Analyse Strategischer Geschäftseinheiten nach der Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group


Projektarbeit, 2014

33 Seiten, Note: 3,0 (71 Punkte)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Präsentation des Unternehmens
2.1 Unternehmensziele
2.2 Organigramm
2.3 Mitarbeiter
2.4 Umsatz

3 Problem: AufstellungdereinzelnenStrategischenGeschäftseinheiten
3.1 Zielsetzung und Ermittlung der Soll-Kennzahlen
3.2 Vorgehensweise

4 Analyse des Marktes für Dienstleister im Bereich der Energieversorgung
4.1 DerliberalisierteEnergiemarkt
4.1.1 RechtlicheGrundlagen
4.1.2 Geschäftsprozesse
4.1.3 Nachgefragte Dienstleistungen

5 Analyse der Unternehmenstätigkeit
5.1 StrategischeGeschäftseinheiten
5.1.1 Inbound(Kundenservice)
5.1.2 Outbound (Vertrieb)
5.1.3 Sachbearbeitung energiewirtschaftlicherVorgänge im Backoffice
5.1.4 Externe Mitarbeitereinsätze im EVU-Bereich
5.1.5 IT-SupportimEVU-Bereich

6 Analyse der Strategischen Geschäftseinheiten nach der Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group
6.1 BewertungdereinzelnenStrategischenGeschäftseinheiten
6.1.1 Question Marks
6.1.2 Stars
6.1.3 CashCows
6.1.4 Poor Dogs

7 Alternativen

8 Schlussbetrachtung und Entscheidungsvorschlag

Verzeichnis der Abkürzungen

Verzeichnis der Abbildungen

Literaturverzeichnis

II Verzeichnis der Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ill Verzeichnis der Abbildungen

1. Abbildung 1: Strommix Deutschland 2012 (Seite 3)

2. Zeichnung 1: Der Stromsee (Seite 5)

3. Abbildung 2: Unternehmensstruktur im Stabliniensystem (Seite 7)

4. Abbildung 3: Balanced Scorecard (Seite 12)

5. Tabelle 1: Geschäftsprozesse nach GPKE und Geli Gas (Seite 16)

6. Tabelle 2: EDIFACT-Meldungen in GPKE und Geli Gas (Seite 16)

7. Tabelle 3: Kennzahlen der SGE in 2012 (Seite 21)

8. Abbildung 4: Geschäftsanalyse der SGE 2012 (Seite 22)

1 Einleitung

Der liberalisierte Energiemarkt und die Chancen für die Dienstleistungsbranche Mit dem Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts (BGBl. I S. 730) vom 28.11.1997 und dem im Artikel 1 enthaltenen Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung (Energiewirtschaftsgesetz EnWG)(BMJV 2005) kam die Bundesregierung der Umsetzung der EG-Richtlinie zum Energiebinnenmarkt, Richtlinie 96/92/EG des Europäischen Parlaments und des Rates betreffend gemeinsame Vorschriften für den Elektrizitätsbinnenmarkt vom 19. Dezember 1996 (Amtsblatt Nr. L027 vom 30. Januar 1997 S. 20), nach.

Zum Zieldreieck der europäischen Energieversorgungspolitik zählen dabei (vergl. Kästner und Kießling 2009: 9):

- Versorgungssicherheit
- Wirtschaftlichkeit und Wettbewerb
- Umwelt- und Klimaschutz

Dieses Zieldreieck wird in der folgenden Einleitung skizziert.

Versorgungssicherheit:

Unter der Versorgungssicherheit wird dabei sowohl die jederzeitige Verfügbarkeit von Energie, also etwa elektrischem Strom und Erdgas, zum angeforderten Bedarf als auch die Nachhaltigkeit, also ein vorausschauender Umgang mit den Ressourcen, verstanden, der langfristig die Energieversorgung sichert. Für den Bereich der elektrischen Energie bedeutet dies einerseits, dass die Netzbetreiber dafür zu sorgen haben, dass jederzeit eine ausreichende Stromspannung in ihrem Netzgebiet verfügbar ist, die die Grund-, Mittel- und Spitzenlast abdeckt. Andernfalls wären plötzliche "Blackouts", also Zusammenbrüche der Stromversorgung in Netzteilen, möglich. Dies wird verhindert durch eine entsprechend zeitlich abgestimmte Einspeisung von elektrischem Strom durch die jeweiligen Lieferanten (vergl. Kästner und Kießling 2009: 60ff). Andererseits muss auch die langfristige Versorgung mit elektrischer Energie sichergestellt sein, da fossile Energieträger nicht unbegrenzt verfügbar sind. Dies gilt teilweise auch für nukleare Energieträger (vergi. Kästner und Kießling 2009: 47ff). Jedoch ist eine exakte langfristige Einschätzung der Versorgungssicherheit durch fossile Energieträger mit Schwierigkeiten verbunden, da zum Einen immer wieder neue Reserven entdeckt werden und zum Anderen eine Einschätzung des zukünftigen weltweiten Bedarfs an elektrischer Energie nicht so einfach möglich ist (vergl. Kästner und Kießling 2009: 47ff). Ähnlich sieht es im Bereich der Gasversorgung aus. Einerseits muss der erhöhte Bedarf insbesondere in den Wintermonaten abgedeckt werden können und andererseits muss auch eine nachhaltige Versorgung sichergestellt werden können. Gasnetzbetreiber und -lieferanten versuchen, den Risiken kurz- und mittelfristiger Versorgungsausfälle sowohl durch Anlage von Gasspeichern als auch durch Risikodiversifikation durch Produzentenmix entgegen zu wirken. Hierzu werden meist unterirdische Erdgasspeicher angelegt. Dabei kann es sich um natürlich vorhandene Lagerstätten in Form von Porenspeichern oder künstlich angelegte Kavernenspeicher handeln. In einem solchen unterirdischen Kavernenspeicher können bis zu 87 Mio. m3 Erdgas gespeichert werden - so viel wie 250 Gasometer oder 435 "Hindenburg"-Zeppeline fassen könnten (vergl. Kästner, Kießling, Riemer 2011: 56). Diese Speicher können auch als sogenannte "Strategische Speicher" dienen, um kurz- bis mittelfristige Versorgungsengpässe, z. B. in den Wintermonaten, überbrücken zu können. Langfristig ist es jedoch wichtig, sich nicht von wenigen Erdgasproduzenten abhängig zu machen. Dies zeigte die russisch­ukrainische Erdgaskrise von 2009 (vergl. Kästner, Kießling, Riemer 2011: 56ff). Auf Grund seines guten Produzentenmix war Deutschland von dieser Krise kaum betroffen im Gegensatz zu einigen osteuropäischen Staaten. Mittlerweile hat auch die Europäische Union dieses Thema auf ihre Agenda gesetzt (vergl. Kästner, Kießling, Riemer2011: 108ff).

Strommix Deutschland 2012

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Umwelt- und Klimaschutz:

Schließlich spielen im Rahmen des Umwelt- und Klimaschutzes auch noch die Vermeidung von C02-Emissionen und z.B. radioaktiven Abfällen eine wichtige Rolle. Hierzu wird versucht, den Anteil Erneuerbarer Energien, wozu beispielsweise Wind- und Wasserkraft- sowie Photovoltaik-Anlagen und Biomasse-Kraftwerke zählen, ständig zu erhöhen und den Anteil der Energie aus fossilen und nuklearen Energieträgern zu senken. So setzte sich die Erzeugung elektrischen Stroms in Deutschland im Jahre 2012 aus zu 17,1% Kernkraft, 45,6% Kohlekraft, 9,8% Erdgas, 3,2% Sonstigen fossilen Energieträgern und 24,2% Erneuerbaren Energien zusammen (s. Abbildung 1)(vergl. BDEW 2013).

Die verschiedenen Energieträger haben jeweils spezifische Vor- und Nachteile. Wasserkraftwerke, wozu z. B. Fluss- und Gezeitenkraftwerke zählen, weisen eine günstige C02-Bilanz auf, haben aber den Nachteil eines großen Flächenverbrauchs und ihr Erschließungspotenzial ist auch schon weitestgehend ausgeschöpft (vergl. Kästner und Kießling 2009: 18ff). Auch Windenergie-Anlagen zeichnen sich durch eine günstige C02-Bilanz aus und sind zugleich auch der größte Posten unter den Erneuerbaren Energien. Ein Nachteil ist jedoch die Wetterabhängigkeit für eine konstante Energieversorgung (vergl. Kästner und Kießling 2009: 20ff). Photovoltaik­Anlagen sind lautlos, wartungsfrei und schadstoffarm. Nachteilig wirkt sich auch hier wiederum eine Wetterabhängigkeit, ungünstige C02-Bilanz bei der Herstellung der Solarzellen sowie ein großer Flächenverbrauch aus (vergi. Kästner und Kießling 2009: 23ff). Energie aus Biomasse ist ebenfalls schadstoffarm, allerdings aber auch flächenintensiv und kann zur Verdrängung landwirtschaftlicher Nutzfläche führen (vergl. Kästner und Kießling 2009: 26ff).

Die konventionellen Energieträger für elektrischen Strom, fossile Brennstoffe und Kernenergie, zeichnen sich dadurch aus, dass die Rohstoffe im Falle von Braun- und Steinkohle sowie Uran, aus überwiegend politisch stabilen Regionen eingeführt werden können, so dass zunächst Versorgungsengpässe unwahrscheinlich sind, und sie kontinuierlich tages-, Jahreszeiten- und wetterunabhängig Energie liefern können, was für moderne Industrienationen immens wichtig ist (vergl. Kästner und Kießling 2009: 46). Die Schattenseiten der fossilen Energieträger sind jedoch die erhöhten C02-Emissionen mit deren Bedeutung für den globalen Klimawandel sowie ihre begrenzte Verfügbarkeit im Gegensatz zu den Erneuerbaren Energien, wobei in letzter Zeit auch an höheren Wirkungsgraden und geringeren C02-Emissionen gearbeitet wird (vergl. Kästner und Kießling 2009: 46), und jene der nuklearen Energieträger der radioaktive Abfall und erhebliche Umweltrisiken, wenngleich auch bei extrem geringer Eintrittswahrscheinlichkeit (vergl. Kästner und Kießling 2009: 53ff).

In der aktuellen Situation sind Kraftwerke aller Arten von Energieträgern daran beteiligt, in der Bundesrepublik Deutschland eine flächendeckende Versorgung mit elektrischer Energie sicherzustellen. Elektrischer Strom, der aus allen Arten der Energieproduktion gewonnen wird, wird in die jeweiligen Teilnetze eingespeist, um den Bedarf der Verbraucher zu sichern. Wichtig ist die jederzeitige Aufrechterhaltung der entsprechenden Grund-, Mittel- und Spitzenlasten. Dieses Modell wird auch als "DerStromsee" (s. Zeichnung 1) bezeichnet.

Im Bereich der Gasversorgung wird der Einsatz des C02-armen (im Vergleich zu anderen fossilen Energieträgern) Erdgases weiter ausgebaut.

Wirtschaftlichkeit und Wettbewerb:

Ein weiterer wichtiger Baustein im Zieldreieck der europäischen Energieversorgungspolitik ist der Aspekt "Wirtschaftlichkeit und Wettbewerb".

Der Stromsee

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zeichnung 1: Schematische Darstellung des "Stromsees" (eigene Darstellung)

Seit dem "Start der Liberalisierung: 1998" (Kästner und Kießling 2009: 74) ist nicht nur die Anzahl der Stromanbieter sprunghaft angestiegen - um 2008 gab es bereits um die 1000 Anbieter (vergi. Kästner und Kießling 2009: 74) - sondern es sind auch mehr und neue Akteure auf dem Energieversorgungsmarkt aufgetreten. Wurde der Energiesektor bis dato von staatlichen Monopolbetrieben in Form der lokalen Stadtwerke dominiert, so gedeiht heutzutage eine vielfältige Flora und Fauna von Energieproduzenten und -dienstleistern rund um den "Stromsee": In- und ausländische Energieproduzenten liefern elektrischen Strom, hergestellt aus unterschiedlichsten Energieträgern, oder Erdgas zu Heizzwecken oderfür Prozess­wärme; Übertragungs- und Verteilnetzbetreiber ermöglichen eine flächendeckende Energieversorgung; Strom- und Erdgasanbieter kaufen Strom oder Erdgas von den Produzenten, zahlen Netznutzungsentgelte und verkaufen die Energie wieder an ihre Kunden; und dazwischen tummeln sich zahlreiche weitere Akteure, wie z B. Messstellenbetreiber und Messdienstleister, Service Center und Inkassobüros oder auch etwa Softwarehersteller, die branchenspezifische ERP-Systeme[1] entwickeln, und IT-Dienstleister, die Support z. B. in Form von Customizing[2] und Webhosting[3] anbieten. Die Bundesnetzagentur sorgt dabei als eine Art Schiedsrichter für "Fairplay" zwischen den Akteuren, indem sie z. B. einen diskriminierungsfreien Zugang zu den Netzen für Produzenten und Lieferanten regelt (vergl. Kästner und Kießling 2009: 69). Schließlich wurde mit dem "Unbundling", welches bereits 1998 mit der Gasrichtlinie gem. EU-Vorgaben für den Erdgassektor eingeführt worden ist (vergl. Kästner, Kießling, Riemer 2011: 51ff), eine buchhalterische und

informatorische und später eine organisatorische und rechtliche Trennung der Rolle als Netzbetreiber sowie der als Lieferant von Energieversorgungsunternehmen vorgenommen (vergl. Kästner, Kießling, Riemer2011: 51 ff).

Mit diesen Maßnahmen soll der Wettbewerb in allen Gliedern der Energieversorgungsprozesskette gesteigert werden, um letztendlich durch Effizienz­steigerung auch mehr Wirtschaftlichkeit zu erreichen, was den Verbrauchern in Form sinkender Energiepreise zugute kommen solle.

2 Präsentation des Unternehmens

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um einen Service-Dienstleister, der 6 in GmbH-Form aufgestellte Service Center in Deutschland in Gestalt einer Holding-Struktur vereint. Das erste Service Center wurde Ende der 90'er Jahre gegründet. Ca. 1000 Mitarbeiter sind dabei an verschiedenen Standorten in unterschiedlichen Projekten aus den Bereichen Energieversorgung,

Telekommunikation sowie Einzelhandel und öffentliche Verwaltung als Servicefachkräfte in der Inbound- oder Outbound-Telefonie oder im Bereich der kaufmännischen Sachbearbeitung bzw. Erbringung sonstiger wirtschaftlicher Dienstleistungen tätig. Die Unternehmensgruppe expandiert ständig durch Eröffnung neuer Standorte und Fusionen mit Mitbewerbern. Es werden regelmäßige Zertifizierungen durchgeführt, z. B. Nach DIN EN ISO 9001. Ein Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit liegt im Bereich der Erbringung sonstiger wirtschaftlicher Dienstleistungen für die Energieversorgungsbranche.

Das Unternehmen strebt den Ausbau seiner führenden Position als Dienstleister insbesondere in den Geschäftsbereichen Energieversorgung und Telekommunikation an. In einer langjährigen Geschäftstätigkeit konnte umfangreiches Expertenwissen und Know-How angesammelt und aufbereitet werden. Darüber hinaus werden eine stetige Kostenminimierung durch Kostenoptimierung, eine Liquiditätserhöhung sowie Gewinnmaximierung verfolgt. Weitere Ziele sind eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität der erbrachten Service-Leistungen sowie die langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz sowie sozialverträgliche Arbeitsplätze.

2.2 Organigramm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmensstruktur als Stabliniensystem

Abbildung 2: Darstellung der Stablinienorganisation (eigene Darstellung)

Die Unternehmensgruppe ist in Form einer Stablinienorganisation aufgebaut (s. Abbildung 2). Eine Holding-Gesellschaft in der Rechtsform einer GmbH steuert sowohl die Verteilung und Organisation der Auftraggeber-Projekte als auch weitestgehend die Betriebswirtschaft, IT-Governance und Personalpolitik der einzelnen Service Center, die ebenfalls als GmbH betrieben werden. In den einzelnen Service Centers werden die Aufgaben in verschiedenen Teams bearbeitet. Eine auf der Ebene der Holding-Gesellschaft bzw. Geschäftsführung angesiedelte Stabsstelle berät in Fragen der IT-Governance, des Marketings und der Personalwirtschaft.

2.3 Mitarbeiter

Aktuell arbeiten in der Unternehmensgruppe ca. 1000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen zeigt dabei seit der Unter­nehmensgründung mit steigenden jährlichen Zuwachsraten einen positiven Verlauf. Die Mehrzahl der Arbeitsplätze befindet sich in den Bereichen der Inbound- und Outbound-Telefonie sowie der Sachbearbeitung, auch als Service Center-Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin bezeichnet. Weitere Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen sind in der Verwaltung, IT, Personalwirtschaft, Teamleitung, Projektleitung, Geschäftsführung und als Berater bzw. Beraterin in der Stabsstelle tätig.

Diese Tätigkeiten erfordern jeweils unterschiedliche Ausbildungsprofile, wie etwa eine dienstleistungsbezogene, kaufmännische oder IT-technische Ausbildung bzw. ein wirtschaftswissenschaftliches oder Informatik-Studium.

Aus- und weitergebildet wird in folgenden Berufen:

1. Servicecenter-Agent/Servicecenter-Agentin:

Hierbei handelt es sich um eine Inhouse-Ausbildung.

Innerhalb weniger Wochen werden die rhetorischen Grundlagen der Inbound- und Outbound-Telefonie vermittelt. Weiterhin folgen eine Grundlagenschulung zum jeweiligen Aufgabenbereich (Energieversorgung, Telekommunikation, Einzelhandel oder öffentliche Verwaltung). Weiterhin findet eine auftraggeberspezifische Schulung statt.

[...]


[1] ERP = Enterprise-Resource-Planning ist die Bezeichnung für komplexe kaufmännische Anwendungssoftware.

[2] Als Customizing wird die Anpassung von Seriensoftware an die Kundenwünsche verstanden.

[3] Bereitstellung von Webspace durch einen Provider für eigene Internetdienste.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Analyse Strategischer Geschäftseinheiten nach der Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group
Veranstaltung
Fortbildungsprüfung
Note
3,0 (71 Punkte)
Autor
Jahr
2014
Seiten
33
Katalognummer
V279337
ISBN (eBook)
9783656738374
ISBN (Buch)
9783656738367
Dateigröße
631 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Betriebswirt, Vier-Felder-Portfolio-Matrix, Energiewirtschaft
Arbeit zitieren
Matthias Gutt (Autor), 2014, Analyse Strategischer Geschäftseinheiten nach der Vier-Felder-Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/279337

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