Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und China

Darstellung anhand des Kulturmodells von Geert Hofstede


Hausarbeit (Hauptseminar), 2014
28 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Kultur und Kulturstandards
2.2 Kulturdimensionen

3 Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und China: Das Kulturmodell nach Geert Hofstede
3.1 Vorgehensweise und Untersuchung
3.2 Deutschland und China im Kontext der fünf Kulturdimensionen
3.2.1 Machtdistanz
3.2.2 Unsicherheitsvermeidung
3.2.3 Maskulinität vs. Femininität
3.2.4 Individualismus vs. Kollektivismus
3.2.5 Langfristige vs. kurzfristige Orientierung

4 Eine kritische Würdigung: Relevanz, Lob und Kritik an der Ar beit Hofstedes

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Kultur als Eisberg-Modell

Abb.2: Gegenüberstelllung deutscher und chinesischer Kulturstandards

Abb.3: Gleichstellung in Deutschland und China: Mehr Ideal als Realität

Abb.4: Ausprägungen der fünf Dimensionen für Deutschland und China

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Hofstede als Basis für weitere wichtige Kulturstudien

Anhang 2: Merkmale geringer und hoher Machtdistanz

Anhang 3: Merkmale schwacher und starker Unsicherheitsvermeidung

Anhang 4: Merkmale femininer und maskuliner Gesellschaften

Anhang 5: Merkmale individualistischer und kollektivistischer Gesellschaften

Anhang 6: Merkmale langfristiger und kurzfristiger Orientierung

1 Einleitung

„Die Welt steckt voller Konfrontationen zwischen Menschen, Gruppen und Völkern, die unterschiedlich denken, fühlen und handeln. Gleichzeitig stehen diese Menschen, Gruppen und Völker gemeinsamen Problemen gegenüber, deren Lösung eine Zusammenarbeit erfordert“ (Hofstede/Hofstede 2009:1f).

Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung, in der Ländergrenzen zunehmend verschwimmen, wird der Kontakt mit Nichtdeutschen im Berufsleben zum alltäglichen Phänomen. Ein gewisses Maß an Wissen über andere Kulturen und interkulturelle Handlungskompetenz wird damit zur Notwendigkeit für eine erfolgreiche Zusammenarbeit (vgl. Emrich 2011: 20; Thomas 2003: 7). International tätige Unternehmen, die ihre Produkte im Ausland absetzen wollen, müssen bereit sein, sich mit den kulturellen Besonderheiten ihrer Geschäftspartner[1] und Kunden auseinanderzusetzen, denn allen Verwestlichungstendenzen zum Trotz unterscheiden sich die einzelnen Landeskulturen stark voneinander.

China, einer der größten Profiteure der Globalisierung und anhaltender Exportweltmeister seit 2009, spielt für wirtschaftliche Überlegungen deutscher Unternehmen eine große Rolle, denn die bilateralen Beziehungen haben sich in den vergangenen 40 Jahren zu beachtlicher Dichte entwickelt. So ist China Deutschlands wichtigster Wirtschaftspartner in Asien, während Deutschland Chinas wichtigster Handelspartner in Europa ist (vgl. Auswärtiges Amt 2013: o. S.). Neben reinen Sprachbarrieren gibt es jedoch weitere Stolpersteine, die in der Zusammenarbeit zu Missverständnissen führen können, haben Chinesen und Deutsche für identische Probleme doch unterschiedliche Lösungsstrategien entwickelt, die in ihren spezifischen Kulturstandards bzw. ihrer jeweiligen „kulturellen Programmierung“ begründet sind. Diese Eigenarten sind häufig durch religiöse, philosophische und soziale Traditionen über lange Zeit – im Falle Chinas sogar über Jahrtausende hinweg – gewachsen. Sie sind hauptsächlich unsichtbar und treten nur im Kontakt mit einer anderen Kultur zu Tage (vgl. Wulf 2006: 5). Solide Kenntnisse über die eigene bzw. die fremde Kultur sowie über die Frage, inwieweit sie sich voneinander unterscheiden, gewinnen damit zunehmend an Bedeutung, damit Empathie und Verständnis für einander wachsen können.

Der erste Wissenschaftler, der kulturelle Unterschiede Ende der 1960er Jahre mithilfe einer großangelegten Studie erforschte, war Geert Hofstede. In seinem berühmten Buch „Culture’s Consequences“, das 1980 erschien, identifiziert er fünf zentrale Kategorien, die in allen Gesellschaften existieren, und zeigt, inwieweit das Verhalten der Menschen von Land zu Land in diesen Dimensionen variiert. Sein Kulturmodell gilt als Meilenstein in der Kulturforschung und als wichtiger Bezugspunkt im betrieblich-praktischen Kontext (vgl. Kutschker/Schmid 2011: 734), weshalb es auch in dieser Arbeit zur Analyse herangezogen wird.

Um darzulegen, welche Unterschiede zwischen der deutschen und der chinesischen Kultur existieren und wie diese mit Hilfe des Kulturmodells von Hofstede veranschaulicht werden können, erfolgt zu Beginn in Kapitel 2.1 eine Einführung in den Kulturbegriff und das Konzept der Kulturstandards. Darauf aufbauend wird eine Abgrenzung von deutschen und chinesischen Kulturstandards vorgenommen. Da das Modell von Hofstede mit sogenannten Kulturdimensionen arbeitet, befasst sich Kapitel 2.2 mit Intention und Problematik von Kulturdimensionen und benennt weitere Kulturstudien[2], die neben Hofstede große Resonanz und Wirkung erfahren haben. Die eigentliche Unterscheidung der deutschen und chinesischen Kultur, die hier vor allem im Rahmen des Unternehmens- und des familiären Kontextes dargestellt wird, erfolgt in Kapitel 3. Um ein grundlegendes Verständnis für die Arbeit Hofstedes aufzubauen, werden wichtige Eckpunkte seiner Untersuchung in Kapitel 3.1 umrissen. Daran anknüpfend werden die Unterschiede der deutschen und chinesischen Kultur in Kapitel 3.2 anhand der fünf hofstedschen Kulturdimensionen aufgezeigt. In Kapitel 4 wird Hofstedes Studie kritisch gewürdigt, wobei auf erhaltenes Lob, erfahrene Kritik sowie seine Gesamtrelevanz in der kulturvergleichenden Forschung eingegangen wird. Den Abschluss der Arbeit bilden Resümee und Ausblick in Kapitel 5. Hierbei werden die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit, mit Fokus auf Kapitel 3, kurz zusammengefasst, bevor einige abschließende Worte zur wichtigen Bedeutung interkultureller Kompetenzen die Arbeit abrunden.

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen

2.1 Kultur und Kulturstandards

Es gibt unzählige Definitionen des Begriffs „Kultur“. Bereits in den 1950er Jahren fanden Wissenschaftler rund 164 Definitionen, was darauf schließen lässt, dass Einigkeit darüber, was Kultur ausmacht, wohl nicht zu erwarten ist (vgl. Emrich 2011: 23; Thomas 2003: 21).

Hofstede sieht Kultur als „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“ (Hofstede/Hofstede 2009: 4). Die Programmierung ist nicht angeboren, sondern wird im Rahmen des Sozialisationsprozesses erlernt. Ein Großteil davon wird bereits in der Kindheit erworben und setzt sich in der Schule, am Arbeitsplatz oder auch in der Partnerschaft fort (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 3f). Die kollektive Programmierung zeigt sich laut Kutschker/Schmid (2011: 674) in der Gesamtheit der geteilten Grundannahmen, Werte, Normen und Überzeugungen, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrücken. Sie haben sich als Antwort auf die vielen Anforderungen ergeben, die an die soziale Einheit gestellt werden. Thomas sieht Kultur als Orientierungssystem (2003: 22f), das sich aus spezifischen Symbolen gebildet hat und in der Gesellschaft tradiert, das heißt, an nachfolgende Generationen weitergegeben wird. Es definiert die Zugehörigkeit zu einer Gesellschaft und strukturiert ein begrenztes Handlungsfeld für Individuen, das von geschaffenen Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht. Wer längere Zeit einen solchen Sozialisationsprozess durchlaufen hat, weiß über das, was zu tun und zu lassen ist, Bescheid. So erfahren Individuen Bestätigung aus ihrer sozialen Umwelt, wenn sie sich entsprechend regel- und normenkonform verhalten, bei abweichendem Verhalten erfahren sie direkte oder indirekte Missbilligung. Entsprechende Regeln und Normen sind den Mitgliedern einer Kultur weitgehend unbewusst und werden in der Regel nur durch fremdkulturelle Kontrastierung sichtbar. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass es sich bei Kultur immer um ein kollektives Phänomenen handelt, ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit, da sich Individuen generell auch anders verhalten können, als es ihre Landeskultur erwarten lässt (vgl. Büter 2010: 254).

Zur Illustration wird Kultur häufig mit einem Eisberg verglichen, der in zwei Ebenen – eine Concepta- und eine Percepta-Ebene – eingeteilt werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kultur als Eisberg-Modell

Quelle: Bolten 2007: 21 (modifiziert).

Demnach beinhaltet die Percepta-Ebene den sichtbaren Teil einer Kultur, wozu Verhaltensweisen und Artefakte, wie z. B. Kleidung, Essen, Architektur und Sprache, gehören. Während die Concepta-Ebene alle unsichtbaren Teile einer Kultur umfasst. Sie zielt insbesondere ab auf Normen, Werte[3], Einstellungen und Grundannahmen (vgl. Kutschker/Schmid 2011: 675; Büter 2010: 254f). Der unsichtbare Teil (Umgang mit Emotionen, Zeit, Konflikten, Tabus, Wahrheit …) bildet etwa 90% einer Kultur, was darauf hinweist, wie wichtig es ist, in einer interkulturellen Begegnung sensibel für das Unsichtbare zu sein (vgl. Treichel 2011: 230f).

Charakteristische Bewältigungsstrategien einer Kultur werden als Kulturstandards bezeichnet. Diese sind typische Arten des Wahrnehmens, Denkens und Handelns, die von einer Kultur für eigenes und fremdes Verhalten als normal und selbstverständlich angesehen werden. Verhaltensweisen, die sich außerhalb einer bestimmten Grenze bewegen, werden von der sozialen Einheit als unnormal und fremd erachtet (vgl. Thomas 2003: 25). Kulturstandards sind im Verhalten der Individuen internalisiert und dadurch schwierig zu erfassen. Sie können nur durch Mitglieder anderer Kulturen erhoben werden (vgl. Lotter 2009: 110). Nachfolgend werden die wichtigsten Kulturstandards der deutschen und der chinesischen Kultur gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Gegenüberstellung deutscher und chinesischer Kulturstandards

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schroll-Machl 2003: 74-84;

Liang/Kammhuber 2003; 173-181.

Kulturstandards sind nützlich, da sie Einsichten in Verhaltensmuster geben, die für die Mehrheit der Mitglieder in einem Land typisch sind, und somit ein Orientierungssystem darstellen. Die Schwäche des Kulturstandard-Konzepts liegt dabei in der fehlenden Möglichkeit, Kulturen relativ zueinander in Bezug setzen zu können, denn Kulturstandards sind einzigartig und spezifisch. Was als essenzielles Merkmal einer Kultur gilt, kann für eine andere völlig irrelevant sein (vgl. Lotter 2009: 111). Will man aber Kulturen über bestimmte Grundelemente beschreiben und miteinander vergleichen, benötigt man ein anderes Konzept: Das Konzept der Kulturdimensionen, da dieses die Betrachtung von individuellen zu universellen Kategorien hin verlagert (vgl. Treichel/Furrer-Köttel 2011: 240).

2.2 Kulturdimensionen

Kulturdimensionen sind als generelle Ausprägungen zu verstehen, die in jeder Kultur existieren. Sie spiegeln sich in verschiedenen Lebensbereichen (Familie, Arbeitsplatz, Staat, Schule…) wider (vgl. Kutschker/Schmid 2011: 719) und erlauben es, verschiedene Länder miteinander zu vergleichen. Kulturdimensionen sind als Kontinuum darstellbar und weisen zwei gegensätzliche Pole – eine hohe und eine niedrige Ausprägung – auf. Die Punktwerte für die einzelnen Länder liegen immer zwischen den beiden Polen und zeigen an, inwieweit zwei Länder voneinander abweichen (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 31). Es ist dabei zu beachten, dass Einstufungen nie als Wertung (gut oder schlecht) angesehen werden dürfen, sondern lediglich der Beschreibung und der relativen Betrachtung dienen (vgl. ebd.: 55). Kritisch bleibt jedoch anzumerken, dass Kulturdimensionen nur als generelle Orientierung zu verstehen sind, da individuelles Verhalten einzelner Personen damit nicht erklärt werden kann (vgl. Büter 2010: 263; Emrich 2011: 66). „Therefore, in describing national cultures we refer to the common elements, but we are not describing individuals. This should be kept in mind” (Hofstede 1980: 34). Ein weiteres Problem sieht Büter (2010: 263) darin, dass Kulturdimensionen zur Bildung von Länderstereotypen führen. Dadurch kann eine Generalisierung gegenüber den Mitgliedern einer Landeskultur entstehen, die je nach Blickwinkel positiv oder negativ sein kann.

In den letzten Jahrzehnten haben Wissenschaftler vermehrt versucht, interkulturelle Unterschiede mithilfe von Kulturdimensionen zu erfassen, wobei die Kulturstudien von Hofstede (1980)[4], Hall (1985) und Trompenaar (1993) sowie jene der GLOBE-Studie (2004) als die wichtigsten in der kulturvergleichenden Managementforschung gelten (vgl. Blom/Meier 2004: 47; Lotter 2009: 112). Hofstede ist hierbei der am häufigsten zitierte Experte auf dem Gebiet des interkulturellen Vergleichs und hat die kulturvergleichende Forschung in besonderem Maße geprägt (vgl. Kutschler/Schmid 2011: 718), weshalb seine Studie auch in dieser Arbeit für den deutsch-chinesischen Kulturvergleich herangezogen wird. Wie stark sich die anderen Studien an seinen Dimensionen orientieren und dass sie zum Teil sogar die identischen Dimensionen verwenden, geht aus Anhang 1 hervor.

3 Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und China: Das Kulturmodell nach Geert Hofstede

3.1 Vorgehensweise und Untersuchung

Um Kulturen miteinander zu vergleichen und die Frage zu beantworten, ob sich menschliches Verhalten auf bestimmte Grunddimensionen zurückführen lässt, führte Hofstede eine großangelegte Studien unter 116.000 Mitarbeitern von IBM durch (vgl. Lotter 2009: 113). Die erste große Erhebung fand zwischen 1968-1973 statt. Der Fragebogen umfasste ca. 150 Fragen, von denen später 60 für die Analyse herangezogen wurden. Mit Hilfe der Mitarbeiter in 72 Niederlassungen von IBM konnten insgesamt 60 Länder in der Untersuchung berücksichtigt werden (vgl. Hofstede 2013: o. S). Da alle Befragten im selben Unternehmen und Tätigkeitsfeld arbeiteten, Geschlecht und Alter in etwa übereinstimmten und lediglich die Staatangehörigkeit variierte, ging Hofstede davon aus, dass Unterschiede in den Antworten auf die jeweilige Nationalkultur zurückgehen mussten (vgl. Hofstede 1980: 44; Hofstede/Hofstede 2009: 29). Durch umfangreiche Korrelations- und Faktoranalysen fand Hofstede zunächst vier Dimensionen: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität/ Femininität sowie Individualismus/Kollektivismus. Es blieb jedoch nicht bei der ersten Untersuchung. Schon 1991 kam es zu einer Folgestudie, was damit begründet wurde, dass der Fragebogen nicht nur von westlichem Denken geprägt, sondern auch östliche Auffassungen berücksichtigen sollte. Der neue Fragebogen wurde von der „Chinese Culture Connection“ erarbeitet und von jeweils 100 Studenten in 23 Ländern beantwortet (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 37f). Die Ergebnisse der Studie bestätigten die zuvor ermittelten vier Dimensionen und fanden sogar eine weitere, die die Traditionsverbundenheit einer Kultur erfasste. Michael Bond, der die „Chinese Culture Connection“ anführte, nannte sie die konfuzianische Dimension. Da ein Großteil der befragten Kulturen jedoch noch nie etwas von Konfuzius gehört hatte, benannte Hofstede sie in langfristige/kurzfristige Orientierung um und vervollständigte damit sein Kulturmodell (vgl. Kutschker/Schmid 2011: 728).

3.2 Deutschland und China im Kontext der fünf Kulturdimensionen

3.2.1 Machtdistanz

Die Dimension Machtdistanz [5] definiert Hofstede als „das Ausmaß, bis zu welchem weniger mächtige Mitglieder in der Gesellschaft eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist“ (Hofstede/Hofstede 2009: 59), was damit zusammenhängt, wie Kulturen mit dem Problem der Ungleichheit in der Gesellschaft umgehen (vgl. Hofstede 2001: 29). In Ländern mit hoher MD werden Kinder schon früh zu Gehorsam und Unterordnung erzogen. Dem Alter kommt eine besondere Bedeutung zu, die sich im Senioritätsprinzip niederschlägt. Dagegen werden Kinder in Kulturen mit niedriger MD eher gleichberechtigt behandelt. Sie dürfen ihren Eltern widersprechen und „nein“ sagen (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 73). Große Machtdistanzen gehen in der Arbeitswelt mit einer hohen Anzahl von Hierarchiestufen einher, die nicht in Frage gestellt werden. Die Macht konzentriert sich auf wenige Köpfe, die zentral alle relevanten Entscheidungen treffen. Statussymbole und besondere Privilegien machen die MD nach außen sichtbar. In Ländern mit geringer MD betrachten sich Mitarbeiter und Vorgesetzte von Natur aus als gleichberechtigt. Die vorhandene Hierarchie geht allein auf die praktische Verteilung von Rollen zurück, die jederzeit austauschbar ist. Unternehmen sind dezentral aufgestellt mit wenigen Hierarchiestufen. Statussymbole für Höhergestellte werden als weniger erwünscht angesehen. Für alle sollen der gleiche Parkplatz, die gleiche Toilette und die gleiche Kantine zur Verfügung stehen (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 74; Kutscher/Schmid 2011: 721f). Eine tabellarische Gegenüberstellung weiterer Merkmale für hohe und niedrige MD innerhalb der Familie und am Arbeitsplatz befindet sich in Anhang 2.

Das gesellschaftliche Kräftesystem in China ist von einer hohen MD gekennzeichnet (Wert: 80), während große Machtgefälle in Deutschland (Wert: 35) abgelehnt werden. Der geringe Wert in Deutschland weist darauf hin, dass sich Mitglieder der deutschen Gesellschaft gleichberechtigt behandeln, einander zur Mitsprache ermutigen und wichtige Beschlüsse gemeinsam treffen. Entscheidungen eines Vaters oder auch eines Vorgesetzten können in Frage gestellt und diskutiert werden. Dies ist in der Regel für keinen der Beteiligten ein Pro-blem (vgl. World Business Culture 2013: o. S.). Die deutsche Unternehmenskultur ist dem Grunde nach durch Dezentralisierung und flache Hierarchien gekennzeichnet. Gesetzlich verankerte Mitbestimmungsrechte, Betriebsräte und das System der Gewerkschaften sind stark etabliert und regulieren Machtunterschiede. Partizipation seitens der Mitarbeiter wird, soweit technisch und organisatorisch umsetzbar, als selbstverständlich erachtet (vgl. Hofstede 2013: o. S.).

China gehört hingegen zu den Ländern mit sehr hoher MD. Ungleichheit, so die herrschende Meinung der Gesellschaft, ist völlig in Ordnung, da laut konfuzianischer Philosophie alle Beziehungen auf ungleicher Machtverteilung basieren. Daher würde niemand die Autorität eines Älteren, eines Vaters, eines großen Bruders oder eines Chefs anzweifeln. Die Unternehmensstruktur ist zentralisiert mit einer großen Zahl von Führungskräften, deren Anweisungen von den Unterstellten ausgeführt werden. Ihre Unterordnung führt zu einer hohen Anpassungsbereitschaft und schließt Kritik an Höhergestellten aus. Aufgrund der großen hierarchischen Kluft ist es für Chinesen sehr schwierig, karrieretechnisch aufzusteigen (vgl. World Business Culture 2013: o. S.).

Als charakteristisches Beispiel für das starke Statusdenken in China führt Rothlauf (2006: 350f) den Umgang mit der Visitenkarte an, die immer im Stehen mit beiden Händen übergeben wird. Im Anschluss wird die Visitenkarte genau studiert, um damit auf die gesellschaftliche Position, den Titel und den Beruf des Gegenübers zu schließen. Auch der Geschäftspartner muss die Visitenkarte als Zeichen der Würdigung betrachten und darf sie nicht einfach in die Tasche stecken, da dies einer Beleidigung gleich käme. Auch Schriftbild und Qualität des Papiers werden genauestens gemustert, da dies einem Chinesen viel über den Rang des Inhabers sagt.

3.2.2 Unsicherheitsvermeidung

„What is different, is dangerous” oder „What is different, is curious“

(Hofstede 1991: 119).

Die Dimension Unsicherheitsvermeidung [6] beschreibt, wie stark sich Mitglieder einer Kultur durch ungewisse Situationen oder Ambiguitäten bedroht fühlen und inwieweit sie versuchen, diese durch Gesetze, geschriebene und ungeschriebene Regeln, technische Hilfsmittel oder auch durch Religion zu vermeiden und zu kontrollieren (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 233; Wulf 2006: 60). Kulturen mit hoher UV sind bestrebt, ungewisse Situationen zu beherrschen, was sich in einer Vielzahl von Gesetzen und Vorschriften niederschlägt. Zudem suchen solche Kulturen Möglichkeiten, um künftige Ereignisse näher zu bestimmen, was sich z. B. in minutiös geplanten Fahrplänen oder detaillierten Terminkalendern zeigt (vgl. Lotter 2009: 122f). Kinder werden dahingehend programmiert, dass sie sich in einer strukturierten Umgebung wohlfühlen. Sie lernen, dass es strenge Regeln gibt für das, was als schmutzig oder verboten gilt (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 244). Länder mit schwacher UV haben eher eine Abneigung vor formellen Regeln. Gesetze sollen flexibel und situativ anpassbar sein. Sie fühlen sich nicht bedroht durch ungewisse Situationen in der Zukunft. Kinder lernen, dass Ungewissheiten eine alltägliche Erscheinung sind und dass sie keine Angst davor haben brauchen (vgl. Lotter 2009: 122). Weitere Unterschiede für eine schwache bzw. starke Ausprägung von UV sind in Anhang 3 aufgeführt.

Mit einem Wert von 65 gehört Deutschland zu den Ländern mit hoher UV, weshalb Deutsche dazu neigen, ungewisse Situationen in ihren Institutionen oder Beziehungen durch Regeln zu minimieren. In Verhandlungen vertrauen Deutsche grundsätzlich nur auf das schriftliche Wort ihres Gegenübers (vgl. Wulf 2006: 63). Auch das deutsche Rechtssystem ist besonders, denn es verfügt sogar über Gesetze, für den Fall, dass alle anderen Gesetze außer Kraft gesetzt wären (Notstandsgesetze), während in anderen Ländern zum Teil gar keine schriftliche Verfassung existiert (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 263).

Die chinesische Kultur neigt zu geringer UV (Wert: 30). Schriftliche Vorgaben und Gesetze werden eher abgelehnt, da das mündliche Wort viel wichtiger ist als das schriftliche. So gelten auch Verträge nicht als fix, sondern können auch nachträglich flexibel geändert werden, was Deutsche oft als hinterhältig empfinden. Ambiguitäten gehören in China zum Alltag. So ist auch die chinesische Sprache voll von mehrdeutigen Begriffen, wobei chinesische Landsleute kein Problem damit haben (vgl. Rothlauf 2006: 246).

Die unterschiedlichen Neigungen im Bereich der UV werden beim Ablauf eines Meetings gut sichtbar. Chinesen haben kein Bedürfnis danach, irgendetwas im Minutentakt zu planen, da es ohnehin darum geht, Beziehungen aufzubauen und nicht Entscheidungen zu treffen. Es gilt das Prinzip: „Gut Ding will Weile haben“. Deutsche hingegen planen alles sehr sorgfältig. Ein zuvor erstellter Tagesablauf zeigt minutiös, welche Inhalte wann zu besprechen und wann Pausen vorgesehen sind. Selbstverständlich haben alle Teilnehmer pünktlich zu erscheinen. Als wichtigste Prinzipien gelten hier Sachorientierung und „Zeit ist Geld“ (vgl. ebd.: 357).

Die hohe Neigung zur UV zeigt sich auch bei meiner Arbeit in der Mainzer Volksbank eG, bei der ich seit 2006 beschäftigt bin. Häufig kommt es vor, dass Kunden anrufen und spezifische Fragen zum bevorstehenden SEPA Verfahren, zum Online-Banking usw. stellen, die wir Mitarbeiter nicht immer auf Anhieb bis ins Detail beantworten können. In der Regel haben wir jedoch sehr solide Intuitionen für die richtige Antwort und könnten dem Kunden eigentlich schon helfen. Da wir aber nicht 100% sicher sind, sagen wir lieber erstmal gar nichts und vertrösten den Kunden auf einen Rückruf. Die Zwischenzeit wird genutzt, um fachliche Spezialisten zu konsultieren, die unsere Annahme bestätigen oder noch besser: Wir suchen eine schriftlich fixierte Vorgabe, die man dem Kunden zitieren kann (eigene Erfahrung).

3.2.3 Maskulinität vs. Femininität

„Arbeiten, um zu leben” oder „ Leben, um zu arbeiten“ (Hofstede/Hofstede 2009: 201).

Die Dimension der Maskulinität [7], bzw. Femininität beinhaltet die gängige Auffassung über Geschlechterrollen in einer Kultur und die Frage, inwieweit diese voneinander abgegrenzt sind (vgl. Lotter 2009: 124). In maskulinen Kulturen wird von Männern erwartet, dass sie durchsetzungsfähig, leistungsorientiert und hart sind, während die Rolle der Frau durch Fürsorglichkeit, Bescheidenheit und Häuslichkeit gekennzeichnet sein soll (vgl. Hofstede 2001: 280). Dominante Werte am Arbeitsplatz sind Disziplin, Ehrgeiz und Karriereorientierung. Arbeit hat Vorrang gegenüber Freizeit. Für komplexe Aufgaben und Führungspositionen sind Männer zuständig, Frauen eher für die ‚einfacheren’ Aufgaben (vgl. Kutschker/Schmid 2011: 726). Die starke Trennung zwischen den Geschlechtern wird in femininen Kulturen aufgehoben. Besonders wichtig sind hier zwischenmenschliche Beziehungen und die Betonung der Lebensqualität. Ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten oder den Kollegen ist wichtiger als Karriere, Geld und Leistungsorientierung (vgl. Rothlauf 2006: 32). Weitere Indikatoren zur Abgrenzung von maskulinen und femininen Kulturen können Anhang 4 entnommen werden.

Interessanterweise betragen die MAS-Werte für Deutschland und China je 66, womit beide deutlich über dem Weltdurchschnitt (Wert: 50) liegen. Beide sind demnach als maskuline Kulturen anzusehen. Die deutsche Arbeitswelt gilt immer noch als männerdominiert, da nur wenige verheiratete Frauen Vollzeit arbeiten gehen. Einkommen, Ehrgeiz, Wettbewerb und Karriere sind bezeichnende Werte in deutschen Unternehmen (vgl. Hofstede 2013: o. S.). Laut aktuellen Untersuchungen ist das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen in Deutschland besonders hoch. So verdienen Frauen im Bereich der mittleren Einkommen noch heute etwa 22% weniger als Männer bei gleicher Tätigkeit. Hinzu kommt, dass weniger als 4% der Vorstandsmitglieder in den großen deutschen DAX-Unternehmen weiblichen Geschlechts sind (vgl. OECD 2013: o. S.).

In China haben Frauen zwar offiziell die gleichen Rechte wie Männer, was in der Realität aber anders aussieht. Die konfuzianische Philosophie, die das Denken in ostasiatischen Kulturen bis heute stark prägt, geht nicht von einer Gleichstellung der Geschlechter aus, sondern deklariert die Unterordnung der Frau als naturgegeben und selbstverständlich. Aus dieser Tradition ergibt sich in der chinesischen Gesellschaft auch die starke Präferenz für männliche Neugeborene gegenüber weiblichen Nachkommen. Die Möglichkeit (weibliche) Föten bis zum 7. Schwangerschaftsmonat beliebig abzutreiben, sorgt dafür, dass es bis heute 40 Millionen Chinesinnen weniger gibt, als dies bei einer normalen Geburtenrate der Fall wäre. Durch den Überschuss an Männern ist zu erwarten, dass die MAS-Werte in China künftig weiter ansteigen (vgl. Hofstede/Hofstede 2009: 223; OECD 2013: o. S.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gleichstellung in Deutschland und China: Mehr Ideal als Realität.

Quelle: OECD 2013: o. S.

[...]


[1] Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Diese impliziert aber immer auch die weibliche Form.

[2] Es handelt sich hierbei um Studien mit ähnlicher Zielsetzung, aber mit meist deutlich kleineren Samples. Die Studien erschienen nach Hofstedes Veröffentlichung und bauen auf seinen Kulturdimensionen auf (vgl. Anhang 1).

[3] Unter Normen versteht man Verhaltensrichtlinien, die man unbedingt einhalten sollte, um Sanktionen zu vermeiden, während Werte Auffassungen darstellen, die in einer Gesellschaft als wünschenswert erachtet werden (vgl. Blom/Meier 2004: 43).

[4] Die Jahreszahlen stehen jeweils für den Zeitpunkt der Erstpublikation.

[5] Machtdistanz wird im weiteren Verlauf der Arbeit mit MD abgekürzt.

[6] Unsicherheitsvermeidung wird im Folgenden mit UV abgekürzt.

[7] Maskulinität wird im Folgenden mit MAS abgekürzt.

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und China
Untertitel
Darstellung anhand des Kulturmodells von Geert Hofstede
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz  (Deutsches Institut)
Veranstaltung
G.3 Einführung in die interkulturelle Kommunikation und den Kulturvergleich
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
28
Katalognummer
V279619
ISBN (eBook)
9783656726586
ISBN (Buch)
9783656726579
Dateigröße
568 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kulturelle, unterschiede, deutschland, china, darstellung, kulturmodells, geert, hofstede
Arbeit zitieren
M. Sc. Lorraine Möller (Autor), 2014, Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und China, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/279619

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