Kanban für C-Teile


Studienarbeit, 2012
9 Seiten, Note: 2,7
Marc Schwalbe (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kanban/Supermarktprinzip
2.1 Prinzip des Kanban-Systems
2.2 Nutzen des Kanban

3. Was sind C-Teile
3.1 Der bisherige Einkaufsprozess
3.2 Lösungsansatz Kanban-System für C-Teile

4. Fazit

5. Literatur- und Quellenverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

Viele Unternehmen setzen bei der Versorgung der Produktion mit C-Teilen auf Kanban-Prozesse. Kanban-Systeme wurden Mitte des 20. Jahrhunderts in Japan entwickelt, um eine flexible, dezentrale Produktionsprozesssteuerung (PPS) zu erzielen[1]

Steuerung in der PPS-Terminologie umfasst das Veranlassen, Überwachen und Sichern der Aufgabendurchführung hinsichtlich Menge, Termin, Qualität und Kosten.

Primäres Bestreben des Kanban ist es Kosten zu minimieren und zugleich die Effizienz zu maximieren.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob eine Kanban für C-Teile zweckmäßig ist. Zur Beantwortung stellen sich folgende Fragen: Welche Eigenschaften müssen die Teile erfüllen, um geeignet zu sein für eine Kanban-Versorgung? Zudem stellt sich die Frage, ob die C-Teile überhaupt die Bedingungen dafür erfüllen. Eine erste Überlegung führt zur Annahme, dass C-Teile keine Kernkompetenzen für ein Unternehmen darstellen und deshalb auch fremdbezogen werden können. Außerdem wird die Frage beantwortet, welche Bedingungen Beschaffungsgüter haben müssen, um für ein Kanban-System geeignet zu sein. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Charakteristik von C-Teilen. Hier wird sich die Annahme bestätigen, dass C-Teile keine Kernkompetenzen darstellen und somit fremdbezogen werden können. Mit dem C-Teile-Management wird ein ziemlich junger Ansatz zur Kostenreduzierung von C-Teilen vorgestellt. Man wird feststellen, dass C-Teile durchaus für eine Kanban-Versorgung geeignet sein können und dass sich in der Kombination aus C-Teile Outsourcing und Kanban-System ein enormes Einsparungspotential verbirgt.

2. Kanban/Supermarktprinzip

Kanban (dt. „Karte“, „Tafel“, „Beleg“) ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung. Das auch Hol-, Zurufprinzip oder Pull-Prinzip genannte Vorgehen orientiert sich ausschließlich am tatsächlichen Verbrauch von Materialien am Bereitstell- und Verbrauchsort. Kanban ermöglicht eine Reduzierung der Bestände von Produkten, die für die Produktion benötigt werden. Ziel ist es, die gesamte Wertschöpfungskette auf der ersten Fertigungs-/Produktionsstufe kostenoptimal zu steuern.

Das ursprüngliche Kanban-System wurde 1947 von Taiichi Ohno in der japanischen Toyota Motor Corporation entwickelt. Ein Grund hierfür war die ungenügende Produktivität des Unternehmens im Vergleich zu amerikanischen Konkurrenten. Ohno beschrieb die Idee so: „Es müsste doch möglich sein, den Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt-Prinzip zu organisieren, das heißt, ein Verbraucher entnimmt aus dem Regal eine Ware bestimmter Spezifikation und Menge; die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt“.[2]

Ebenso stellten die gestiegenen Erwartungen der Kunden an die Produktionsgeschwindigkeit und Lieferbereitschaft sowie die immer engeren Zuliefererbeziehungen zwischen den Unternehmen eine neue Situation dar, für die eine geeignete Lösung gefunden werden musste. Hohe und damit, insbesondere auf einer räumlich beengten Insel wie Japan, kostenintensive Lagerbestände an Rohmaterial und Halbfertigmaterialien waren hierbei die Hauptprobleme. Um diese Kosten zu minimieren, wurde eine flexible und effiziente Fertigungssystematik gesucht. Diese fand man im Kanban-Verfahren, welches bisherige gängige Produktionsverfahren ersetzte. Daraufhin wurde dieses Konzept der kurzfristigen Disposition von zahlreichen japanischen Unternehmen übernommen, an die jeweiligen Anforderungen angepasst und schließlich im gesamten Toyota-Konzern eingeführt. In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde dieses Steuerungskonzept von Unternehmen in den USA und Deutschland adaptiert und eingeführt. Verbunden mit Toyota und damit Japan ist auch die Bedeutung des Wortes Kanban, welches „Schild“ oder „Kärtchen“ bedeutet. Diese Karten sind Basiselement dieser PPS-Systematik und dienen der Informationsweiterleitung.

2.1 Prinzip des Kanban-Systems

Das Prinzip des Kanban-Systems ist einfach: ein System, das im Gegensatz zur traditionellen Methode, wo Material an nachfolgende Arbeitsgänge weitergeleitet wird, den Transfer in umgekehrter Richtung durchführt.

Der Verbraucher (Senke) entnimmt dabei bei einem Produzenten (Quelle) nur das gerade benötigte Teil in der benötigten Menge und zum benötigten Zeitpunkt (Just-in-Time Prinzip).

Die Voraussetzung war eine Vereinfachung der Kommunikation durch eindeutige Bezeichnung, was in welcher Menge benötigt würde.

Wenn Material gebraucht wird (z.B. weil ein Mindestbestand unterschritten wird), und nur dann, wird der Zulieferer aufgefordert neues Material anzuliefern. Diese Aufforderung wird durch einen KANBAN (Karte, Zettel) erteilt, der grundsätzlich mit der Ware mit jedem Los transportiert wird und z.B. bei Anbruch des Loses zur neuen Anlieferung zurückgegeben wird.

Trifft ein Kanban bei dem Produzenten ein, beginnt dieser, die benötigte Teile bereit- oder herzustellen. Ist die angefragte Menge erreicht, wird die Kanban-Karte dem Behälter beigefügt und unter Beachtung bestimmter Regeln zur verbrauchenden Stelle geschickt. Entsteht bei der verbrauchenden Stelle wieder ein Bedarf, so wiederholt sich dieser Ablauf erneut.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildng 1: Produktionskanban-Prinzip[4]

2.2 Nutzen des Kanban

In traditionellen, zentral gesteuerten Planungssystemen der Produktionssteuerung wird der gesamte Materialbedarf an einer zentralen Stelle bis ins kleinste Detail vorausgeplant. Die einzelnen Produktionsstellen haben kaum die Möglichkeit, bei Schwankungen im Durchsatz den Zufluss an Material zu beeinflussen. Diese Tatsache macht diese Systeme unflexibel und im Falle kurzfristiger Änderungen der zu produzierenden Teile auch träge, da diese Änderungen weitreichende Folgen und einen hohen Koordinationsaufwand nach sich ziehen. Dies führt dazu, dass bei zentral geplanten Systemen eine hohe Vorratshaltung nötig ist, um die mangelnde Flexibilität zu kompensieren, was wiederum hohe Lagerhaltungskosten verursacht.[5]

Im Gegensatz hierzu bietet die Kanban-Systematik ein hohes Anpassungspotenzial bei kurzfristigen Änderungen des Bedarfes, da mit dem Zur-Neige-Gehen eines benötigten Artikels der Auftrag zur Nachproduktion zeitnah ausgelöst wird. Hier erfolgt die Informationsweiterleitung stets aktuell und somit angepasst an die momentane Bedarfssituation vom Verbraucher zum Produzenten oder zum Lieferanten. Dadurch lassen sich hohe Lagerbestände drastisch reduzieren und der Liefergrad deutlich erhöhen.

Kanban stellt eine Möglichkeit für Unternehmen dar, die teilweise sehr aufwendige und verschachtelte Produktionssteuerung in selbstständige Regelkreise umzuwandeln, was den Steuerungsaufwand deutlich reduziert und die Transparenz der Prozesszusammenhänge erhöht. Im Vorfeld jedoch sind eben diese Prozesse und das Erzeugnisspektrum genau auf die Eignung für Kanban zu prüfen. Wenn diese erfüllt ist, ist Kanban besonders für Unternehmen mit relativ geringer Variantenvielfalt und relativ konstantem Verbrauch interessant, bei denen Lagerkosten ein großer Kostenfaktor sind.

Aber auch bei größerer Variantenvielfalt oder langen Lieferketten kann Kanban sinnvoll verwendet werden, wenn beispielsweise moderne Informationstechnik eingesetzt wird. Hier ist jedoch ein erheblich größerer Planungs- und Koordinationsaufwand nötig.

Ungeeignet ist Kanban für Einzel- oder Sonderaufträge, da hier die benötigte Standardisierung des Produktionsprogramms nicht möglich ist.

Durch das sich ergebende hohe Maß an Flexibilität und Liefertreue sind JIT-Aufträge mit Kanban leichter zu bewältigen als mit herkömmlichen PPS-Systemen.

Durch die gesteigerte Verantwortung und Qualifizierung innerhalb der Regelkreise kann die Motivation der Mitarbeiter erheblich gesteigert werden.[6]

Obwohl sich das System einfach anhört, ist die Umsetzung ein sehr komplexes Thema. An der Verbrauchsstelle muss Platz sein für mindestens zwei Gebinde jedes Teils. Die Gebindegröße und die Anzahl der Gebinde ist abhängig von den räumlichen Maßen der einzelnen Artikel, dem Materialbedarf pro Tag, dem angestrebten Sicherheitsbestand, der angestrebten Reichweite des Vorrats und somit der Frequenz des Auffüllens und dem Platzangebot an der Verbrauchsstelle.

Die Vorfertigung und der innerbetriebliche Transport müssen abgewickelt werden können, ehe der Vorrat an der Verbrauchsstelle erschöpft ist.

[...]


[1] WIRTSCHAFTSLEXIKON GABLER, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kanban-system.html, 06.09.2012

[2] Günther Zäpfel: Strategisches Produktions-Management. 2. Auflage. Oldenburg, 2000, S. 228

[3] Vgl. PPS-Produktionsplanung und –steuerung, GLASER/ GEIGER/ ROHDE 1992: Seite 262-267

[4] http://www.ltm.de/industrie/40hkanba.php (15.09.2012)

[5] Vgl. David J. Anderson: Kanban, S. 184, (2011)

[6] Vgl. Dickmann, P.: Schlanker Materialfluss. 2. Aufl. Berlin (Springer) 2008

Ende der Leseprobe aus 9 Seiten

Details

Titel
Kanban für C-Teile
Hochschule
AKAD-Privathochschule Frankfurt
Note
2,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
9
Katalognummer
V278953
ISBN (eBook)
9783656717010
ISBN (Buch)
9783656716976
Dateigröße
450 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kanban, c-teile
Arbeit zitieren
Marc Schwalbe (Autor), 2012, Kanban für C-Teile, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/278953

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Kanban für C-Teile


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden