Die deutsche Hotellerie ist geprägt durch harten Wettbewerb, Konzentrationsprozesse, intensiven Preiswettbewerb sowie hohe Betriebskosten. Bezeichnend für die Angebots- und Nachfragestrukturen der Hotellerie sind unter anderem das starre Kapazitätsangebot sowie die Standortgebundenheit. Für den Dienstleistungsbereich kennzeichnend ist außerdem die Immaterialität der erstellten Produkte. Da der Wert einer Dienstleistung subjektiv wahrgenommen wird, bietet sich dem Hotelier die Chance zur Preisdifferenzierung. In der Hotellerie spielt das typisch touristische Problem der Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen natürlich eine große Rolle. Denn das Hotelzimmer, welches heute nicht verkauft wird, kann nicht gelagert und somit zu keinem späteren Zeitpunkt verkauft werden. „Jedes nichtverkaufte Zimmer ist angesichts der fixen Kapazität als Umsatzbringen bzw. Deckungsbeitrag verloren.“
In der Hotellerie passen die Hoteliers ihre Preise automatisch der Nachfrage an, das bedeutet, dass die Nachfrage den Preis bestimmt. Kunden haben ein sehr unterschiedliches Preisempfinden: Was dem Einen als sehr günstig erscheint, empfindet ein anderer Hotelgast als teuer. Demzufolge ist besonders in der Dienstleistungsbranche die Vermittlung des Gefühls wichtig, die entsprechend gewünschte Leistung für das eingesetzte Geld bekommen zu haben. Denn aus Sicht des Hotelgastes sind ein hohes Maß an Dienstleistungsbereitschaft und Freundlichkeit einhergehend mit einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis selbstverständlich gewordene Erwartungen. So ist es wichtig, den Marketingmix perfekt zu beherrschen, damit sich das Hotel von der Konkurrenz positiv abhebt und ein an den Bedürfnissen des Gastes orientiertes Angebot konzipiert.
Hohe Fixkosten aufgrund der hohen Anlagen- und Personalintensität formen die Hotelbranche im Wesentlichen. Eine zentrale Herausforderung für das erfolgreiche Bestehen eines Hotels, aufbauend auf dessen Positionierung und Konzeptionierung, ist ein effizientes Controlling in enger Zusammenarbeit sowohl mit dem Rechnungswesen als auch der Marketingabteilung.
Die Aufgabenstellung dieser Arbeit liegt auf der Problemstellung der Preiserhöhung in der Hotellerie als Reaktion auf sinkender Übernachtungs-, Umsatz- sowie Ergebniszahlen.
Analysiert wird die Frage, ob dies aus Controllingsicht eine sogenannte „Todesspirale“ für das Beherbergungsgeschäft ist.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. „Todesspirale“ der Preisstruktur der Hotellerie
3. Der Schritt zum Controlling – Positionierung und Konzeptionierung
4. Kennzahlenanalyse der Hotellerie
5. Yield Management in der Hotellerie als Lösungsansatz
5.1. Definition Yield Management
5.2. Yield Management in der Hotellerie
6. Kritische Betrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Problemstellung, ob die Reaktion von Hoteliers auf sinkende Kennzahlen durch Preiserhöhungen eine sogenannte „Todesspirale“ auslöst und wie ein effizientes Controlling sowie Yield Management als Lösungsansätze zur Ertragsoptimierung beitragen können.
- Die „Todesspirale“ der Preisstruktur in der Hotellerie
- Grundlagen des Controllings und der strategischen Positionierung
- Wichtige Kennzahlen zur Steuerung des Beherbergungsgeschäfts (z. B. RevPAR)
- Yield Management als Instrument zur Ertrags- und Kapazitätssteuerung
Auszug aus dem Buch
5.1. Definition Yield Management
„Yield Management ist ein Ansatz zur integrierten Preis- und Kapazitätssteuerung, mit dem Ziel, eine gegebene Gesamtkapazität so in Teilkapazitäten aufzuteilen und Preisklassen zu bilden, dass eine Ertrags- oder Umsatzmaximierung erreicht wird. Zur Realisation dient der Aufbau und die Nutzung einer umfassenden Informationsbasis.“
In den 80ern wurde das Yield Management bei Fluggesellschaften eingesetzt, um Einnahmen trotz des Preiskampfes zu sichern.
Die Vorgehensweise beginnt zunächst mit der Analyse der Infrastruktur, der Kundensegmente, den Auslastungsschwankungen, der Marktentwicklungen und der Preisuntergrenze des Hotels. Es werden Zeiträume mit unterschiedlich zu erwartender Auslastung festgelegt und die Zimmerkapazitäten und die Preise der einzelnen Kategorien an die aktuelle Nachfrage angepasst.
Grundprinzipien des Yield Managements sind sowohl Value Based Pricing, Preisausgleich als auch -differenzierung, Kontingentierung und kapazitätsüberschreitende Reservierung: Beim Value Based Pricing wird der Preis nach Zahlungsbereitschaft der Kunden festgesetzt. Angebot und Nachfrage wird zunächst über den Preis geglättet, dann über Kapazitätsanpassung. Preisdifferenzierung gibt es in verschiedenen Marktsegmenten und zu verschiedenen Zeiten. Bei der Kontingentierung ist es wichtig, dass nur ein begrenzter Verkauf an „Schnäppchen“-Käufer stattfindet, wenn die Leistung auch zu höherem Preis absetzbar ist und so die Kunden, die bereit sind einen höheren Betrag zu investieren dies auch tun.
Des Weiteren behandelt das Yield Management auch die kapazitätsüberschreitende Reservierung, also Überbuchungen um Nichtinanspruchnahme der Leistung, den sogenannten No Shows der Hotellerie auszugleichen. „Das Ziel der Überbuchungsstrategie ist der Risikoausgleich zwischen Umsatzverlust und Umsatzverdrängung.“ Dies ist im Hinblick auf die Nichtlagerbarkeit der Hoteldienstleistungen ein wichtiges Steuerelement.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die wettbewerbsintensive Situation in der Hotellerie und führt in die Fragestellung ein, wie Hoteliers bei sinkenden Kennzahlen reagieren.
2. „Todesspirale“ der Preisstruktur der Hotellerie: In diesem Kapitel wird das Phänomen erläutert, bei dem Preiserhöhungen auf sinkende Umsätze zu einer weiteren Nachfragereduzierung führen.
3. Der Schritt zum Controlling – Positionierung und Konzeptionierung: Das Kapitel beschreibt, wie ein Hotel durch Marktpositionierung und klare Strategien die Basis für ein effizientes Controlling schafft.
4. Kennzahlenanalyse der Hotellerie: Hier werden die wesentlichen Steuerungskennzahlen wie Occupancy Rate und RevPAR definiert und ihre Berechnung illustriert.
5. Yield Management in der Hotellerie als Lösungsansatz: Das Hauptkapitel erklärt die Prinzipien des Yield Managements und dessen praktische Anwendung zur Ertragsoptimierung.
6. Kritische Betrachtung: Das Fazit reflektiert die Risiken der Preisstrategien und unterstreicht die Notwendigkeit des Yield Managements als Controlling-Instrument.
Schlüsselwörter
Hotellerie, Controlling, Yield Management, Todesspirale, RevPAR, Occupancy Rate, Preisstrategie, Gewinnmaximierung, Kapazitätssteuerung, Preisdifferenzierung, Fixkosten, Marktpositionierung, Dienstleistungsmanagement, Umsatzanalyse, Preis-Leistungs-Verhältnis.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Hausarbeit?
Die Arbeit analysiert die negativen Auswirkungen von Preiserhöhungen auf sinkende Kennzahlen in der Hotellerie und untersucht, ob dies eine „Todesspirale“ auslöst.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Zusammenhänge zwischen Preisstruktur, Controlling, Kennzahlenanalyse und der Anwendung von Yield Management.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Hotels ihre Erträge durch professionelles Management steuern können, anstatt in eine Abwärtsspirale durch falsche Preisentscheidungen zu geraten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin stützt sich auf eine theoretische Analyse der betriebswirtschaftlichen Grundlagen in der Hotellerie sowie eine rechnerische Illustration anhand von Tabellen und Kennzahlen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erörtert die „Todesspirale“, die Grundlagen des Controllings, die wichtigsten Kennzahlen sowie das Konzept des Yield Managements als Instrument der Entscheidungsunterstützung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Besonders prägend sind Begriffe wie Yield Management, RevPAR, Controlling, Preisdifferenzierung und Fixkostenmanagement.
Was ist laut der Arbeit das Hauptproblem bei Dienstleistungen in der Hotellerie?
Ein zentrales Problem ist die Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen, da ein unverkaufte Zimmer einen unwiederbringlichen Umsatzverlust darstellt.
Wie kann das Yield Management bei der Problemlösung helfen?
Es ermöglicht eine nachfrageorientierte Preisgestaltung, um Kapazitäten optimal auszulasten und gleichzeitig den höchstmöglichen Ertrag zu erzielen.
- Arbeit zitieren
- Kristin Huckenbeck (Autor:in), 2011, Preiserhöhungen in der Hotelbranche wegen sinkenden Übernachtungs-, Umsatz- und Ergebniszahlen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/279009
