁷⁴ Erfolg lässt sich als eine Outputgröße charakterisieren, die aus den sicht- und messba- ren Folgen oder Auswirkungen der erbrachten Leistung resultiert.⁷⁵ Der Grundgedanke der erfolgsorientierten Vergütung ist somit den Arbeitnehmer zur Leistungssteigerung zu animieren, indem er am Erfolg des Unterneh- mens beteiligt wird.⁷⁶ Mit einer erfolgsabhängigen Vergütung werden von Arbeitgeberseite vorrangig zwei Ziele verfolgt: die Motivation der Arbeitneh- mer und die Flexibilisierung der Personalkosten. Das bedeutet, der Mitarbei- ter erfährt in wirtschaftlich erfolgreichen Jahren eine Erfolgsbeteiligung, gleichzeitig kann das Unternehmen in wirtschaftlichen Krisenjahren die Per- sonalkosten reduzieren, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.

Bei der erfolgsorientierten Vergütung wird zwischen den Varianten Leis- tungs-, Ertrags- und Gewinnbeteiligung unterschieden.⁷⁷ Bei der Leistungs- beteiligung steht nicht die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters, sondern das Arbeitsergebnis einer bestimmten Gruppe wie beispielsweise einer Abteilung im Mittelpunkt. Ist eine Mehrleistung der Gruppe zu erkennen, überschreiten sie somit die Normalleistung und es wird ihnen die Leistungsbeteiligung aus- gezahlt. Die Ertragsbeteiligungen beziehen sich direkt auf den Umsatz bzw. den Unternehmensertrag und unterliegen somit neben unternehmensinter- nen Einflüssen auch die des Absatzmarktes.⁷⁸ Der Anreiz der Ertragsbeteili- gung besteht darin, dass die Mitarbeiter in ihrem Umsatzdenken gefördert werden und das Interesse an den aktuellen Marktentwicklungen steigt. Die dritte Variante, die Gewinnbeteiligung, ist gleichzeitig auch die am häufigsten angewandte Form der Erfolgsbeteiligung. Der Grund dafür ist, dass bei der Gewinnbeteiligung sowohl die Kostenseite als auch die Markt- bzw. Umsatz- seite berücksichtigt wird, da Gewinngrößen wie Bilanzgewinn oder Sub- stanzgewinn herangezogen werden.⁷⁹ Dadurch werden alle wichtigen Aspek- te des Erfolgs berücksichtigt. Die Erfolgsbeteiligung wird nur dann ausge- schüttet, wenn das Unternehmen erfolgreich ist.⁸⁰

In der Literatur zeigt die Verwendung der Begriffe Leistung und Erfolg zum Teil große Überschneidungen und die unterschiedliche Bedeutung ver- schwimmt in der aktuellen Vergütungspraxis.⁸¹ Zur Vereinfachung werden die beiden Begriffe in dieser Arbeit wie folgt verwendet.

- Leistungsorientiert bezieht sich auf die Bestandteile des Vergütungs- systems, die die individuelle Leistung eines Mitarbeiters umfassen.
- Erfolgsorientiert steht hingegen für die Gruppen- bzw. Unternehmens- erfolge bzw. deren Leistungserbringung im Rahmen des jeweiligen Vergütungssystems.⁸²

2.1.3.2 Anforderungen leistungs- und erfolgsorientierter Entgeltbestandteile

Aufgrund der besonderen Bedeutung der variablen Vergütung müssen be- stimmte Kriterien erfüllt werden. Nur wenn leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme diesen Anforderungen gerecht werden, können sie ihre Funktionen erfüllen.⁸³ Die in der Literatur am häufigsten verwendeten soge- nannten Gütekriterien sind Gerechtigkeit, Akzeptanz, Transparenz, Flexibili- tät und Wirtschaftlichkeit. Da die Gütekriterien Flexibilität und Wirtschaftlich- keit für die zentrale Fragestellung dieser Arbeit nicht entscheidend sind, wer- den im Folgenden ausschließlich die Gerechtigkeit, die Akzeptanz und die Transparenz als Anforderungen an leistungs- und erfolgsorientierte Vergü- tung dargestellt.⁸⁴

Gerechtigkeit

Ein erfolgs- und leistungsorientiertes Vergütungssystem soll den Anreiz zu Leistungssteigerungen der Mitarbeiter schaffen, daher ist es erforderlich, dass der Mitarbeiter das Gefühl von Fairness und Gerechtigkeit verspürt. Nur wenn der Mitarbeiter das Empfinden hat, dass er entsprechend dem Wert seiner Leistung auch entlohnt wird und dies gegenüber seinen Kollegen in einem angemessen Verhältnis steht, können die Leistungsanreize aktiviert werden (Leistungsgerechtigkeit).⁸⁵ Somit ist es für das Vergütungssystem wichtig, an den Erwartungen des Unternehmens und den spezifischen Anforderungen der Mitarbeiter ausgerichtet zu sein.⁸⁶

Akzeptanz

Da die Höhe und Art der Vergütung bei Menschen oft mit Emotionalität zu- sammenhängt und sich sowohl das Image des Mitarbeiters als auch die Exis- tenzfrage danach definiert, können nicht nur bei Veränderungen in Vergü- tungssystemen Akzeptanzdefizite die Folge sein. Die Akzeptanz wiederum steht im direkten Zusammenhang mit dem Erfolg eines Vergütungssystems. Denn nur bei Zustimmung und Identifikation seitens der Mitarbeiter können motivatorische Effekte eine Rolle spielen. Empfinden die Mitarbeiter Ableh- nung oder Gleichgültigkeit gegenüber dem System, werden Ziele wie u.a. Motivationssteigerung und Leistungssteigerung schwer zu realisieren sein.⁸⁷

Transparenz

Transparenz bedeutet Nachvollziehbarkeit und Verständlichkeit eines Vergü- tungssystems, sodass bei den Anreizempfängern keine Irritation oder Verun- sicherung auftritt.⁸⁸ Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter über die für sie relevanten Bezugsgrößen und Veränderungen regelmäßig informiert werden. Denn nur, wenn der Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung deut- lich ist, kann das Vergütungssystem eine Anreizwirkung auslösen.⁸⁹

2.1.3.3 Methoden zur Leistungsbemessung in Vergütungssystemen

Die Festlegung der Bemessungsgrundlagen, die für die Zahlung einer be- stimmten variablen Vergütungskomponente entscheidend sind, ist ein zentra- les Gestaltungselement eines jeden Vergütungssystems.⁹⁰ Sie stellen die Verbindung zwischen den vom Unternehmen erfolgten Zielen und den von den Mitarbeitern erbrachten Leistung dar und müssen daher auf diese aus- gerichtet sein.⁹¹ Somit ist eine strategiekonforme Ausrichtung der Vergü- tungssysteme erforderlich. Es muss festgelegt werden, was gemessen wer- den soll, wie es gemessen werden soll und mit welcher Methode. Für die Umsetzung von erfolgs- und leistungsvariablen Vergütungselementen wer- den nachfolgend die drei wichtigsten Methoden, die auch in Kombination miteinander angewendet werden können, dargestellt.⁹² Gemeint sind die quantitative Bemessungsgrundlage, die Leistungsbeurteilung und die Ziel- vereinbarung.

Quantitative Bemessungsgrundlagen

Im Finanzdienstleistungsbereich ist es seit Jahren bei vielen Unternehmen üblich, an Mitarbeiter aus dem Vertrieb Provisionen⁹³ für bestimmte Ver- kaufsleistungen im Rahmen der Allfinanzproduktpalette zu zahlen. Häufig sind auch Verbundprodukte wie Versicherungen oder Bausparverträge mitin- begriffen.⁹⁴ Die Leistungsbemessung beruht somit auf einer quantitativen Zuordnung nach bestimmten Vereinbarungen. So können sich die Provisi- onszahlungen zum einen aus einer anteiligen Größe wie beispielsweise aus einem Promille-Satz der Bausparsumme zusammensetzen, zum anderen aus einer feststehenden Summe pro Verkauf. Das Festgehalt des Mitarbei- ters hat keine Auswirkungen auf die Provisionen.⁹⁵ Kritisch zu betrachten ist, dass mit dieser Methode nicht alle Leistungen des Mitarbeiters honoriert werden, denn langfristige Aspekte der Vertrauensbildung und Kundenbin- dung bleiben unberücksichtigt.⁹⁶ Dies wiederum birgt die Gefahr einer sin- kenden Beratungsqualität mit sich.⁹⁷

Leistungsbeurteilung

Ist es nicht möglich, die Leistung umfassend mit Kennzahlen zu messen bzw. zu beschreiben, ist die Leistungsbeurteilung die richtige Methode für das Leistungsentgelt.⁹⁸ Kennzahlen werden hier durch Leistungskriterien er- setzt. Leistungskriterien sollen inhaltlich treffend und strukturgenau die Leis- tung erfassen, um so die Basis der Leistungsbeurteilung zu bilden. Diese Kriterien umfassen sowohl quantitative Kriterien wie Fachwissen, so wie auch qualitative Kriterien wie Teamfähigkeit oder Kundenorientierung.⁹⁹ Um die Leistungsbewertung überprüfbar und nachvollziehbar zu gestalten, sind tatsächliche Vergleichsobjekte, Bewertungsregeln und die Eindeutigkeit die- ser notwendig.¹⁰⁰ Um herauszufinden, in welchem Ausmaß der Mitarbeiter seinen Anforderungen am Arbeitsplatz tatsächlich nachkommt, die Hauptaufgabe der Leistungsbeurteilung, wird das vorgegebene SollArbeitsergebnis mit dem erbrachten Ist-Arbeitsergebnis verglichen.¹⁰¹

Zielvereinbarung

Die Motivationspsychologie ist sich mittlerweile einig: Ohne klare Ziele ist eine Motivation der Mitarbeiter nicht möglich.¹⁰² Da Vergütungssysteme eben den Anreiz zu mehr Motivation geben sollen, ist die Zielvereinbarung eine der wichtigsten Methoden zur Leistungsbemessung.¹⁰³ Zielvereinbarung be- deutet, dass im Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Ziele festge- legt werden. Die Mitarbeiter werden so in den Zielfindungsprozess mit einge- bunden und stärker in das Unternehmen integriert.¹⁰⁴ Zielvereinbarungen

Abb. 3: Prozess der individuellen Zielvereinbarung¹⁰⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁰⁶

Quelle: Bender, P., Fischer, S (2014), S. 98

verfolgen somit den Kerngedanken des Managements „Führen durch Ziele“ den in der Regel halbjährlich oder jährlich durchgeführt.¹⁰⁷ Wie in Abbildung 3 dargestellt, wird innerhalb dieses Gespräches die Erreichung der vergan- genen Ziele zunächst analysiert, dann bewertet und im Anschluss daran werden für die kommende Periode neue Ziele vereinbart.¹⁰⁸ Aufgrund des Zielvereinbarungsgesprächs wird den Mitarbeitern der eigene Beitrag zur Zielerreichung sowie der wesentliche Inhalt des Ziels bewusst gemacht. Eine wichtige Rolle spielt hierbei allerdings die richtige Auswahl der Ziele bzw. die richtige Zielformulierung. Das sogenannte SMART-Prinzip fasst fünf Anforde- rungen an Zielformulierungen zusammen, die in der unten stehenden Abbil- dung aufgeführt sind.

Abb. 4: Das SMART-Prinzip der Zielformulierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung¹⁰⁹

Da sich Zielvereinbarungen an vorher festgelegten Kennzahlen orientieren, besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter zu sehr auf die Erreichung die- ser konzentrieren. Die sozialen Anforderungen (auch Soft Skills genannt) wie beispielsweise Teamarbeit geraten jedoch außerhalb ihres Blickfeldes. Aus diesem Grund wird heutzutage in vielen Unternehmen eine Kombination von Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung eingeführt, um so auch das

Abb. 5: Additive und multiplikative Verknüpfung von Bemessungsgrundlagen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹¹⁰

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehle, N. (2008), S. CIV

Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Verkn ü pfung von Bemessungsgrund- lagen: additiv oder multiplikativ. Bei der additiven Verknüpfung gibt es bei den Zielerreichungsgraden verschiedenen Abstufungen wie „sehr gut er- reicht“ oder „teilweise erreicht“ usw., die jeweils an einen bestimmten Zielbo- nus geknüpft sind.¹¹¹ Durch Addition der einzelnen Zielboni in jeder Zieldi- mension, Individualziele und Unternehmensziele, entsteht folglich der Ge- samtbonus.¹¹² Wie dem Namen zu entnehmen ist, werden bei der multiplika- tiven Variante die verschiedenen Zielerreichungsgrade mittels einer Multipli- kation miteinander verknüpft.¹¹³ Hier bildet der Unternehmenserfolg nicht die Grundlage für einen Bonusbestandteil, sondern lediglich einen Multiplikator, mit dem die durch die Individualziele erreichten Zielboni multipliziert wer- den.¹¹⁴

2.2 Grundlegende Aspekte der Motivation von Mitarbeitern

Motivation gehört mit zu den wichtigsten Führungsaufgaben, denn das Ein- bringungspotenzial bzw. die Einbringungsbereitschaft, d.h. die Motivation der Mitarbeiter, ist ein wesentliches Kriterium für den Erfolg des Unterneh- mens.¹¹⁵ Demotivierte Mitarbeiter bringen weniger Leistung, spüren keine Verbindung zu dem Unternehmen und sind nicht bereit, innovative Ideen ein- zubringen.¹¹⁶ Die Grundlagen der Motivation zu kennen, zu verstehen und diese Kenntnisse folglich auf die Mitarbeiter zu übertragen, ist daher in einem Unternehmen eine zentrale Voraussetzung der Führungskräfte.¹¹⁷

2.2.1 Motiv, Anreiz und Motivation

Die Forschung der Motivationspsychologie untersucht die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Handelns. Da man sich diese zentrale Frage schon entsprechend früh gestellt hat, gibt es die Motivationspsychologie ähnlich lange wie die wissenschaftliche Psychologie.¹¹⁸ Zum Grundverständnis der Motivation sowie zur begrifflichen Abgrenzung ist die differenzierte Betrachtung von Motiv, Motivation und Anreiz notwendig.¹¹⁹

Motiv

Motive sind Bedürfnisse, Antriebe oder der Wille, ein bestimmtes Ziel zu er- reichen, und ihm die nötige Energie und Richtung zu vermitteln. Motive kön- nen weder durch Selbstbeobachtung, noch durch Fremdbeobachtung wahr- genommen werden, sie sind von außen nicht „sichtbar“. Ausschließlich durch Bedürfnisse nach beispielsweise Ruhe, Essen oder Schlaf sind Motive sub- jektiv wahrnehmbar.¹²⁰ Motive sind somit Erklärungsbegriffe, die für die In- terpretation und das Verständnis einzelner Verhaltens- und Lebensweisen der Menschen sorgen.¹²¹ Ein Motiv wird demzufolge für die Erklärung ver- wendet, warum sich ein Mensch in einer bestimmten Situation und unter gleichen Bedingungen in der Art und Weise anders als viele andere Individu- en verhält.¹²² Durch Bedingungen in der Person oder im Umfeld werden Mo- tive aktiviert.¹²³

Anreiz

Um verhaltenswirksam werden zu können, bedarf somit jedes Motiv einer situativen Anregung. Diese situativen Momente, die Motive ansprechen und damit die Ausbildung bzw. Aktivierung einer Motivation bewirken, werden Anreize genannt.¹²⁴ Somit sind die Aufgaben der Anreize zum einen die Akti- vierung von Motiven, d.h. ein bestimmtes Verhalten wird erzeugt, zum anderen sollen die Anreize der motivierten Person zu Zufriedenheit verhelfen.¹²⁵ Dies verdeutlicht, dass Motive und Anreize eng aufeinander bezogen sind, da sie nur bedingt voneinander entstehen können. Anreize können materieller bzw. monetärer und immaterieller bzw. nicht-monetärer Natur sein. Da die Vergütung eines der monetären Anreize darstellt, wird im Rahmen dieser Arbeit lediglich diese Anreizart betrachtet.¹²⁶

Motivation

Unter Motivation versteht man die Fähigkeit, sich für eine Aufgabe, Tätigkeit oder eine bestimmte Situation begeistern zu können.¹²⁷ Treten individuelle Motive nach dem Zusammentreffen mit Motivierungspotentialen einer aktuel- len Situation, d.h. Anreize, in Wechselwirkung zueinander, kann Motivation

Abb. 6: Bedingungsfaktoren der Motivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

entstehen.¹²⁸ Aufgrund dieser sogenannten Wechselwirkung von personalen (endogenen) und situationsbezogenen (exogenen) Faktoren wird deutlich, dass die Motivation der Mitarbeiter durch unterschiedliche Anreize erheblich verändert werden kann.¹²⁹

Somit spielen verschiedene Einflussfaktoren wie Emotionen, Wertvorstellun- gen oder Überzeugungen eine Rolle bei der Entstehung der Motivation. Doch auch externe Faktoren des Arbeitsumfelds wie das Arbeitsklima im Unter- nehmen oder die Zufriedenheit bzgl. der Arbeitsaufgaben, veranlassen eine Wirkung auf die Motivation.¹³⁰ Demgemäß wird die Motivation der Mitarbeiter durch das Zusammenspiel interner Prozesse und externer Gegebenheiten beeinflusst.¹³¹

2.2.2 Extrinsische und intrinsische Motivation

Um Maßnahmen und Ansätze zur Motivation von Mitarbeitern verstehen und bewerten zu können, stellt sich die Frage, worin die Befriedigung liegt. Um jemanden zum Handeln zu motivieren, müssen in der Handlung Ziele zu er- kennen sein. Hier gibt es verschiedene Ausgangspunkte, wodurch der Anreiz entstehen kann: Durch den Zweck, der mit einer Handlung verfolgt wird oder durch die Tätigkeit selbst. Bezogen auf die leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung stellt sich die Frage, ob es die variablen Vergütungsanteile sind, die den Mitarbeiter motivieren oder eher der Arbeitsinhalt und die damit ver- bundene Verantwortungsübertragung. Je nach dem wird in der Motivations- psychologie zwischen zwei Formen der Motivation unterschieden: extrinsi- sche und intrinsische Motivation.¹³²

Extrinsische Motivation

Bei der extrinsischen Motivation liegt die Bedürfnisbefriedigung in äußeren Faktoren, d.h. externe Belohnungen wie Geld (materieller Art) oder Anerken- nung (immaterieller Art).¹³³ Diese Handlung, deren Befolgung eine positive Bestätigung erwarten lässt, wird durch Aufforderung oder Pflicht in Gang ge- setzt.¹³⁴ Die Arbeit wird in diesem Fall als Mittel zum Zweck gesehen. Man spricht bei der extrinsischen Motivation auch von „zweckzentrierten Tätigkei- ten“.¹³⁵ Die Motivation entsteht dadurch, ein bestimmtes Ziel erreichen zu wollen und für das Ergebnis belohnt zu werden. So motiviert die Vergütung zur Erbringung von Arbeitsleistungen, d.h. die Arbeit selbst ist in diesem Fall lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Entlohnung die eigent- lichen Wünsche zu erreichen.¹³⁶

[...]

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¹ Twain, Mark (1835-1910) zitiert nach: Klenke ,K. (2013), S. 48

² Gallup Deutschland ist ein forschungsbasiertes Beratungsunternehmen und Spezialist für die Schnittstelle zwischen Ökonomie und Psychologie.

³ vgl. Gallup (2014), Online im Internet: URL: http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx, Stand [2014-06-01]

⁴ vgl. Becker, F. (2006), S. 275

⁵ Es wird auf die geschlechtsspezifische Formulierung verzichtet. Gemeint ist immer sowohl die männliche als auch die weibliche Form.

⁶ vgl. Gallup (2014), Online im Internet: URL: http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx, Stand [2014-06-01]

⁷ vgl. Kusnezow, V., Nguyen, T., Posch, P. (2014), S. 22

⁸ vgl. Kusnezow, V., Nguyen, T., Posch, P. (2014), S. 22

⁹ vgl. Baierl, O., Böhm, W., Grochowitzki, N. u.v.m. (2014), S. 19; vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 101

¹⁰ vgl. Bruce, A., Pepitone, J. (2001), S. 86 f.

¹¹ vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 101

¹² vgl. Böhmer, N. (2005), S. 72

¹³ vgl. Baierl, O., Böhm, W., Grochowitzki, N. u.v.m. (2014), S. 19 f.

¹⁴ LEV ist ausschließlich die Abkürzung für den leistungs- und erfolgsorientierten Tarifvertrag der Volksbanken Raiffeisenbanken

¹⁵ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 137 f.

¹⁶ vgl. Kieser, H.-P. (2012), S. 3

¹⁷ vgl. Knebel, H. (2006), S. 18

¹⁸ vgl. § 612 BGB (im Arbeitsrecht verwendet)

¹⁹ vgl. Femppel, K.; Zander, E. (2000), S. 29; Ähnlicher Meinung sind u.a.: Böhmer, N. (2007), S. 37 f.; Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 2; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 573, Im Gegensatz hierzu: Tuzovic, S., der auch sporadische nichtfinanzielle und immaterielle Leistungen zur Vergütung zählt, vgl. hierzu: Tuzovic, S. (2004), S. 30

²⁰ Vgl. Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 573; Hentze J.; Graf A. (2005), S. 90 f.; Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 2; Tuzovic, S. (2004), S. 30

²¹ in Anlehnung an: Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 2; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 573, Im Gegensatz hierzu: Gutmann, J.; Bolder, A., der als Oberbegriff den Terminus „Entgelt“ verwendet, vgl. hierzu: Gutmann, J.; Bolder, A. (2012), S. 13

²² vgl. Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 573; Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 2

²³ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 61 f.; Kumlin, R. (2010), S. 51 f.

²⁴ eigene Definition in Anlehnung an: Kumlin, R. (2010), S. 50; Gehle, N. (2008), S. 7; Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 2; Tuzovic, S. (2004), S. 33

²⁵ vgl. Gehle, N. (2008), S. 7

²⁶ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 50; Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 6

²⁷ wird hier nicht weiter thematisiert, vertiefend nachzulesen in: Dressler, M. (1998), S. 56 f.

²⁸ vgl. Kap. 2.1.3.3

²⁹ vgl. Tuzovic, S. (2004), S. 33; Gehle, N. (2008), S. 7 f.

³⁰ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 61 f.; Eisele, D.; Doyé T. (2010), S. 195

³¹ vgl. Bohlen, K. (2006), S. 5

³² vgl. Bohlen, K. (2006), S. 5, Eisele, D.; Doyé T. (2010), S. 195 f.; Böhmer, N. (2005), S. 62

³³ vgl. Eisele, D.; Doyé T. (2010), S. 197; Böhmer, N. (2005), S. 62; wird hier nicht näher betrachtet, vertiefend nachzulesen in: Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 579 ff.

³⁴ vgl. Bohlen, K. (2006), S. 6; Eisele, D.; Doyé T. (2010), S. 195

³⁵ vgl. Eisele, D.; Doyé T. (2010), S. 209 f.; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 589

³⁶ vgl. Femppel, K.; Zander, E. (2000), S.32 f.; Becker F. (2013), S. 589

³⁷ vgl. Eisele, D.; Doyé T. (2010), S. 210; Becker F. (2013), S. 589; Kumlin, R. (2010), S. 51

³⁸ vgl. ; Kumlin, R. (2010), S. 51; Böhmer, N. (2005), S. 69; Im Gegensatz hierzu: Danielsen, M., die Leistungslohn/-entgelt und Payals Synonym für variable Vergütung verwendet, diese Annahme wird hier nicht verfolgt, vgl. hierzu Danielsen, M. (2003), S. 51 sowie Kap. 2.1.3

³⁹ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 51; Böhmer, N. (2005), S. 69; vgl. hierzu Kap. 2.1.3.1

⁴⁰ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 51; Gehle, N. (2008), S. 8

⁴¹ vgl. Gehle, N. (2008), S. 8; Eisele, D.; Doyé T. (2010), S. 209

⁴² vgl. Gehle, N. (2008), S. 8

⁴³ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 69; Gehle, N. (2008), S. 8; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 589; Ulmer, G. (2004), S. 14 f.

⁴⁴ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 10

⁴⁵ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 79; Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 11

⁴⁶ auch (Verhaltens-)Steuerungsfunktion genannt, vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 11; Gehle, N. (2008), S. 23, hier wird das Wort „Zielorientierungsfunktion“ synonym verwen- det

⁴⁷ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 11; Böhmer, N. (2005), S. 81; Gehle, N. (2008), S. 23 f.; Differenziert betrachtet dies: Kumlin, R. (2010), der die Hauptfunktion Selektion durch die der Kostenflexibilisierung und Risikotransfer ersetzt, vgl. Kumlin, R. (2010), S. 73

⁴⁸ wird hier nicht näher betrachtet, vertiefend nachzulesen in Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 9 ff.; vgl. Anhang 1

⁴⁹ vgl. Kap. 2.2.3

⁵⁰ vgl. Gehle, N. (2008), S. 23; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 570; Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 11; Böhmer, N. (2005), S. 81

⁵¹ vgl. Gehle, N. (2008), S. 23 f.; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 570

⁵² vgl. Gehle, N. (2008), S. 23 f.; Kumlin, R. (2010), S. 73

⁵³ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 11; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 570

⁵⁴ vgl. Gehle, N. (2008), S. 23 f.; Kumlin, R. (2010), S. 73

⁵⁵ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 81

⁵⁶ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 11;

⁵⁷ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 11; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 571

⁵⁸ vgl. Klein-Schneider, H. (2005), S.19; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 590

⁵⁹ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 3; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 590

⁶⁰ vgl. Holtbrügge, D. (2007), S. 172 f.

⁶¹ Dressler, M. (1998), S. 64 f.; Klein-Schneider, H. (2005), S.20

⁶² vgl. Holtbrügge, D. (2007), S. 172

⁶³ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 4; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 590, s. hierzu auch Abb. 2

⁶⁴ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 4; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 590, vertiefend und weiterführend in Kap. 2.1.3.3

⁶⁵ vgl. Klein-Schneider, H. (2005), S.20; Holtbrügge, D. (2007), S. 173; s. Abb. 1; im Gegensatz dazu: Kumlin, R. (2010), der Prämien unterscheidet in Bleibe- oder Halteprämien, die keinen direkten Leistungsbezug aufweisen, vgl. Kumlin, R. (2010), S. 52, aus Vereinfa- chungsgründen wird hier keine Differenzierung vorgenommen

⁶⁶ vgl. Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 583 ff.; Holtbrügge, D. (2007), S. 173

⁶⁷ vgl. Hentze J.; Graf A. (2005), S. 126 f.

⁶⁸ vgl. Gidder, H.-G. (2013), S. 247; Hentze J.; Graf A. (2005), S. 126 f.; Holtbrügge, D. (2007), S. 173

⁶⁹ vgl. Klein-Schneider, H. (2005), S.24; Gidder, H.-G. (2013), S. 247 f.

⁷⁰ vgl. Holtbrügge, D. (2007), S. 173

⁷¹ vgl. Klein-Schneider, H. (2005), S.24 f.; Holtbrügge, D. (2007), S. 173; Hentze J.; Graf A. (2005), S. 132

⁷² vgl. Klein-Schneider, H. (2005), S.24 f.; Holtbrügge, D. (2007), S. 173; Hentze J.; Graf A. (2005), S. 132

⁷³ vgl. Klein-Schneider, H. (2005), S.24 f.

⁷⁴ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 4; Holtbrügge, D. (2007), S. 175; s. Abb. 2

⁷⁵ vgl. Klein-Schneider, H. (2005), S.21

⁷⁶ vgl. Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 4; Holtbrügge, D. (2007), S. 175

⁷⁷ vgl. Hentze J.; Graf A. (2005), S. 155 f.; Holtbrügge, D. (2007), S. 175 f.; s. Abb. 1

⁷⁸ vgl. Holtbrügge, D. (2007), S. 175

⁷⁹ vgl. Hentze J.; Graf A. (2005), S. 156

⁸⁰ vgl. vgl. Hentze J.; Graf A. (2005), S. 156 f.; Holtbrügge, D. (2007), S. 175 f.

⁸¹ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 77; vertiefend nachzulesen auch in Mengel, A. (2008), S. 22 f.

⁸² Verwendung der Begriffe in Anlehnung an Böhmer, N. (2005), S. 77 f.

⁸³ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 52 f.; Gehle, N. (2008), S. 25; Böhmer, N. (2005), S. 43

⁸⁴ anlehnend an Kumlin, R. (2010), S. 53 f.

⁸⁵ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 54; Böhmer, N. (2005), S. 45

⁸⁶ vgl. Böhmer, N. (2007), S. 46; Dilcher, B., Emminghaus C. (2010), S. 25 f.

⁸⁷ vgl. Böhmer, N. (2007), S. 47 f.; Böhmer, N. (2005). S. 47 f.

⁸⁸ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 53 f.; Gehle, N. (2008), S. 27; Böhmer, N. (2006), S. 48 f.

⁸⁹ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 53 f.; Böhmer, N. (2005), S. 48 f.

⁹⁰ vgl. Bender, P.; Fischer, S (2014), S. 31 f.; Dilcher, B.; Emminghaus C. (2010), S. 28 f.

⁹¹ vgl. Kieser, H.-P. (2012), S. 9 f.; Bender, P.; Fischer, S (2014), S. 31 f.

⁹² in Anlehnung an Böhmer, N. (2005). S. 108 f. sowie Bender, P.; Fischer, S (2014), S. 31 f. 15

⁹³ im Rahmen dieser Arbeit wird unter Provisionen lediglich die Zahlung eines variablen Entgelts verstanden, vertiefend ist die Bedeutung von Provisionen nachzulesen in: Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 587 f.

⁹⁴ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 109

⁹⁵ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 109

⁹⁶ vgl. Dilcher, B.; Emminghaus C. (2010), S. 32 f.

⁹⁷ vgl. Böhmer, N. (2005), S. 111

⁹⁸ vgl. Kumlin, R. (2010), S. 59 f.

⁹⁹ vgl. Anhang 2

¹⁰⁰ vgl. Bender, P.; Fischer, S (2014), S. 48 f.; Böhmer, N. (2005). S. 114

¹⁰¹ vgl. Eisele, D; Doyé T. (2010), S. 212 f.

¹⁰² vgl. Kieser, H.-P. (2012), S. 9 f.;

¹⁰³ vgl. Femppel, K; Zander, E. (2000), S.68; Bullinger, H.-J. (2003), S. 864 f.

¹⁰⁴ vgl. Gehle, N. (2008), S. 36; Watzka, K. (2011), S. 25 f.

¹⁰⁵ ergebnisabhängig ist hier gleichzusetzen mit erfolgsabhängig

bzw. „Management by Objectives“.

¹⁰⁶ Die Zielvereinbarungsgespräche wer- vgl. Graumann, M.; Skrabek, C. (2014), S. 64; Bullinger, H.-J. (2003), S. 864 f.; Böhmer, N. (2005). S. 117 f.; „Management by objectives“ vertiefend nachzulesen in: Krause, U. (2003), S. 15 ff.

¹⁰⁷ vgl. Watzka, K. (2011), S. 25 f.

¹⁰⁸ vgl. Gehle, N. (2008), S. 36; Böhmer, N. (2005). S. 118 f.; Bullinger, H.-J. (2003), S. 864 f.

¹⁰⁹ in Anlehnung an Eisele, D; Doyé T. (2010), S. 212 f.; Gehle, N. (2008), S. 37

¹¹⁰ vgl. Dilcher, B.; Emminghaus C. (2010), S. 22

¹¹¹ vgl. Gehle, N. (2008), S. 33

¹¹² vgl. Eyer, E.; Haussmann, T. (2011), S. 89

¹¹³ vgl. Gehle, N. (2008), S. 33 f.

¹¹⁴ vgl. Eyer, E.; Haussmann, T. (2011), S. 91

¹¹⁵ vgl. Bullinger, H.-J. (2003), S. 913; Schirmer, U.; Walter, V., Woydt, S. (2009), S. 33

¹¹⁶ vgl. Bullinger, H.-J. (2003), S. 913

¹¹⁷ vgl. Schirmer, U.; Walter, V., Woydt, S. (2009), S. 33

¹¹⁸ vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 24

¹¹⁹ in Anlehnung an: von Rosenstiel, L. (2003), S. 25 f.

¹²⁰ vgl. Dressler, M. (1998), S. 38 f.; Albs, N. (2008), S. 15

¹²¹ vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 26 f.

¹²² vgl. Albs, N. (2008), S. 15 f.; Hentze J.; Graf A. (2005), S. 13

¹²³ vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 26 f.

¹²⁴ vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 26 f.

¹²⁵ vgl. Bullinger, H.-J. (2003), S. 913 f.

¹²⁶ Unterscheidung der Anreizarten können vertiefend nachgelesen werden in: Becker, F.; Kramarsch M. (2006), S. 23 f.

¹²⁷ vgl. Aron-Weidlich, M. (2012), S. 64 f.

¹²⁸ vgl. Hentze J.; Graf A. (2005), S. 12 f.; s. hierzu auch Abb. 6

¹²⁹ vgl. Bullinger, H.-J. (2003), S. 913; Berthel, J.; Becker F. (2013), S. 49

¹³⁰ vgl. Hack, A. (2011), S. 29

¹³¹ vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 26 f.

¹³² vgl. Schirmer, U.; Walter, V., Woydt, S. (2009), S. 35; Holtbrügge, D. (2007), S. 14; Bruce, A.; Pepitone, J. (2001), S. 15 f.

¹³³ vgl. Schirmer, U.; Walter, V., Woydt, S. (2009), S. 35; Bruce, A.; Pepitone, J. (2001), S. 15 f.; Holtbrügge, D. (2007), S. 14

¹³⁴ vgl. Aron-Weidlich, M. (2012), S. 65

¹³⁵ Kumlin, R. (2010), S. 17

¹³⁶ vgl. Schirmer, U.; Walter, V.; Woydt, S. (2009), S. 35