Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Definition des Kulturbegriffes
2. Die Kulturschule nach Henry Mintzberg
3. Definition Unternehmenskultur
4. Die Unternehmenskultur von IKEA
4.1. Das IKEA-Konzept
4.1.1. Die Einrichtungshäuser
4.1.2. Ausdruck des schwedischen Ursprungs
4.2. Marketinginstrumente
5. Werte und Normen
5.1. Schwedische Organisationsstruktur
5.2. Schwedische Unternehmenskultur bei IKEA
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
1.Definition des Kulturbegriffes
Das Wort „Kultur“ leitet sich vom lateinischen Wort „colere“ ab, was so viel bedeutet wie bebauen, pflegen, ausbilden, ehren. Ursprünglich wurde es in einem archaischen und religiösen Kontext verwendet, der Begriff umfasst allerdings je nach Kontext vielfältige Bedeutungen.[1] Nach dem niederländischen Wissenschaftler Geert Hofstede bezieht sich der Begriff in den meisten westlichen Sprachen auf die „Zivilisation“ und die „Verfeinerung des Geistes“, insbesondere in den Bereichen der Bildung, Kunst und Literatur.[2]
In der Kulturanthropologie umfasst der Begriff „Kultur“ alle Überzeugungen, Wertvorstellungen, Konzepte und Einstellungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden. Hofstede beschreibt Kultur als ein kollektives Phänomen, da sie zum Teil gemeinsam mit den Menschen aus dem gleichen sozialen Umfeld erlebt wird.
2. Die Kulturschule nach Henry Mintzberg
In seinem Werk „Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements“, welches er gemeinsam mit Bruce Ahlstrand und Joseph Lampel verfasst und im Jahr 1999 veröffentlicht hat, beschreibt Henry Mintzberg zehn verschiedene „Schulen“ des strategischen Managements - eine davon ist die sogenannte Kulturschule. Ihr werden zu Beginn des Kapitels fünf Prämissen zugeordnet:
1. Die Strategiegestaltung ist ein Prozess von sozialer Interaktion, welcher auf den Überzeugungen und Übereinkünften der Mitglieder einer Organisation beruht.
2. Individuen übernehmen diese Überzeugungen während dem Prozess der Kulturaneignung und Sozialisierung, die in den meisten Fällen nonverbal erfolgt und nur manchmal durch formale Indoktrinierung unterstützt wird.
3. Mitglieder können die Überzeugungen, die ihrer Kultur zugrunde liegen, nur teilweise erklären, da ihnen Ursprünge und Erklärungen zum Großteil verborgen bleiben.
4. Strategie ist in erster Linie eine Perspektive, die in kollektiven Absichten wurzelt und Ausdruck in den Organisationsgrundsätzen und Verhaltensmustern findet, mit denen Ressourcen und Fähigkeiten bewahrt oder zum Wettbewerbsvorteil eingesetzt werden.
5. Kultur und Ideologie tragen weniger zu strategischen Veränderungen bei, sondern tendieren zu einer Aufrechterhaltung der gegenwärtigen Strategie. Dies verweist auf den konservativen Charakter der Kultur bei der Suche nach neuen Strategien.
In der Kulturschule gelten die Ressourcen als Grundlage des Wettbewerbsvorteils; in Folge dessen wird der Kulturbegriff auf den der „materiellen Kultur“ eingeengt. Dieser umfasst materielle Ressourcen wie Maschinen und Gebäude, sowie nicht greifbare Ressourcen wie wissenschaftliches Knowhow und Budgetsysteme. Materielle Kultur entsteht, wenn „von Menschenhand gefertigte Objekte bewusst oder unbewusst, direkt oder indirekt die Überzeugungen der Individuen widerspiegeln, die diese Objekte in Auftrag gegeben, hergestellt, gekauft oder verwendet haben und in der Folge auch die Überzeugungen der Gemeinschaft, der diese Individuen angehören.“ [3] Weitere strategische Chancen liegen in der Einzigartigkeit der materiellen Kultur einer Organisation. Das bedeutet, dass diversifizierende Firmen (also Firmen, die neue Produktfelder und somit neue Märkte erschließen) Vorteile aus dem Marktversagen ziehen können.
Das Prinzip der kausalen Ambiguität (kontextbezogene Mehrdeutigkeit) besagt dabei, dass die Einzigartigkeit der Organisation und die daraus folgenden strategischen Vorteile durch Patente und Handelsmarken bewahrt werden müssen. Auf lange Sicht geschieht dies in Form von „unangreifbaren Beziehungen, Systemen, Fähigkeiten und Kenntnissen.“ [4] Mehrdeutig ist hierbei was die Ursache für die aus der Kultur entstandene Überlegenheit ist, sodass das Verständnis oder gar eine Reproduktion dieser Überlegenheit für die Konkurrenz erschwert wird. Insider können dies auch nicht zwangsläufig umgehen, da es nicht nur auf ihr spezielles Teilwissen, sondern auf die Gesamtheit des Unternehmens als soziale Gruppe ankommt. Das Risiko einer Zerstörung des Wettbewerbsvorteils besteht trotzdem; und zwar in Form eines Unternehmensleiters, der „weitreichende Maßnahmen ergreift, ohne deren Auswirkungen auf die Organisation einschätzen zu können.“ [5] Wie jede andere der zehn Schulen des strategischen Managements birgt auch die Kulturschule eine Reihe von Gefahren; beispielsweise durch die Begünstigung eines Managements der Beständigkeit, was durch das Beibehalten der bisherigen Strategie zu Entwicklungsbeeinträchtigungen und im schlimmsten Fall zur Stagnation führen kann. Außerdem können scheinbar unverständliche Organisationspraxen mit der Unnachahmbarkeit gerechtfertigt werden. Mit dieser Gleichsetzung der strategischen Vorteilhaftigkeit mit der Einzigartigkeit einer Organisation schwingt eine gewisse Arroganz mit. Des Weiteren verraten die mit den Ressourcen zusammenhängenden Ambiguitäten den Managern nicht, wann und wie sie diese in Frage stellen sollten.
Während die Entstehung und Entwicklung einer Unternehmenskultur meist unbemerkt, aber in einem langwierigen Prozess erfolgt, kann die Zerstörung einer solchen Kultur sehr leicht sein. Mintzberg nennt dafür fünf Schritte;
1. Sich nur auf das Endprodukt (den Reingewinn) beschränken
2. Keine Spontanität und Lernprozesse zulassen
3. Schnelle Rotation der Manager, sodass sie in keines der Arbeitsfelder genügend Einblick erhalten und in der Chefetage isoliert sind
4. Angestellte objektiv betrachten und als Maschinen behandeln
5. Sich an einen genauen Plan halten wollen, der beispielweise immer in fünf Schritte gegliedert ist
3. Definition Unternehmenskultur
Durch wissenschaftliche Nachforschungen ist bereits seit zirka 30 Jahren bekannt, dass die Kultur innerhalb eines Unternehmens dessen wirtschaftlichen Erfolg positiv beeinflussen kann. Diese Unternehmenskultur besteht aus Werten, Normen und Denkhaltungen und zeigt sich im Zusammenleben der einzelnen Mitarbeiter nach innen und nach außen hin. Bereits in den 1920er Jahren entwickelten sich Programme zur Pflege sozialer Beziehungen und Verbesserung des Arbeitsklimas in Betrieben, wie beispielsweise regelmäßige Treffen der gesamten Belegschaft und Abendveranstaltungen oder Wochenendmeetings. Seitdem hat sich eine Vielzahl verschiedener Wissenschaftler und Berater mit der Organisations- beziehungsweise Unternehmenskultur beschäftigt und Publikationen erstellt, in denen unternehmerische Erfolge mit kulturellen Aspekten verknüpft wurden. Während der 80er Jahre wurden außerdem viele westliche Unternehmen von aufstrebenden japanischen Konzernen und deren neuartigen und rekordverdächtigen Herstellungsmethoden inspiriert. Der in Abschnitt 1 bereits namentlich genannte Niederländer Geert Hofstede weitete die Forschung auf diesem Gebiet mithilfe von Mitarbeiterfragebögen weiter aus und kam zu dem Fazit, dass auf nationaler und regionaler Ebene Kulturgruppen existieren, die das Verhalten von Managern in so einer Weise prägen, dass sie Einfluss auf deren Organisation und Führungsstil haben. 1992 präsentierten die Harvard-Professoren John Kotter und Jim Heskett eine Langzeitstudie, in der sie über 11 Jahre hinweg erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen miteinander verglichen hatten und somit den Einfluss von Kultur auf den wirtschaftlichen Erfolg belegen konnten. Die Studie zeigt, dass „[...] Firmen mit einer ausgeprägten Kultur ihren Gewinn im Durchschnitt um 756 Prozent steigern konnten, die Unternehmen mit weniger stark ausgeprägten Kulturen jedoch nur um ein Prozent.“ [6]
Ungeklärt blieb allerdings die Frage danach, inwiefern man eine Kultur steuern kann. Als Klärungsversuch fertigte der US-amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein ein Schema mit drei Ebenen an. Diese Ebenen waren sichtbare Verhaltensweisen (Rituale), kollektive Werte (Gefühl für richtig und falsch) und Grundannahmen (Weltbild, Verständnis für zeitliche Organisation). Im Jahr 2000 wurde dieses Schema von Sonja Sackmann, einer Professorin für Organisationspsychologie, um die Kategorien Verhaltensnormen, gelebte Werte und gezeigte Werte ergänzt. „Die Kultur eines Unternehmens wird an unterschiedlichen Stellen sichtbar. Unternehmen sollten systematische Prozesse einführen, um die existierende Unternehmenskultur so realistisch wie möglich einschätzen zu können. Die gewonnenen Informationen sollten einen klaren Ist-Soll-Abgleich und eine Bewertung der Unternehmenskultur ermöglichen. Auf dieser Basis können dann Maßnahmen abgeleitet werden, um die Unternehmenskultur zu entwickeln. Dies wäre im Hinblick auf die sich ändernden Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmenskultur sinnvoll und notwendig“, [7] so Sonja Sackmann. Problematisch wird allerdings die Umsetzung und Überprüfung einer solchen Unternehmenskultur, denn es handelt sich „[…]mehr um eine intuitive als um eine faktenbasierte Einschätzung […]“ [8] Als beliebteste Informationsquelle gilt hierbei die Mitarbeiterbefragung, gefolgt von Kundenbefragung, Interviews und Kompetenzbeurteilungen. Diese Instrumente werden allerdings zu selten genutzt, sodass oft nicht das volle Potenzial einer Unternehmenskultur ausgeschöpft werden kann.
[...]
[1] Vgl. Kobi/Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, S. 33
[2] Vgl. Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln, S. 3.
[3] Mintzberg: Strategy Safari – Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements S.310
[4] Ebd. S.315
[5] Ebd. S.315
[6] http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-668244.html (12.09 .2013)
[7],8 http://www.executivesearchconsultants.de/arbeitgeber-recruiter_hr/kienbaum-headhunting-unternehmenskultur-171/ (12.09.2013)
[8]