Darstellung und Bedeutung des Business Excellence als integrativer Managementansatz

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Integrierte Managementsysteme (IMS)

3 Business Excellence als integrativer Ansatz
3.1 Merkmale des Business Excellence
3.2 Der Weg von Total Quality Management zur Business Excellence
3.2.1 Total Quality Management (TQM)
3.2.2 EFQM- Modell für Excellence
3.3 Die Bedeutung des Business Excellence

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integriertes Managementsystem

Abbildung 2: EFQM-Modell für Excellence

Abbildung 3: RADAR

Abbildung 4: Die Grundkonzepte des Business Excellence

Abbildung 5: Die Leuchtkraft des Business Excellence

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Seit einigen Jahrzehnten wird das unternehmerische Umfeld durch eine Erhöhung von Komplexität und Dynamik geprägt. Die Veränderungen in politischen sowie wirtschaftlichen Bereichen und der rasante Anstieg von technologischen Entwicklungen führen dazu, dass eine neue Konstellation des Wettbewerbs entstanden ist. Deutsche Unternehmen, die früher ihre Wettbewerbsvorteile traditionell durch ihr technologisches Know-how sowie die international anerkannten hohen Qualitätsstandards ihrer Produkte realisieren konnten, werden nun kontinuierlich mit einer abklingenden Wettbewerbsfähigkeit gegenübergestellt.¹

Bereits seit Beginn der sechziger Jahre haben zahlreiche Unternehmen angefangen die Entwicklung nationaler und industriebezogener Qualitätsstandards zu modellieren. Im Jahr 1979 hat die International Organization for Standardization (ISO) ein internationales technisches Komitee mit der Entwicklung von einheitlichen Standards beauftragt. Für Deutschland gab es die Möglichkeit der Mitwirkung aufgrund von mangelnder Eigenerfahrung an Standards für Qualitätsmanagementsysteme nicht. Um mit den Industrienationen USA und Japan auf dem Weltmarkt konkurrieren zu können, wurde die Europäische Union gegründet, somit wurde die internationale Normenfamilie ISO 9000 schnell akzeptiert. Im Dezember 1987 hat das Europäische Komitee für Normung (CEN) die europäischen Normen EN 29000 bis EN 29004 festgelegt. Deutschland und andere Mitgliedsstaaten haben sich dadurch zur Übernahme der Normen verpflichtet. Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) hat daraufhin die Normen unter der Terminologie DIN ISO 9000 bis DIN ISO 9004 veröffentlicht.²

In Anlehnung an die Erfolge der Unternehmen aus Japan wurde eine Diskussion in den 70er Jahren um den Begriff Qualität kreiert. Anders als bei den traditionellen Lehren wurde angesichts des Qualitätsbegriffs eine mehrdimensionale Betrachtung gefordert, mit Einbeziehung der gesamten Marktleistung.³

Denn durch die Veränderungen der wirtschaftlichen Entwicklung wird es für Unternehmen immer schwieriger, eine Differenzierung von der Konkurrenz zu erreichen und zu halten. Die Potenziale der Rationalisierungen sind zunehmend ausgeschöpft und mit einer enormen Zunahme von Produktivität durch technischen Fortschritt ist nicht zu erwarten. Eine der wenigen Möglichkeiten zur Differenzierung auf dem Markt ist die Implementierung von Qualitätsmaßnahmen, die sich an den Kundenwünschen und Erwartungen anlehnt.⁴

Experten auf dem Gebiet des Qualitätswesens haben bereits in den 90er-Jahren erkannt, dass die damalige Norm im Grunde nicht genügte. Aspekte wie Prozessorientierung, Ganzheitlichkeit des Managementsystems wurden nicht berücksichtigt. Daraufhin wurde das Konzept des Total Quality Management (TQM) implementiert.⁵

Im Jahr 1988 haben sich vierzehn führende Unternehmen an der Unterstützung der Idee des Total Quality Managements (TQM) mitbeteiligt. Daraufhin wurde die European Foundation for Quality Management (EFQM) gegründet, die seit 1992 erfolgreiche Unternehmen mit einem Qualitätspreis, den European Quality Award (EQA) zertifiziert. Im Jahr 2002 waren ca. 800 Unternehmen als Mitglieder des EFQM definiert. In Deutschland ist seit 1997 das EFQM-Modell etabliert. Hier wurde zum ersten Mal ein deutscher Qualitätspreis vergeben, der Ludwig-Erhard-Preis.⁶

Die Voraussetzung für die Vergabe des EQA bildet das „EFQM-Modell für Business Excellence“, das sich im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung einer jährlichen Überprüfung unterzieht. Eine wesentliche Komponente des EFQM-Modells ist die Förderung der Selbstbewertung von Organisationen gemäß dem europäischen Qualitätsmodell.⁷

Als Antwort einer Organisation auf einen erfolgreichen Wettbewerb ist das Business Excellence-Modell. Die ganzheitliche und nachhaltige Qualität wird als Chance genutzt, um die Philosophie des Denkens und Verstehens, als Motivation zum Handeln und Verhalten, als essentielles Element der Unternehmenskultur wahrgenommen zu werden.⁸

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist, das Business Excellence Modell im Kontext des integrativen Managementansatzes darzustellen sowie seine Bedeutung für eine wettbewerbsfähigen Organisation unter aktuellen politischen sowie ökonomischen Rahmenbedingungen. Dazu werden zunächst kurz die geänderten Rahmenbedingungen dargestellt, um die Bedeutung der Implementierung von Business Excellence Modell in den Organisationen zu untermauern. Ein kurzer historischer Abriss des Qualitätsmanagement wird skizziert, dabei werden einige Qualitätsmodelle vorgestellt. Darauf aufbauend beschäftigt sich Kapitel 2 mit den Integrierten Managementsystemen, mit deren Definition, Spektrum sowie die Bedeutung für einzelne Unternehmen. Der Hauptteil dieser Arbeit wird dem Kapitel gewidmet, in dem das Business Excellence Modell ausführlich vorgestellt wird. Zunächst werden die Merkmale von erfolgreichen Business Excellence- Unternehmen skizziert, um die Komplexität und Ganzheitlichkeit des Business Excellence - Ansatzes zu verdeutlichen. Vor dem Hintergrund der verstärkten Qualitätsförderung in den letzten Jahrzehnten wird zunächst auf die Qualitätsansätze wie das Total Quality Management und DIN ISO eingegangen, diese werden definiert und durch ihre Merkmale dargestellt. Als Grundsatz für Excellence-Modell wird da European Foundation for Quality Management (EFQM)- Modell skizziert. Dabei werden die Qualitätskriterien mit ihren Teilkriterien ausführlich vorgestellt sowie die Auswertung nach RADAR, vor dem Hintergrund der Notwendigkeit eines komplexes Engagements der Leistungsverantwortlichen. Im nächsten Teil des Kapitels wird auf die Bedeutung des Business Excellence eingegangen, dabei werden die Vorteile für eine Organisation erläutert, im Kontext der Teilaufgabe sowie des komplexen integrierten Ansatzes. Anschließend wird eine kurze Diskussion der in der Arbeit behandelten Themen angerissen und zusammenfassend ein Fazit gebildet.

2 Integrierte Managementsysteme (IMS)

Neben den klassischen Managementsystemen wie Finanz-, Planungs-, Produktionsmanagement und andere sind neue Managementsysteme entdeckt worden, wie zum Beispiel das Qualitäts-, Innovations-, Umwelt-, Risiko- und Arbeitsschutzmanagement. Das integrierte Managementsystem (IMS) ist für die Zusammenfassung von Forderungen aus den verschiedenen Bereichen in einer einheitlichen Struktur charakteristisch. Die Synergien und die Bündelung von Ressourcen werden genutzt, und im Vergleich zu den isolierten Managementsystemen können diese ein schlankeres Management nutzen. Ist zum Beispiel ein QM-System in einer Organisation etabliert, kann eine Erweiterung durch die Umweltaspekte und - forderungen der DIN EN ISO 14001 gewährleistet werden. Demzufolge ist die Aufgabe von IMS die Unterstützung von Bildung einheitlicher Managementstrukturen. Ein Beispiel eines Teils von einem integrierten Managementsystem ist in Bild 1 dargestellt.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integriertes Managementsystem

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benes, Groh (2011)

Beispiele für Integrierte Managementsysteme können sein: EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)

Eine Richtlinie für gewerbliche Unternehmen, die freiwillig am Gemeinschaftssystem der Europaischen Union zur Einführung von Umweltmanagementsystemen teilnehmen.

OHRIS (Occupational Health- and Risk-Managementsystem)

Ein Arbeitsschutzmanagementsystem zur Verbesserung des Gesundheitsschutzes am Arbeitsplatz in einer Organisation.

OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series)

Die OHSAS 18001 ist analog den Normen ISO 14001 und ISO 9001 skizziert und von der British Standards Institution und anderen internationalen Zertifizierungsgesellschaften kreiert.¹⁰

3 Business Excellence als integrativer Ansatz

3.1 Merkmale des Business Excellence

Business Excellence stellt eine fundierte Managementphilosophie dar, die durch Kontinuität und soziale Verantwortung geprägt wird.¹¹

Organisationen, die erfolgreich unter dem aktuellen Wettbewerb ihre Existenzsicherheit langfristig gewährleisten können, befolgen wichtige Ziele, die nachhaltig umgesetzt werden:¹²

a) Exzellente Organisationen begeistern nachhaltig den Kunden

Die Kundenloyalität wird lediglich bei begeisterten Kunden nachhaltig garantiert. „Nur“ zufriedene Kunden genügt nicht, um langfristig auf dem Markt erfolgreich agieren zu können. Der Kunde selbst entscheidet, was Qualität der Produkte bedeutet.

b) Exzellente Organisationen verfügen über zufriedene Mitarbeiter

Durch die zufriedenen Mitarbeiter werden die Kunden zum Kauf motiviert und begeistert. Demnach investieren exzellente Organisationen in die Qualifikationen von exzellenten Mitarbeitern.¹³

c) Exzellente Organisationen verfügen über exzellente Führungskräfte

Exzellente Topmanager erkennen die persönlichen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter, sie fördern diese oder delegieren diese Aufgabe an die Personalverwaltung. Sie sehen sich in der Rolle eines Motivators.¹⁴

d) Exzellente Organisationen sind bereit für Veränderungen

Alle Akteure eines Unternehmens stellen sich aktiv den Veränderungen und erkennen diese als Chancen zur Optimierung der Organisation. Ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist die Fähigkeit und Wille zur kontinuierlichen Veränderung.

e) Exzellente Organisationen sind die Vorreiter in Umsetzung deren Strategie

Die konsequente Umsetzung von Zielen und Strategien gewährleistet dem Unternehmen den Erfolg und zeigt Wirkung in einer positiven Unternehmensentwicklung.

d) Exzellente Organisationen nutzen vorteilhaft die Globalisierung

Sie kämpfen um die weltbesten Talent-und Wissenspotenziale und bleiben durch Wissensvorsprung innovativ. Sie binden gezielt ihre Schlüsselkräfte.

e) Exzellente Organisationen pflegen eine klare und langfristige Vision

Alle Akteure des Unternehmens identifizieren sich mit der Unternehmensvision. Die Vision ist für jeden Mitarbeiter etwas Einmaliges, er identifiziert sich mit ihr.¹⁵

3.2 Der Weg von Total Quality Management zur Business Excellence

Wie oben bereits erwähnt wurde vor dem Hintergrund der verstärkten Qualitätsförderung in Japan und in den USA wurde nach Wegen in deutschem Marktraum nach Lösungen gesucht.¹⁶

[...]

¹ Vgl. Steinbach, R.F.(1997). S. 1.

² Vgl. Verbeck, A.(1998). S. 21 ff.

³ Vgl. Gucanin, A. (2003). S. 22.

⁴ Vgl. Dahm, M.; Haindl,Ch. (2009). S. 17.

⁵ Vgl. Noe´, M. (2010). S. 6f.

⁶ Vgl. Pfitzinger, E. (2002). S. 22 f.

⁷ Vgl. Prätsch,J.; Sievert, R. (2000). S. 17.

⁸ Vgl. Töpfer, A.; Frost,Ch.( 2002). S. 11.

⁹ Vgl. Benes,G.M.E.; Groh, P.E. (2011). S. 292.

¹⁰ Vgl. ebd. S. 294.

¹¹ Vgl. Reichwein, A.; Broekmate, L. (2010).S. 29.

¹² Vgl. Malorny, Ch. (1996).S. 3.

¹³ Vgl. Noe´, M.(2010). S. 29.

¹⁴ Vgl. Göggelmann, U.; Hauser, F. (2004). S. 27.

¹⁵ Vgl. Noe´, M.(2010). S. 29.

¹⁶ Vgl. Friedli, T.; Tykal, D.; Gronauer, T. (2008).S. 59.