Gruppendenken und gemeinsames Wissen. Wie gelingt eine Beobachterkonferrenz?


Hausarbeit, 2014

20 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Zusammenfassung

2. Einleitung

3. Begriffserklärung: Assessment Center und Beobachterkonferenz
3.1. Das Assessment Center
3.2. Die Beobachterkonferenz

4. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen
4.1. Das Phänomen des Gruppendenkens
4.2. Der Effekt des gemeinsamen Wissens

5. Gefahr von Fehlurteilen in Beobachterkonferenzen
5.1. Beispiel zum Phänomen des Gruppendenkens
5.2. Beispiel zum Effekt des gemeinsamen Wissens

6. Handlungsempfehlung für die Beobachterkonferenz
6.1. Verringerung des Gruppendenkens
6.2. Vermeidung des Effekts vom gemeinsamen Wissens

7. Einschätzung zur Machbarkeit der Handlungsempfehlungen

8. Literaturverzeichnis

9. Anhang

1. Zusammenfassung

Das Ziel dieser Arbeit ist aufzuzeigen, welche Effekte in Gruppen die Güte einer Gruppenentscheidung verringern können. Hierbei wird der Blick ausschließlich auf die Gruppenentscheidungen in Beobachterkonferenzen in Assessment Centern gerichtet. Zu Beginn erfolgt eine Definition der Begriffe „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“. Anschließend wird das Phänomen „Gruppendenken“ und der Effekt „des gemeinsamen Wissens“ beschrieben. Anhand eines jeweiligen Beispiels hierzu wird schnell deutlich, wie die Qualität in Gruppenentscheidungen negativ beeinflusst wird. Daraufhin werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, die die Vermeidung der beiden Effekte als Ziel anstreben. Zuletzt wird die Machbarkeit der vorgeschlagenen Handlungsempfehlungen betrachtet.

2. Einleitung

Betrachtet man folgende Situation: In einem Unternehmen ist eine neue Position zu besetzen, welche nicht aus den eigenen Reihen besetzt werden kann. Die Personalabteilung hat sich entschieden einen neuen Mitarbeiter einzustellen. Für das Anwerben des neuen Mitarbeiters fallen Kosten, wie z.B. für die Stellenanzeigen, den externen Personalberater und Bewerbungsgespräche an. Für das Einarbeiten in Form von Schulungen, aber auch für den zusätzlichen Zeitaufwand für den Vorgesetzten und die Kollegen fallen direkte und indirekte Kosten an. Zuletzt dauert es eine gewisse Zeit, bis der neue Mitarbeiter vollständig eingearbeitet ist und seine volle Leistung erbringen kann (Obermann, 2013, S. 44).

Wenn aber nach einer gewissen Zeit festgestellt wird, dass das Unternehmen sich für den falschen Mitarbeiter entschieden hat, da dieser im schlimmsten Fall nicht die benötigten Fähigkeiten mitbringt, erhöhen sich die Kosten für das Unternehmen. Der Entlassungsvorgang muss gestartet werden, was zwangläufig weitere Kosten verursacht. Zusätzlich hat das Unternehmen gegebenenfalls auch mit organisatorischen und rechtlichen Hürden zu kämpfen (Michael Lorenz, 2009, S. 11).

So entscheiden sich immer mehr Unternehmen für das Personalauswahlverfahren „Assessment Center“ (Christof Obermann, 2008, S. 4), welches die Treffsicherheit der Personalentscheidung verbessert, insbesondere wenn überfachliche Fähigkeiten relevant sind. Ebenfalls werden Beurteilungsbereiche sichtbar, welche in Gesprächen nur sehr schwer zu erkennen wären. Teilnehmer, die eine gewisse Zeit benötigen, um ihr Talent wirklich zeigen zu können, erhalten so eine bessere Chance. Teilnehmer, die gute Kenntnisse und Fähigkeiten vortäuschen, werden im Assessment Center leichter enttarnt. Zusätzlich ist zu bedenken, dass zwölf Augen, nämlich die Augen der Beobachter im Assessment Center, mehr sehen, als nur zwei. (Obermann, 2013, S. 42)

Aber genau mit diesen zwölf Augen beschäftigt sich diese Hausarbeit. Nicht immer kommt es in einer Gruppe zu besseren Entscheidungen als bei der Entscheidung eines Einzelnen. In dieser Hausarbeit sollen die Gefahren von Gruppenentscheidungen in Beobachterkonferenzen aufgezeigt und anschließend Handlungsvorschläge zur Verbesserung dieser dargestellt werden.

3. Begriffserklärung: Assessment Center und Beobachterkonferenz

Die nachfolgenden Zeilen werden die Begriffe „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“ näher erläutern.

3.1. Das Assessment Center

Das Assessment Center wird von vielen Autoren ähnlich definiert. Dennoch finden sich kleine Unterschiede. So ist in der Kurzauswertung der Betriebs- und Dienstvereinbarung der Hans-Böckler-Stiftung (Hinrichs, 2011, S. 6) zu lesen, dass „ein klassisches Assessment Center als ein Prüfverfahren bezeichnet wird, welches nach dem Mehrfachprinzip abläuft. Mehrere Teilnehmer werden von mehreren Beobachtenden bei verschiedenen Einzel- oder Gruppenaufgaben beobachtet und mit Hilfe einer Vielzahl von Anforderungskriterien bewertet.“

Myers (Myers, 2008, S. 929) bezeichnet das Assessment Center als „eine multiple Verfahrenstechnik zur Auswahl und Beurteilung von Mitarbeitern, bestehend aus verschiedenen eignungsdiagnostischen Instrumenten und leistungsrelevanten Aufgaben“.

Weinert (Weinert, 2004, S. 358) erwähnte, dass im Assessment Center die Kompetenzen von Bewerbern in berufsnahen Übungen gemessen werden. Dabei muss das Verfahren zwei Kriterien erfüllen. Zum einen wird jeder Kandidat von mehreren Beobachtern bewertet und zum anderen wird jede Bewertungsdimension von mehreren Instrumenten und Verfahren gemessen.

Schuhmacher (Schuhmacher, 2009, S. 52) betont, dass das „Assessment Center ein multiples diagnostisches Verfahren ist, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ihre Leistung nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungsdimensionen ein.“

Christof Obermann (Obermann, 2013, S. 2) hat das Assessment Center wie folgt beschrieben:

„Ein Assessment Center ist: Ein ein-oder dreitätiges Seminar mit acht bis zwölf Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Führungskräften und Personalfachleuten in Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beurteilt werden. Diese Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder.“

3.2. Die Beobachterkonferenz

Auch hier stellen einige Autoren Definitionen bezüglich der Beobachterkonferenz zur Verfügung.

In der Kurzauswertung der Betriebs- und Dienstvereinbarung von der Hans-Böckler-Stiftung (Hinrichs, 2011, S. 25) wird erläutert, dass die Urteilsgewinnung oftmals in der Beobachterkonferenz stattfindet. Nach Beendigung der Übungen gibt jeder Beobachter zu jeder Übung seine Einschätzung ab. Anhand der Ergebnisse stellen die Teilnehmer der Beobachterkonferenz fest, ob ein Bewerber geeignet oder ungeeignet ist, die ausgeschriebene Funktion wahrzunehmen.

Kauffeld (Kauffeld, 2011, S. 105) beschreibt die Beobachterkonferenz wie folgt: „Die abschließende Bewertung eines jeden Bewerbers ergibt sich aus der Integration aller Einzelergebnisse im Rahmen einer Beobachterkonferenz.“

Wiswede (Wiswede, 2007, S. 194) betont, „um die Reliabilität zu erhöhen, werden die Bewerber von mehreren Beurteilern bewertet. Nachdem die Bewerber die vorgegebenen Aufgaben und Übungen erfüllt haben, ziehen sich die Beobachter zu einer Beobachterkonferenz zurück, um sich anschließend auf eine Gesamtbewertung eines jeden einzelnen Bewerbers in den verschiedenen Merkmalsdimensionen (z.B. Stress-Resistenz, Zielflexibilität, soziale Kompetenzen, Kreativität) zu einigen.“

Schuhmacher (Schuhmacher, 2009, S. 54) erwähnt, dass „in einer Beobachterkonferenz Einzelbeobachtungen und -bewertungen zusammengetragen, diskutiert und gegebenenfalls auch korrigiert werden. Hierdurch entwickelt sich in der Auseinandersetzung bei den Beobachtern ein gleichwertiger Bewertungsmaßstab.“

Als Beobachter können, laut Obermann (Obermann, 2013, S. 183), folgende Personen in Betracht kommen:

- Führungskräfte aus den Bereichen, die die Bewerber einmal anstreben
- direkte künftige Vorgesetzte
- Vertreter der Personalabteilung oder Personalentwicklung
- Vertreter vom Betriebsrat oder Personalräte
- Externe Psychologen oder Berater

4. Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen

Es begibt eine Vielzahl von Gründen warum gerade bei der Personalauswahl auf eine Gruppenentscheidung statt auf eine Einzelentscheidung zurückgegriffen wird. Einer dieser Gründe ist, dass mehrere Mitglieder über unterschiedliches Wissen verfügen, das bei einer guten Kommunikation zu einem besseren Ergebnis führen kann. Darüber hinaus werden Fehler von einzelnen Gruppenmitgliedern schneller und besser ausgeglichen (Rowold, 2013, S. 33). In der Gruppe können aber Effekte auftreten, welche das genaue Gegenteil eines guten Ergebnisses zur Folge haben. Zwei dieser Effekte, das Phänomen des Gruppendenkens und der Effekt des gemeinsamen Wissens, werden nun im Folgenden beleuchtet.

4.1. Das Phänomen des Gruppendenkens

Das Gruppendenken tritt auf, wenn es in der Gruppe wichtiger ist eine einheitliche Meinung zu haben bzw. angepasst und mit anderen konform zu sein. In solch einer Gruppenentscheidungssituation ist die Entscheidungsqualität unbewusst zweitrangig und führt somit dazu, dass eine objektive und neutrale Betrachtung entscheidungsrelevanter Tatsachen ausbleibt (Peter Fischer, 2013).

Durch ein starkes Überlegenheitsgefühl bezüglich der Kompetenz der Gruppe und dem Bedürfnis nach Einigkeit kann es dazu kommen, dass ohne eine Überprüfung der Alternativen oder auch das Benutzen von methodischen Vorgehensweisen die Gruppe eine schnelle Entscheidung herbeiführt. Dabei werden gleichzeitig Gegenargumente abgewehrt (Franz Eisenführ, 1999, S. 312). Im schlimmsten Fall werden Mitglieder von dominanten Persönlichkeiten unter Druck gesetzt oder zensiert, wenn diese nicht mit der Gruppenmeinung konform sind (Weinert, 2004, S. 430).

Die Meinung ranghöherer Mitglieder kann von rangniedrigeren Mitgliedern, manchmal sogar unbewusst, als wichtiger angesehen werden und sie passen ihre eigene Meinung derer an (Franz Eisenführ, 1999, S. 312).

Die Ursachen für das Gruppendenkens sieht Weinert (Weinert, 2004, S. 431 - 432) in den folgenden Umständen:

- Eine starke Kohäsion bzw. ein starkes „Wir-Gefühl“, sowie Zusammenhalt und Geschlossenheit in der Gruppe;
- Die Führung trifft die Entscheidung, ehe die Gruppe über die Alternativen diskutieren konnte oder die Gruppe hat wenig Hoffnung eine bessere Lösung finden zu können und übernimmt somit den Vorschlag, den die Führung oder ein einflussreiches Mitglied gemacht hat;
- Stress und Druck, der auf der Gruppe lastet.

4.2. Der Effekt des gemeinsamen Wissens

Die Gruppenmitglieder neigen dazu, dass sie ihr jeweiliges Expertenwissen in der Gruppe nicht miteinander teilen (Peter Fischer, 2013). Stattdessen wird viel Zeit darauf verwendet hauptsächlich über in der Gruppe bekanntes Wissen zu diskutieren (Rowold, 2013). Wissen, welches nur einzelnen Gruppenmitgliedern vorliegt, kommt weniger zur Sprache oder wird nicht beachtet (Lioba Werth, 2008).

Ursachen hierfür können sein, dass Gruppenmitglieder kompetenter und gebildeter wirken, wenn sie Informationen ansprechen, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit auch von anderen Mitgliedern geteilt werden (Wittenbaum et al., 1999; zit. nach Werth & Meyer, 2008, S. 366).

5. Gefahr von Fehlurteilen in Beobachterkonferenzen

An dieser Stelle werden nun zu beiden Phänomenen Beispiele dargestellt, um die Gefahren von Fehlurteilen in Beobachterkonferenzen zu verdeutlichen.

5.1. Beispiel zum Phänomen des Gruppendenkens

Ein Führungswechsel in der Bereichsleiteretage veränderte einiges in der XY Bank. Nachdem sich der neue Bereichsleiter eingearbeitet hatte, kündigten zwei Filialleiter zur gleichen Zeit. Sie folgten dem ehemaligen Bereichsleiter zur Konkurrenzbank. Da die XY Bank bisher für die nähere Zukunft keinen Bedarf an neuen Führungskräften für sich sah, wurden auch keine Nachwuchsführungskräfte ausgebildet. Zwei Filialen waren bald ohne Führung und mussten schnellst möglich wieder besetzt werden. Der neue Bereichsleiter, Vorgesetzter aller Filialleiter, stand unter großem Druck. Es lag in seiner Verantwortung, dass alle Filialen gemäß der Zielvereinbarung ihren Ertrag erwirtschafteten und ausgerechnet seine zwei erfolgreichsten Filialleiter würden nach einer kurzen Kündigungsfrist die Bank verlassen.

Der Bereichsleiter entschied mit Hilfe eines Assessment Centers Nachwuchsführungskräfte aus dem eigenen Haus auszuwählen. Er glaubte so keine großen Überraschungen erleben zu können, da die Mitarbeiter im Hause bereits bekannt wären. Die Bank hatte bereits mit der Auswahl von Auszubildenden Erfahrungen im Assessment Centern gesammelt. Dieses Assessment Center war aber von einem externen Anbieter zu einem standarisierten und vereinfachten Verfahren zusammengestellt worden. Die endgültige Auswahl von Auszubildenden war auch standarisiert und somit war auch keine Beobachterkonferenz erforderlich gewesen. Dieses Verfahren konnte aber nicht auf die Auswahl von Filialleitern übertragen werden. Es wurde entschieden nach dem Assessment Center die Beobachter zu einer Beobachterkonferenz einzuladen. Der Bereichsleiter stellte kurzerhand ein Beobachterteam zusammen. Ein Anforderungsprofil wurde gewissenhaft erstellt und auch die Aufgaben im Assessment Center wurden auf die Filialleiterposition zugeschnitten. Alle Filialleiter sollten ihrer Meinung nach geeignete und interessierte Mitarbeiter für das Assessment Center nominieren. Kurzfristig wurde ein Termin für das Assessment Center festgelegt.

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Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Gruppendenken und gemeinsames Wissen. Wie gelingt eine Beobachterkonferrenz?
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,8
Autor
Jahr
2014
Seiten
20
Katalognummer
V278884
ISBN (eBook)
9783656720263
ISBN (Buch)
9783656720270
Dateigröße
408 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Handlungsempfehlungen, Assessment Center, Gruppenentscheidungen, Beobachterkonferenz, Gruppendenken, groupthink, Effekt des gemeinsamen Wissens, Fehlurteile
Arbeit zitieren
Yvonne Ries (Autor), 2014, Gruppendenken und gemeinsames Wissen. Wie gelingt eine Beobachterkonferrenz?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278884

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