Betreibermodelle in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie
2.1 Allgemeine Definition von Wettbewerb und Wettbewerbskräften
2.2 Wettbewerbsherausforderungen in der Automobilindustrie
2.3 Produktion als Wettbewerbsfaktor
2.4 Historischer Abriss der Entwicklung der Automobilindustrie
2.4.1 Epoche der handwerklichen Produktion
2.4.2 Die erste Revolution - Massenproduktion
2.4.3 Die zweite Revolution - schlanke Produktion
2.4.4 Aktuelle Produktionsmodelle
2.5 Aktuelle Rahmendaten der Automobilindustrie
2.5.1 Automobilkonjunktur
2.5.1.1 Weltweite Automobilkonjunktur
2.5.1.2 Deutsche Automobilkonjunktur
2.5.2 Aktuelle Wettbewerbssituation und strukturelle Veränderungen
2.5.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie
2.6 Folgerungen

3 Treiber für Betreibermodelle in der Automobilindustrie
3.1 Innovation
3.1.1 Definition von `Innovation´
3.1.2 Bedeutung von Innovation für die Automobilindustrie
3.1.3 Marktsegmentierung: Triumph der Nische
3.1.4 Konklusion
3.2 Produktivität und Flexibilität
3.2.1 Einordnung von Produktivität und Flexibilität in die taktische Planung
3.2.2 Definition von Produktivität und Flexibilität
3.2.3 Charakteristika der Automobilfertigung
3.2.4 Problemfeld Produktivität / Flexibilität
3.2.5 Konklusion
3.3 Fertigungs- und Wertschöpfungstiefe
3.3.1 Definition und Überblick
3.3.2 Veränderungen der Wertschöpfungsstruktur
3.3.3 Strategische Ansatzpunkte für die Fremdvergabe produktiver und produktionsnaher Leistungen
3.3.4 Insourcing-/Outsourcing-Strategien
3.3.4.1 Definition von `Insourcing´ / `Outsourcing´ und Überblick
3.3.4.2 Fremdvergabe von Fertigungsumfängen an Zulieferer
3.3.4.3 Fremdvergabe von Fertigungsfunktionen an Ausrüstungslieferanten
3.3.4.4 Trend: Insourcing vs. Outsourcing
3.3.5 Beurteilung der Fertigungstiefe aus Konsumentensicht
3.3.6 Konklusion
3.4 Netzwerkbildung
3.4.1 Definition von `Netzwerkbildung´
3.4.2 Koordination von Netzwerken
3.4.3 Paradigmenwechsel: Vom Teilelieferanten zum Systemintegrator
3.4.4 Global Sourcing
3.4.5 Konklusion
3.5 Folgerungen
3.5.1 Zusammenfassung der Treiber
3.5.2 Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen
3.5.3 Lösungsstrategien

4 Betreibermodelle als ein innovatives Geschäftsmodell
4.1 Übersicht über innovative Geschäftsmodelle
4.2 Überblick über Betreibermodelle
4.2.1 Betreibermodelle in öffentlichen Infrastrukturprojekten
4.2.2 Definition von Betreibermodellen in der (Privat-)Wirtschaft
4.2.3 Angebot von Betreibermodellen in der deutschen Investitionsgüterindustrie
4.3 Einordnung von Betreibermodellen in die Wertschöpfungskette und Eignung
4.4 Lebenszyklus von Betreibermodellen
4.4.1 Überblick und Definition von Anlagen
4.4.2 Phasen von Betreibermodellen mit phasenspezifischen Risiken
4.5 Vertragsbeziehungen in Betreibermodellen
4.5.1 Beteiligte an Betreibermodellen
4.5.2 Rechtliche Details
4.6 Funktionen von Betreibermodellen
4.6.1 Überblick
4.6.2 Leistungsfunktion: Projektierung, Herstellung, Betriebsführung
4.6.3 Finanzierungsfunktion
4.6.3.1 Überblick und Definition
4.6.3.2 Implikationen durch Basel II
4.6.3.3 Off-Balance-Finanzierung 47>
4.6.3.4 Off-Rating-Finanzierung
4.6.3.5 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
4.6.3.6 Spezielle Kostenaspekte
4.7 Darstellung der theoretischen Modellkonstrukte
4.7.1 Überblick
4.7.2 Neuere Modellansätze
4.7.2.1 Leasingmodell
4.7.2.2 Betriebsführungsmodell
4.7.2.3 Eigentümermodell (Betreibermodell)
4.7.2.4 “Pay on Production“-Modell
4.7.3 Modellüberblick und Konklusion
4.8 Chancen und Risiken von Betreibermodellen (insbes. PoP-Modell)
4.8.1 Betriebswirtschaftliche Chancen
4.8.1.1 Chancen des Dienstleistungsnehmers (OEM)
4.8.1.2 Chancen des Dienstleistungsanbieters (Betreiber)
4.8.2 Betriebswirtschaftliche Risiken
4.8.2.1 Risiken des Dienstleistungsnehmers (OEM)
4.8.2.2 Risiken des Dienstleistungsanbieters (Betreiber)
4.9 Handlungsrahmen mit strategischer Empfehlung
4.9.1 Kritische Erfolgsfaktoren bei Betreibermodellen
4.9.2 Kriterien zur Eignung von Betreibermodellen mit Handlungsempfehlung
4.10 Überblick über realisierte Betreibermodelle in der Automobilindustrie
4.10.1 Überblick
4.10.2 Seat - Eisenmann
4.10.3 Ford - Eisenmann
4.10.4 Smart - Eisenmann
4.10.5 Opel - Hörmann Industrietechnik

5 Kritische Würdigung und Überlegungen zur Zukunft
5.1 Modellfazit
5.2 Kritische Würdigung
5.3 Überlegungen zur Zukunft

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Endmontage des Ford Fiesta in Köln

Abbildung 2: Kausalkette für Herleitung von Betreibermodellen

Abbildung 3: Wettbewerbskräfte in einer Branche

Abbildung 4: Produktionswirtschaftliche Erfolgsfaktoren

Abbildung 5: Die Fertigungstiefe als Umfang der Transformationsstufen eines Produktes

Abbildung 6: Alternative Fertigungstiefengrade eines Unternehmens

Abbildung 7: Stufen der Fremdvergabe von Fertigungsumfängen an Zulieferer

Abbildung 8: Stufenmodell produktbegleitender Dienstleistungen

Abbildung 9: Wertschöpfungsparadigmen, -strategien und -strukturen

Abbildung 10: Geschäftsbeziehungen aus Partnersicht bei Betreibermodellen

Abbildung 11: Funktionen von Betreibermodellen

Abbildung 12: Anlagenzuverlässigkeit und Periodenherstellkosten

Abbildung 13: Optimierungspotenzial des Betreibers

Abbildung 14: Ansätze für Betreibermodelle

Abbildung 15: Leasingmodell

Abbildung 16: Betriebsführungsmodell

Abbildung 17: Eigentümermodell (Betreibermodell)

Abbildung 18: “Pay on Production“-Modell

Abbildung 19: Auswahlmatrix für Betreibermodelle

Abbildung 20: Smart-Betreibermodell

Abbildung 21: Ursachen für Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie

Abbildung 22: Weltautomobilproduktion nach Regionen 2002

Abbildung 23: Die zehn bedeutendsten Automobilhersteller-Länder 2003

Abbildung 24: Neuzulassungen von Personenkraftwagen in den Jahren 1957 bis 2003

Abbildung 25: Exportquote von Kraftwagen aus deutscher Produktion

Abbildung 26: Automobilproduktion deutscher Hersteller im In- und Ausland

Abbildung 27: EBIT-Marge der Automobilindustrie

Abbildung 28: Anzahl der Unternehmen in der Automobilindustrie

Abbildung 29: Gruppen der Automobilhersteller

Abbildung 30: Top Ten der OEM 2002

Abbildung 31: Anteil der PKW-Hersteller am Weltmarkt 2002

Abbildung 32: Beschäftigungsentwicklung in der deutschen Automobilindustrie

Abbildung 33: Außenhandelsüberschuss der deutschen Automobilindustrie

Abbildung 34: Bruttoanlageninvestitionen der Automobilindustrie

Abbildung 35: Wichtigster Wert für Automobilhersteller

Abbildung 36: Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in der deutschen Automobilindustrie

Abbildung 37: Entwicklung von Marktsegmenten und Nischen

Abbildung 38: Entwicklung des Produktprogramms von Mercedes-Benz

Abbildung 39: Vergleich der Pkw-Neuzulassungen in Deutschland nach Segmenten 2002-2003

Abbildung 40: Vielfaltinduzierter Mehraufwand in der Wertschöpfungskette

Abbildung 41: Verkürzte PKW-Lebenszyklen

Abbildung 42: Produktivitätszange in der Automobilindustrie

Abbildung 43: Einzelmaßnahmen der taktischen-Planung

Abbildung 44: Charakteristika der Fließfertigung

Abbildung 45: Fertigungstypen

Abbildung 46: Organisationsformen und Typen der Fertigung

Abbildung 47: Kapital- und Arbeitsproduktivität in der deutschen Industrie

Abbildung 48: Die Fertigungstiefengestaltung als Mittel zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und zur Stärkung der Wettbewerbsposition

Abbildung 49: Neue Aufgaben für OEM und Zulieferanten

Abbildung 50: Fertigungstiefe der deutschen Fahrzeughersteller

Abbildung 51: Wertschöpfung / Wertschöpfungsanteil der OEM

Abbildung 52: Veränderung der Eigenleistung je Marke

Abbildung 53: Verteilung der Wertschöpfung in den Hauptmodulen

Abbildung 54: Gründe für das Out- oder Insourcing von Entwicklungs-, Fertigungs- oder EDV-Leistungen

Abbildung 55: Leistungskoordination in Netzwerken

Abbildung 56: Innovative Geschäftsmodelle

Abbildung 57: Langfristige Implikationen als Folge des Wettbewerbsdrucks

Abbildung 58: Ausprägungen von Betreibermodellen

Abbildung 59: Ganzheitliches Anlagenmanagement

Abbildung 60: Produktveränderungen als Folge des Betreibermodellangebot nach prioritärer Wettbewerbsstrategie

Abbildung 61: Angebot von Betreibermodellen nach Finalproduzenten, Seriengröße und Produktkomplexität

Abbildung 62: Wertschöpfungskette nach Michael E. Porter

Abbildung 63: Lebenszyklusphasen mit phasenspezifischen Risiken von Betreibermodellen

Abbildung 64: Struktur von Betreibermodellen

Abbildung 65: Haftung bei Betreibermodellen

Abbildung 66: Bilanzverkürzung durch Off-Balance

Abbildung 67: Konstellationen von Betreibermodellen

Abbildung 68: Motive für Betreibermodelle bei Autoherstellern, Anfragenanalyse bei der DÜRR AG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Motive und Risiken des Outsourcings

Tabelle 2: Eignung von Betreibermodelle in den verschiedenen Aktivitäten

Tabelle 3: Modellabhängige Risikoverteilung

Tabelle 4: Betreibermodellspezifische Implikation beim OEM auf Kosten und Bilanzierung

Tabelle 5: Chancen von Betreibermodellen

Tabelle 6: Risiken von Betreibermodellen

Tabelle 7: Überblick über Betreibermodelle in der Praxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das aktuelle wirtschaftliche Umfeld ist gekennzeichnet durch eine steigende Wettbewerbsintensität. Wirtschaftliche Herausforderungen wie die Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs zwingen die Unternehmen zum Handeln. Der rasante technologische Fortschritt führt zu neuen Produkten und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Im Marketing dominiert zunehmend eine kundenorientierte Denkweise. Eine flexible Reaktion auf Kundenwünsche führt zu einer steigenden Produktdifferenzierung und einer kundenindividuellen Massenproduktion (Mass Customization).¹

Neben diesen allgegenwärtigen Herausforderungen existiert in der Automobilindustrie eine Vielzahl von weiteren speziellen Herausforderungen und Problemstellungen. So steigt bedingt durch die Kundennachfrage die Zahl der Modellvarianten sukzessive an und es findet ein Triumph der Nische statt.²

Die Ziele des Ausbaus und der Festigung von Marktpositionen führen nach Meinung von Marktforschern zu einer Erhöhung der Fertigungsvolumen. Bei bereits bestehenden hohen Überkapazitäten bewirkt dies selbst bei einem Anziehen der Nachfrage ein Überangebot. Zur Generierung zusätzlicher Kaufanreize für den Konsumenten wird der Preisdruck daher anhalten. Dies findet in einer Verschärfung von Preiskämpfen und Rabattschlachten auf den Märkten statt.³ So verkauft z.B. die Adam Opel AG den ab März 2004 erhältlichen neuen Astra bereits heute mit einem “Frühbucherrabatt“.⁴ Die Folge ist eine Reduktion der Gewinnmargen bei den Automobilherstellern.⁵

Diese Problemfelder zwingen die Automobilhersteller zum Handeln und erfordern die Notwendigkeit einer schnelleren Reaktionsfähigkeit und höheren Flexibilität der Unternehmen auf den Märkten. Nach Bellmann haben die ökonomisch-organisatorischen Fragestellungen bei Produktions- und Logistiksystemen eine zentrale Bedeutung im Bereich der Produktionswirtschaft.⁶

Neben traditionellen Optimierungsbereichen wie Netzwerkbildung im Zuliefererbereich und Supply Chain Management in der Logistik bedarf es auch einer Optimierung der Produktion. Zur Gewährleistung einer flexiblen, produktiven und somit wirtschaftlichen Produktion sind hohe Investitionen in modernste Produktionsmittel notwendig; diese Investitionen stehen dann zur Entwicklung von innovativen und kostengünstigen Automobilen nicht mehr zur Verfügung. So betrugen die Entwicklungskosten für den neuen Opel Astra ca. 1 Milliarde Euro⁷ und die Adam Opel AG investierte 750 Millionen Euro in das neue Automobilwerk am Standort Rüsselsheim.⁸ Dadurch entsteht ein exemplarischer Finanzbedarf von 1,75 Milliarden Euro, um ein neues Modell entwickeln und bauen zu können.

Als möglicher Lösungsansatz zur Bewältigung dieses Finanzierungsproblems bei gleichzeitiger Verbesserung von Flexibilität und Produktivität hat sich als innovatives Geschäftsmodell der Modellansatz des Betreibermodells herauskristallisiert (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kausalkette für Herleitung von Betreibermodellen

Unter Betreibermodellen⁹ versteht man eine “Form des internationalen Anlagengeschäfts mit Komplettlösungen zumeist hoch technischer Systeme. Im Kern beinhaltet die Abwicklung internationaler Projekte nach dem B. neben Planung, Bau und Finanzierung der Anlage Betrieb und Vermarktung des Outputs des Systems.“¹⁰ Ziel ist eine Optimierung der Beziehung zwischen dem Hersteller der Produktionsmittel und dem Hersteller der Automobile.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, sowohl die theoretischen und neuen Modellkonstrukte der Betreibermodelle aufzuzeigen, als auch einen groben Überblick über in der Praxis angewandte Modellformen zu geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Mittelpunkt soll dabei der Fertigungsbereich mit der primären Aktivität Produktion von Automobilen aus Sicht der Automobilhersteller stehen. Dabei steht insbesondere der deutsche Markt mit den deutschen Automobilherstellern im Fokus der Betrachtung.

Die Arbeit ist wie folgt gegliedert: In Kapitel 2 wird die Wettbewerbssituation und der Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie aufgezeigt. Neben der Definition von Wettbewerb und den Wettbewerbskräften werden die Herausforderungen des Wettbewerbs und die Produktion als Wettbewerbsfaktor aufgezeigt. Nach einem kurzen historischen Abriss der Entwicklung der Automobilindustrie folgen aktuelle Rahmendaten der Automobilindustrie.

Hinführend zu Kapitel 4 beschreibt Kapitel 3 die Treiber für Betreibermodelle in der Automobilindustrie. Im Mittelpunkt stehen hierbei Innovation, Produktivität und Flexibilität, Fertigungs- und Wertschöpfungstiefetiefe und Netzwerkbildung. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung dieser Treiber und eine Darstellung von möglichen Lösungsstrategien.

Den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit bildet Kapitel 4 mit Betreibermodellen als ein innovatives Geschäftsmodell. Zunächst wird ein Überblick darüber und dann eine Definition und Überblick über Betreibermodelle gegeben. Danach erfolgt eine Einordnung von Betreibermodellen in die Wertschöpfungskette. Nach dem Lebenszyklus von Betreibermodellen werden die Vertragsbeziehungen und Funktionen von Betreibermodellen erläutert. Anschließend werden die theoretischen Modellkonstrukte und die Chancen und Risiken von Betreibermodellen dargestellt. Ein Handlungsrahmen mit strategischer Empfehlung und letztlich ein Praxisbezug mit in der deutschen Automobilindustrie verbreiteten Betreibermodellen folgen danach.

Im fünften und letzten Kapitel erfolgen eine kritische Würdigung des Konzepts und Überlegungen zur Zukunft.

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie

2.1 Allgemeine Definition von Wettbewerb und Wettbewerbskräften

Unter Wettbewerb versteht man die Existenz von Märkten mit mindestens zwei Anbietern oder Nachfragern, die sich nicht kooperativ verhalten. Durch den Einsatz eines oder mehrerer Aktionsparameter wollen die Wirtschaftssubjekte ihren Zielerreichungsgrad zu Lasten anderer verbessern.¹¹

“Wettbewerbsfaktoren sind die strukturellen Merkmale einer Branche, die die Stärke der Wettbewerbsintensität und damit nachgelagert auch die Rentabilität der Unternehmung und der Branche generell bestimmen.“¹² Dabei ist die Wettbewerbssituation in einer Branche abhängig von fünf grundlegenden Kräften (vgl. Abbildung 3):¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wettbewerbskräfte in einer Branche¹⁴

(1) Bedrohung durch neue Anbieter:
Unternehmen, die neu in eine Branche einsteigen, bringen zusätzliche Kapazitäten, das Streben nach Marktanteilen und oft hohe Ressourcen mit. Durch Firmenübernahme in die Branche eingestiegene Unternehmen benutzen ihre Ressourcen, um die Wettbewerbsverhältnisse zu verändern.
(2) Verhandlungsstärke der Abnehmer:
Abnehmer spielen ihre Stärke durch Verlangen von Preisnachlässen oder besserer Qualität aus.
(3) Verhandlungsstärke der Lieferanten:
Durch Erhöhung der Preise oder Senkung der Qualität von Gütern können Lieferanten Druck auf die Branche ausüben und damit einen höheren Gewinn erzielen.
(4) Druck durch Substitutionsprodukte:
Das Gewinnpotenzial einer Branche wird durch Substitutionsprodukte eingegrenzt, da durch das Substitutionsprodukt eine Höchstpreisgrenze gebildet wird.
(5) Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern:

Zwischen den bestehenden Wettbewerbern findet Rivalität in Form von Positionskämpfen, Preiswettbewerb, Einführung neuer Produkte und Werbeschlachten statt.

Ausschlaggebend für die Wettbewerbsintensität ist letztlich jeweils der stärkste Faktor, so dass in der jeweiligen Branche nicht jeder Faktor die gleiche Bedeutung hat.¹⁵

Die Kenntnis der relevanten Wettbewerbsfaktoren als Auslöser von Wettbewerbsdruck ist entscheidend für Stärken und Schwächen des Unternehmens. Ziel eines Unternehmens muss es also sein, diese Faktoren zu identifizieren und eine geeignete Position in der Branche zu finden. Dies ist von zentraler Bedeutung für die Entwicklung der Unternehmensstrategie, da die stärksten Wettbewerbskräfte die Rentabilität einer Branche bestimmen.¹⁶

2.2 Wettbewerbsherausforderungen in der Automobilindustrie

Das heutige wirtschaftliche Umfeld der Automobilindustrie ist gekennzeichnet durch eine große Anzahl von Ursachen, die einen Druck auf die Automobilhersteller ausüben und damit eine hohe Wettbewerbsintensität verursachen. Einen Überblick dazu gibt Abbildung 21.

Die Darstellung in der Abbildung erhebt keinen Anspruch auf eine vollständige Nennung aller Einflussgrößen. Vielmehr sollen hier die wesentlichen Trends aufgezeigt werden. Relevante Treiber, mit denen die Automobilindustrie versucht diesen Problemen zu begegnen, werden in Kapitel 3 näher erläutert.

In der Automobilindustrie bestehen bei stagnierenden Absatzzahlen nach Expertenschätzung weltweite Überkapazitäten in Höhe von 15 bis 20 Millionen Einheiten¹⁷, so dass theoretisch damit der gesamte Fahrzeugbedarf in Europa gedeckt und auf die europäische Automobilindustrie verzichtet werden könnte.

Besonders in den USA sind Preisnachlässe und Rabatte mittlerweile zum Tagesgeschäft geworden. Die Ursache hierfür liegt darin, dass in den USA der Großteil der Automobile vorausschauend mit fest definierter Ausstattung, Motorisierung und Wagenfarbe kundenanonym produziert wird. Im Gegensatz dazu überwiegt in Europa die kundenindividuelle Auftragsfertigung, bei der das Auto erst nach Kundenauftrag gefertigt wird. Sollten sich die von den US-Herstellern gemachten Prognosen nicht bewahrheiten, können die auf Lager produzierten Autos nur noch mit großen Rabatten verkauft werden.

Nach dem Chrysler-Chef Zetsche werden diese Rabatte mit einer Droge verglichen: “Kurzfristig sorgen sie vielleicht dafür, dass man sich wohl fühlt, aber langfristig sind sie eine Gefahr.“¹⁸

Die Folge ist eine wirtschaftliche Abwärtsspirale bei den Automobilherstellern. So stieg in den USA der Anteil für Anreize und Rabatte auf 13 Prozent des Neuwagenpreises, so dass die Gewinnmarge bei den amerikanischen Automobilherstellern auf unter 3 Prozent gesunken ist. Insgesamt wurden in den ersten 11 Monaten des Jahres 2003 55,8 Milliarden Dollar für Kaufanreize ausgegeben.¹⁹ Diese Rabattschlachten werden nach Einschätzung von VW-Chef Pischetsrieder von Amerika nach Europa getragen und könnten somit zu einer Verschärfung der Preiskämpfe in Europa führen.²⁰ Nach Schätzung von Rolf Lichtenberger (Präsident des Zentralverbandes Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe ZDK) betrugen im Jahr 2003 die Umsatzverluste im deutschen Neuwagengeschäft aufgrund von Rabattis 7 Milliarden Euro, was ca. 10 Prozent des Neuwagenpreises ausmacht.²¹

Um diese Problemfelder zu lösen, bedarf es enormer Anstrengungen seitens der Automobilhersteller.

2.3 Produktion als Wettbewerbsfaktor

Qualität, Flexibilität und Schnelligkeit haben durch die gestiegenen Kundenanforderungen als kritische Erfolgsfaktoren an Bedeutung gewonnen. Somit nimmt auch die Produktion einen neuen Stellenwert im betrieblichen Zusammenspiel ein und ist “zu einer strategischen Waffe im Kampf um die Vorherrschaft im internationalen Wettbewerb geworden.“²²

Der Sinn und Zweck einer Produktion “ist die Bereitstellung der richtigen Produkte nach Art und Menge, zum richtigen Zeitpunkt, in einer spezifizierten Qualität und zu akzeptablen Kosten.“²³ Aus diesen Oberzielen lassen sich dann weitere Teilziele wie Flexibilität, Lieferzeit, Liefertreue, Lieferfähigkeit, Bestände und kurze Rüstzeiten ableiten. Die Marktherausforderungen determinieren die Bedeutung dieser einzelnen Ziele und bilden somit die kritischen Erfolgsfaktoren, weil letztlich der Erfolg des Unternehmens davon abhängt.

Diese Ziele haben sowohl im zeitlichen Verlauf, als auch auf den verschiedenen regionalen Märkten eine andere Priorität. Durch die Marktveränderungen dominieren zunehmend Qualität, Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit. Diese Zielgrößen sind in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Produktionswirtschaftliche Erfolgsfaktoren²⁴

Konflikte zwischen den einzelnen Zielgrößen lassen sich durch Kompromisse aufheben und sind der Schlüssel zur Erzielung von Produktionsleistungen auf einem höchsten Niveau. Verbes- serungen bei einer Zielgröße sollten immer so gewählt werden, dass auch andere Zielgrößen davon profitieren, d.h. i.d.R. sollte das schwächste Glied in der Kette zuerst optimiert werden.²⁵

2.4 Historischer Abriss der Entwicklung der Automobilindustrie

2.4.1 Epoche der handwerklichen Produktion

Den Ursprung der Entwicklung des Automobils begann 1886 mit den von Gottlieb Daimler und Carl Benz unabhängig voneinander entwickelten Fahrzeugen.²⁶ Automobilhersteller i.e.S. gab es zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Der 1894 führende Autohersteller war die Werkzeugmaschinenfirma Panhard et Levassor. Ausgebildete Handwerker bauten in sorgfältiger Handarbeit die Autos in kleiner Stückzahl nach dem klassischen System der Handwerksfertigung zusammen. Autos wurden zu diesem Zeitpunkt nach individueller Kundenspezifikation gebaut und waren i.d.R. Einzelanfertigungen. Eine Massenproduktion unter dem Aspekt der Stückkostendegression wäre zu diesem Zeitpunkt aufgrund von großen Fertigungstoleranzen und einem hohen Maß an Nacharbeit nicht möglich gewesen. So wichen selbst nach denselben Zeichnungen gebaute Fahrzeuge teils erheblich voneinander ab.

Die handwerkliche Produktion ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Wenige hochqualifizierte Arbeitskräfte, die viele Arbeitsschritte durchführten
- Extrem dezentrale Organisation mit vielen kleinen Werkstätten als Lieferanten
- Einsatz von Allzweck-Werkzeugmaschinen
- Sehr geringes Produktionsvolumen.

Als Nachteil dieser Handarbeit erwies sich die Tatsache, dass die Fahrzeuge sehr hohe Produktionskosten hatten, die mit steigender Stückzahl aufgrund der genannten Probleme nicht abnahmen, so dass das Auto zu diesem Zeitpunkt ein Luxusgut war. Mit Ausnahme weniger kleiner, exklusiver Nischenunternehmen (z.B. Aston Martin, Ferrari), die auch heute noch die Autos in Handarbeit im Marktsegment der Luxusautos mit hohem Image produzieren, sind diese traditionellen Handwerksbetriebe heute nicht mehr existent.²⁷

2.4.2 Die erste Revolution - Massenproduktion

Der erste revolutionäre Richtungswechsel fand im Jahre 1908 mit dem von Henry Ford entwickelten Modell T statt. Er entwickelte ein innovatives System und nannte es Massenproduktion. Inspiriert wurde er dabei durch die Fleischverpackungsindustrie in Chicago, die 1890 das laufende Demontage-Band zur Zerlegung von Tierhälften eingeführt hatte.²⁸

Jeder Arbeiter montierte zunächst (1903) noch bestimmte Baugruppen und war eigenständig für die Materialversorgung verantwortlich. Danach führte Ford zur Prozessverbesserung die Teileanlieferung ein. Im Jahr 1908 musste jeder Arbeiter dann nur noch einen Arbeitsschritt ausführen. Durch die Einführung des Fließbandes im Jahre 1913 (Highland Park in Detroit) steigerte Ford die Produktivität durch den Wegfall der Gehwege zwischen den Montagestationen.

Die eigentliche Innovation war aber nicht das Fließband, sondern die für die Fertigung konzipierte Konstruktion des Autos. Alle Bauteile waren passgenau und vollständig austauschbar. Außerdem bestach dieses System durch die Einfachheit des Zusammenbaus.

Durch diese Gleichartigkeit sanken wegen steigender Produktionsvolumina die Stückkosten, und die Endverkaufspreise sanken bis 1920 stetig ab, so dass das Auto für jedermann erschwinglich wurde.²⁹

Die Massenproduktion ist durch folgende Merkmale charakterisiert:³⁰

- Sehr viele unqualifizierte Arbeiter, die jeweils nur einen Montageschritt ausführten
- Vollständige vertikale Integration
- Einsatz von Spezial-Maschinen
- Standardmodell mit hohen Produktionsvolumina.

Fords Konzept der vollständigen Integration fand seine Grenzen in den Koordinationsproblemen eines Unternehmens dieser Größe.

Alfred Sloan perfektionierte das System mit neuen Managementmethoden, Organisationsstrukturen und Vetriebssystemen, so dass das amerikanische System der Massenproduktion bis 1955 den Weltmarkt dominierte.³¹

In Europa wurde dieses System kopiert, aber aufgrund der beiden Weltkriege erst 1950 eingeführt. Durch niedrige Löhne und die Einführung neuer Wagentypen und Produktideen hatten die Europäer zwischen 1950 und 1970 einen großen Erfolg auf den Weltmärkten.³²

2.4.3 Die zweite Revolution - schlanke Produktion

Die schlanke Produktion (Lean Production) wurde durch Toyota und Honda in Japan entwickelt. Die Rahmenbedingungen dafür wurden durch mangelndes Kapital, starke Gewerkschaften und kleine Binnenmärkte nach dem zweiten Weltkrieg gekennzeichnet, so dass eine Produktion nach dem Leitbild der Massenproduktion nicht möglich war.³³

Diese Produktionsform “ist der sparsame und zeiteffiziente Einsatz der Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation bei allen Unterneh- mensaktivitäten.“³⁴ Die Ziele dabei sind “die Optimierung der Produktivität der Produk- tionsfaktoren, der Qualität der Produkte und die Flexibilität des Produktionsapparates.“³⁵

Die schlanke Produktion ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:³⁶ ?

- Marktorientierung
- Zulieferintegration (Just in Time und Supply Chain Management)
- Produktion als integrierter Prozess
- Integriertes Qualitätsmanagement (Total Quality Control) ? Stabile Prozesse
- Mensch als Produktionsfaktor.

Die Schlanke Produktion vereint die besten Merkmale der handwerklichen Fertigung mit denen der Massenproduktion. Bei einer gleichzeitigen Verbesserung der Qualität und Produktvielfalt konnten die Stückkosten gesenkt und die Arbeit anspruchsvoller gestaltet werden.³⁷ Dieses System war eine vollständige Neuentwicklung und wurde von Toyota bis Anfang 1960 ausgearbeitet. Diese Prinzipien wurden von den anderen japanischen Herstellern übernommen und somit hatten japanische Automobilfirmen bis 1980 einen enormen Vorsprung gegenüber den Massenproduzenten. Diese übernahmen die Methoden der schlanken Produktion und somit werden seit 1980 die gleichen Prinzipien angewendet.³⁸

Die Grenzen der schlanken Produktion liegen in der Konzeption des Modells. Es findet eine Minimierung der Kapazitäts- und Personalkosten bei einem gegebenen Auftragsniveau statt, so dass der Schwerpunkt auf Kostenentlastungen liegt und die absatzpolitische Seite vernachlässigt wird. Durch die Verringerung von Lagerbeständen und die steigende Zulieferintegration mit der Transportlogistik wird dieses System anfällig für exogene Störungen.³⁹

2.4.4 Aktuelle Produktionsmodelle

Produktionsmodelle, die eine universelle Anwendbarkeit haben und dauerhaften Erfolg garantieren,sind nicht existent. Heutige Produktionsmodelle müssen den unterschiedlichen Standorten angepasst werden, um sozial akzeptabel und wirtschaftlich zu sein.⁴⁰

Wenngleich die Strategie “Innovation und Flexibilität“ bereits seit den 20er Jahren verfolgt wurde, gewinnt sie aufgrund der aktuellen Marktsituation an Bedeutung. Diese Strategie setzt die Produktinnovationen und die Reaktion auf Veränderungen der Nachfrage in den Fokus. Durch die Flexibilisierung der Produktion lassen sich nur dann Gewinne erzielen, wenn das Unternehmen seine Produktionskosten besser den Marktschwankungen anpassen kann als die Wettbewerber. Als Einflussgrößen sind dabei die Anpassungsfähigkeit der Produktionsmenge und die innerorganisatorische Reaktionsfähigkeit anzusehen. Durch flexible Produktions- umstellungen lassen sich somit Fixkosten vermeiden. Dazu sind insbesondere spezielle Produktionstechniken notwendig.

Traditionell wurden bei dieser Strategie Kosten und Qualität eher vernachlässigt, da die These herrschte, dass der Kunde für innovative neue Produkte einen höheren Preis bezahle und die Qualität vernachlässigbar sei. Dies ist heute nicht mehr der Fall, sondern vielmehr müssen alle in Kapitel 2.3 genannten Erfolgsfaktoren gleichzeitig erfüllt werden.⁴¹

2 Wettbewerbssituation und Wettbewerbsdruck in der Automobilindustrie 11

2.5 Aktuelle Rahmendaten der Automobilindustrie

2.5.1 Automobilkonjunktur

2.5.1.1 Weltweite Automobilkonjunktur

Die Automobilindustrie durchläuft das vierte Krisenjahr in Folge.⁴² Die Weltautomobilproduktion stieg zwar im Jahr 2002 um 5 Prozent auf knapp 58,2 Millionen Autos an, aber die Ursache dafür sind der Aufbau von Lagerbeständen, insbesondere in Nordamerika und Japan. Die Produktion verteilt sich wie in Abbildung 22 dargestellt auf die verschiedenen Regionen. Als Wachstumsmarkt erweisen sich Asien (China und Japan) sowie Nordamerika. In Europa ist die Produktion dagegen rückläufig.

Weltweit größter Automobilhersteller bleiben nach wie vor die USA, gefolgt von Japan und Deutschland (vgl. Abbildung 23). Als Wachstumsregionen erweisen sich Brasilien, China und Süd-Korea.⁴³ Chinas Markt entwickelte sich 2003 mit einem Wachstum von 74 Prozent zur dynamischsten Wachstumsregion weltweit.⁴⁴

2.5.1.2 Deutsche Automobilkonjunktur

Mit im Jahr 2003 insgesamt 3.236.938 neu zugelassenen Personenkraftwagen in Deutschland wurde ein neues Zehnjahrestief erreicht (vgl. Abbildung 24). Dies entspricht einem Rückgang von 0,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr.⁴⁵ Trotz optimistischer Prognosen fehlte dem Markt die Dynamik und es fand eine Konsolidierung auf einem wenig befriedigenden Niveau statt.⁴⁶

Einzig der Export sichert den Erfolg der deutschen Automobilindustrie. Seit 1993 stieg der Auslandsumsatz in jedem Jahr deutlich an und die deutschen Fahrzeughersteller setzen mittlerweile mehr als 70 Prozent ihrer Inlandsproduktion im Ausland ab (vgl. Abbildung 25).⁴⁷ Ohne diese Exportfähigkeit deutscher Automobile wäre es nicht möglich gewesen, 5,5 Millionen Kraftwagen in Deutschland zu produzieren. Gegenüber der stagnierenden Inlandsproduktion steigt die Produktion von Automobilen der deutschen Hersteller im Ausland stetig an (vgl. Abbildung 26). Seitens der Hersteller ist also eine deutliche Internationalisierung der Produktionsstätten, insbesondere auf den Wachstumsmärkten wie z.B. China, erkenntlich. Von den im Jahr 2002 in Deutschland verkauften Fahrzeugen deutscher Hersteller wurden 500.000 im Ausland produziert.⁴⁸

Nach Prognosen von Autoherstellern ist für das Jahr 2004 mit einem leichten Anstieg auf 3,24 bis 3,5 Millionen verkauften Einheiten in Deutschland zu rechnen. Ursache hierfür sind die allgemeine positive wirtschaftliche Entwicklung und der Ersatzbedarf für den überalterten Fahrzeugbestand.⁴⁹ Für nur verhaltene Zuversicht sorgt dabei der sich auf Rekordtief befindende Auftragsbestand, der z.B. bei Volkswagen nicht einmal für eine Monatsproduktion ausreicht.^{50 51}

Insbesondere durch die bereits erwähnten Rabattschlachten bleiben die Gewinne und Renditen in der Automobilindustrie gering. So bleibt die EBIT-Marge⁵² als Kennzahl für die Rentabilität bei unter 5 Prozent (vgl. Abbildung 27).

2.5.2 Aktuelle Wettbewerbssituation und strukturelle Veränderungen

Die Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie ist gekennzeichnet durch einen starken Verdrängungskampf bei steigender Konzentration. Nach der Gründungsphase und zwischenzeitlich 500 (kleinen) Herstellern im Jahre 1910 setze eine Konsolidierungsphase ein. Heute sind weltweit noch 7 große Gruppen und einige weitere zumeist in Familienbesitz befindliche Hersteller wie z.B. BMW, Porsche und Honda verlieben.

Einen Überblick über die im Wettbewerb verbliebenen Gruppen der Automobilhersteller gibt Abbildung 29. Die Produktionszahlen und Marktanteile dieser Automobilhersteller sind in Abbildung 30 dargestellt.

Nach KPMG-Angaben ist zukünftig damit zu rechnen, dass japanische Automobilhersteller die besten Chancen haben ihren weltweiten Marktanteil auszubauen. Dem entgegen ist mit einem Rückgang der Marktanteile von US-Herstellern zu rechnen. Für europäische Hersteller ist nur noch mit einem geringen Ausbau zu rechnen.⁵³

Abschließend lässt sich konstatieren, dass in einem Markt mit hohem Konzentrationsgrad und stagnierendem Produktionsvolumen bei gleichzeitigen bestehenden Überkapazitäten die Gewinne, bedingt durch Rabattschlachten und Kaufanreize, sehr gering sind. Daran wird sich aufgrund der schwachen Automobilkonjunktur mittelfristig nichts ändern. Die Folge dürfte eine weitere Zunahme der Konzentration sein. So ist z.B. der operative Gewinn von Toyota im Jahr 2003 mit 9 Milliarden Euro⁵⁴ höher als der Börsenwert von Porsche mit 4,2 Milliarden Euro⁵⁵.

2.5.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie

In der deutschen Automobilindustrie waren im Jahr 2002 763.500 Personen beschäftigt und seit 1994 wurde die Zahl der Arbeitsplätze um 122.000 erhöht (vgl. Abbildung 32). Jeder siebte Erwerbstätige der deutschen Industrie, dies entspricht 12,8 Prozent, wird durch die Automobilindustrie beschäftigt. Der Außenhandelsüberschuss der Bundesrepublik Deutschland im Jahr 2002 ist zu 60 Prozent auf die deutsche Automobilindustrie (77 Milliarden Euro) zurückzuführen und ohne den Erfolg der Automobilindustrie im Ausland wäre das Bruttoinlandsprodukt im Jahre 2002 sogar geschrumpft (vgl. Abbildung 33).⁵⁶

Die deutsche Automobilindustrie erwirtschaftete im Jahr 2002 einen Umsatz von 202 Milliarden Euro. So erwies sich die deutsche Automobilindustrie als Motor der deutschen Volkswirtschaft mit 18 Prozent des Gesamtumsatzes der deutschen Industrie. Die Bedeutung der Automobilindustrie für den Standort Deutschland zeigt sich in der Höhe der Investitionen (vgl. Abbildung 34). In 2002 wurden 11,7 Milliarden Euro in Anlagen investiert, was gut 20 Prozent der gesamten Industrieinvestitionen ausmacht.⁵⁷

Über spezifische Steuern und Abgaben (Kfz- und Mineralölsteuer) bezahlte der deutsche Autofahrer 2002 51,4 Milliarden Euro. Wenn man die indirekten Steuern und Abgaben aus der Entwicklung, dem Vertrieb und der Nutzung des Automobils berücksichtigt, entstanden dem Staat im Jahr 2002 Steuereinnahmen in Höhe von 120 Milliarden Euro, was 25 Prozent aller Steuereinnahmen ausmachen würde.⁵⁸

Im Jahr 2001 machte die von der Entwicklung, Herstellung, dem Vertrieb und der Nutzung des Automobils abhängige Bruttowertschöpfung ein Fünftel des Sozialproduktes aus.⁵⁹

2.6 Folgerungen

Die aktuelle Situation ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl von wettbewerbsinduzierten Herausforderungen, welche enorme Anstrengungen zur Lösung seitens der Automobilhersteller verursachen. Die Produktion gewinnt dabei zunehmend an Bedeutung für die Lösung dieser Probleme und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Der Wandel der Automobilproduktion hat sich in zwei revolutionären Veränderungen ereignet. Die schlanke Produktion vereint die Vorzüge der handwerklichen Fertigung mit denen der Großserienfertigung. Qualitativ hochwertige Fahrzeuge lassen sich zu konkurrenzfähigen Preisen herstellen. Aber auch dieses Modell erfordert Anpassungen, bedingt durch z.B. die steigende Umweltbelastung der Transportlogistik als Folge der gestiegenen Zulieferintegration. Die Verbindung von Innovation und Flexibilität ist ein Produktionsmodell, das bereits seit den 20er Jahren verfolgt wird.

Der Anteil der Bruttoinvestitionen, das Steueraufkommen und die Anzahl der Erwerbstätigen belegen die hohe volkswirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie für die Bundesrepublik Deutschland.

Die Wettbewerbssituation ist gekennzeichnet durch einen hohen Wettbewerbsdruck aufgrund von Überkapazitäten und dadurch induzierten Preiskämpfen als Kaufanreize.⁶⁰ Exemplarisch für die schwierige aktuelle Situation, insbesondere der Volumenhersteller wie Ford, Opel und Fiat, sei hier die deutsche Tochter der Ford Motor Company erwähnt. Aufgrund von extrem schwierigen Bedingungen für die deutsche und europäische Automobilindustrie schrumpfte im Geschäftsjahr 2003 der Umsatz um 12 Prozent auf 14 Milliarden Euro und es wurde ein Verlust von 1,12 Milliarden Euro ausgewiesen. Als Ursache dafür wurde unter anderem ein allgemeiner Nachfragerückgang und Restrukturierungsaufwendungen für die Werke Köln und Genk (Belgien) angegeben.⁶¹

Dieser Trend scheint sich trotz der optimistischen Prognosen des VDA und der Automobilhersteller in 2004 fortzusetzen. Zur Begegnung dieser Herausforderungen wird durch die Automobilindustrie eine Vielzahl von Anstrengungen unternommen. Einzelne davon werden im nachfolgenden Kapitel näher erläutert.

3 Treiber für Betreibermodelle in der Automobilindustrie

3.1 Innovation

3.1.1 Definition von `Innovation´

Im klassischen Latein bedeutet das Wort innovatio `Erneuerung´, `Veränderung´.⁶² Die heutige Bedeutung von Innovation im Sinne von `technisch-ökonomische Entwicklung´ wurde durch den österreichischen Ökonom Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) geprägt. Schumpeter veröffentlichte 1939 in den USA das Werk “Business Cycles“⁶³. Dieses Werk mit dem Kapitel “Theorie der Innovation“ wurde 1961 ins Deutsche übersetzt⁶⁴ und fortan fand dieser Begriff Anwendung.⁶⁵

“Innovation ist der Motor für Produktivitäts- und damit Wirtschaftswachstum. Zwischen Produktivität und Wirtschaftswachstum besteht eine fast vollständige Korrelation. Die Wertschöpfung schreitet also im gleichen Tempo voran wie die Produktivität.“⁶⁶

Dieses Postulat von Schumpeter gilt nicht nur für Volkswirtschaften im Allgemeinen, sondern auch im Speziellen für Unternehmen. “Der Dreh- und Angelpunkt eines jeden wirtschaftlichen Erfolges liegt in der Innovationskraft eines Unternehmens.“⁶⁷

Bei der Anwendung von Innovation gibt es eine große begriffliche Vielfalt. In der Praxis finden häufig folgende Schlagwörter Anwendung:⁶⁸

- Organisations-Innovation: Neuerung in der Ablauf-, Aufbau- oder Struktur-Organisation einer Unternehmung.
- Produkt-Innovation: Neuerung bei Produkten /Erzeugnissen.
- Produktdifferenzierungs-Innovation: Neuerung bei Produkten mit dem Kernmerkmal der Unterscheidung.
- Produktions-Innovation: Neuerung in Art und Weise von Fertigung bzw. Herstellung und Montage von Waren oder Gütern.
- Prozess-Innovation: Neuerung bei Abläufen (chemischen, verfahrenstechnischen, organisatorischen oder sonstigen).

3.1.2 Bedeutung von Innovation für die Automobilindustrie

Die Automobilindustrie setzt verstärkt auf Innovation (vgl. Abbildung 35). Die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen gelten nach einer Studie von Computer Sciences Corporation als kommende Strategie für die Jahre 2003/2004. Die Kundenzufriedenheit und ein niedriger Preis besitzen für die Automobilhersteller geringere Relevanz.⁶⁹

Die deutsche Automobilindustrie besitzt eine Vorreiterrolle bei Innovationen. Vergangene Innovationen wie Diesel-Motoren, Antiblockiersystem (ABS) oder Elektronisches Stabilisierungsprogramm (ESP) lassen sich beliebig fortsetzen und auch die heutige Innovationskraft ist ungebrochen. Das Ziel ist eine Differenzierung vom Wettbewerber durch Innovation und zukunftsorientierte Technologien.⁷⁰ In der deutschen Automobilindustrie wurden die Ausgaben für Forschung und Entwicklung stetig erhöht. Im Jahr 2002 wurden 15,1 Milliarden Euro (vgl. Abbildung 36) durch die Automobilindustrie ausgegeben. Dieser Betrag entspricht einem Drittel der gesamten deutschen Ausgaben für Forschung und Entwicklung.⁷¹

3.1.3 Marktsegmentierung: Triumph der Nische

Die zunehmende Kundenorientierung in der Automobilindustrie zeigt sich besonders in der steigenden Produktdifferenzierung. Das frühere Angebotsspektrum der Hersteller beschränkte sich auf wenige Modelle: Kleinwagen, Kompaktwagen und Mittelklasse. Zur Befriedigung der Kundenwünsche werden neue Marktsegmente mit neuen Modellen erschlossen und durch die vielfältigen Ausstattungsvarianten werden diese Modelle dann den kundenindividuellen Wünschen angepasst. Heute hat der Kunde die Auswahl aus einer fast unüberschaubar gewordenen Anzahl von Nischenfahrzeugen (vgl. Abbildung 37).⁷²

Heute deckt nahezu jeder Automobilhersteller die komplette Modellpalette von Kleinwagen bis Sportwagen ab und der Wettbewerb fokussiert sich zunehmend auf diese diversifizierten Fahrzeuge.⁷³ Abbildung 38 gibt einen exemplarischen Überblick über die Entwicklung des Produktprogramms von Mercedes-Benz.

Auch wenn im Jahr 2003 75 Prozent der Neuzulassungen in Deutschland auf die drei klassischen Marktsegmente Kleinwagen, Kompaktwagen und Mittelklasse entfielen, schrumpfen diese Fahrzeugklassen und Wachstum findet zunehmend nur noch in den Nischenklassen statt (Vergleiche Abbildung 39).⁷⁴

Die Folge dieser Nischenfahrzeuge als Erfüllung der kundenindividuellen Nachfrage ist eine steigende Modellvielfalt bei gleichzeitig geringeren Stückzahlen pro Modell. Gleichzeitig ergibt sich eine wachsende Variantenzahl pro Modell bedingt durch eine individuelle Zusammenstellung von Motoren, Getriebe, Karosserievariante und Ausstattungsdetails. Als Folge ist fast jedes gefertigte Auto ein Unikat und die Losgröße tendiert gegen 1.⁷⁵

Neben der steigenden Modellzahl mit sinkenden Losgrößen hat auch die steigende Teilevielfalt Auswirkungen auf die Produktion. Existierten bei der alten Mercedes-Benz C-Klasse (BR 202) noch ca. 10.000 Alleinteile, steigt diese Anzahl bei der ab 2000 gebauten neuen C-Klasse um 50 Prozent auf ca. 15.000 Teile an.

Durch diese erhöhte Variantenvielfalt nehmen die Kosten in allen Bereichen der Wertschöpfungskette zu (vgl. Abbildung 40). Neben steigenden Kommunikations-, Dokumentations- und Logistikkosten erhöhen sich insbesondere die Fertigungskosten.⁷⁶

Durch die steigende Variantenzahl sinkt die Losgröße und die Rüstzeiten steigen. Nach einer Studie von Wildemann ergibt sich in diesem Zusammenhang ein umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz. Die Verdopplung der Variantenzahl innerhalb einer Baureihe hat die Erhöhung der Stückkosten um 20 bis 30 Prozent als Folge.⁷⁷

Als Konsequenz von Produktinnovation und einer steigenden Modelloffensive sinkt der Lebenszyklus von Automobilen kontinuierlich. In den letzten 10 Jahren ging der Lebenszyklus von 9 Jahren um 2 Jahre auf unter 7 Jahre zurück (vgl. Abbildung 41). Dieser Trend wird sich nach Prognosen von Magna-Steyer in den nächsten Jahren bedingt durch Neuerungen in der Kategorie der Nischenfahrzeuge fortsetzen.⁷⁸

3.1.4 Konklusion

Für das Jahr 2004 wurden 57 neue oder überarbeitete Modelle und Modellvarianten (z.B.: BMW 1er Reihe, Opel Astra) angekündigt.⁷⁹ Neben dem allgemeinen Risiko von Fehlschlägen bei der Modelleinführung (z.B.: Ford Scorpio, Audi A2, Renault Avantime)⁸⁰ kommt die Tendenz: “Immer mehr Auto fürs gleiche oder weniger Geld“ der Quadratur des Kreises gleich. So stieg der Basispreis des VW Golf in den letzten 14 Jahren inflationsbereinigt um 0,6 Prozent an. Gleichzeitig wurde die Grundausstattung um eine verbesserte Sicherheitsausstattung mit z.B. Airbags, ESP und ABS aufgewertet. Durch den abnehmenden Produktlebenszyklus steigen gleichzeitig die Ausgaben für Forschung und Entwicklung von neuen Technologien und Nachfolgemodellen.⁸¹

Der entstehende Finanzmittelbedarf erfordert große Anstrengungen seitens der Automobilindustrie, denn wie bereits vorher genannt, sind die Gewinnmargen und somit die Gewinne und liquiden Finanzmittel oft gering. Eine in der deutschen Automobilindustrie bereits bestehende hohe Fremdkapitalfinanzierung (diese beträgt nach Schätzungen 69 Prozent, während sie in den USA im Jahr 2001 bei lediglich 17 Prozent lag⁸² ), und die restriktiveren Kreditvergabekriterien aufgrund von Basel II schränken den Finanzierungs- und Investitionsspielraum weiter ein (vgl. Kapitel 4.6.3.2). Dies erfordert das Erschließen neuer Finanzierungswege in der Automobilindustrie.⁸³

Die Folge dieser Innovationsoffensive und des Kostendrucks führt zu einem steigenden Produktivitätsdruck in der Automobilindustrie. Dies wird in Abbildung 42 dargestellt.

Die kundenindividuelle Produktion mit der Losgröße 1 erfordert eine Anpassung der Produktion auf die veränderten Rahmenbedingungen. Auf der Produktseite findet eine zunehmende Modularisierung statt. Dieses bewährte konstruktive Prinzip ermöglicht eine flexible und schnelle Reaktion auf die veränderten Kundenwünsche. Durch die Mehrfachverwendung von diesen spezifischen Modulen sinken über Skaleneffekte die Herstellkosten.⁸⁴ Neben der Plattform- und Gleichteilestrategie in der Konstruktion als Lösung erfordert es aber auch eine Anpassung der Fertigungsmittel, um eine flexiblere Produktion zu ermöglichen. Die Problematik wird im nachfolgenden Kapitel näher erläutert.

3.2 Produktivität und Flexibilität

3.2.1 Einordnung von Produktivität und Flexibilität in die taktische Planung

Im Rahmen der Grundsatzplanung werden die strategische, taktische und operative Planungsebene determiniert. Die Aufgabe der taktischen Planung ist die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie und die Realisierung der geplanten Wettbewerbssituation. Festgelegt werden das Produkt- und Produktionssystem (vgl. Abbildung 43) sowie Produktionsvolumen und Fertigungsorganisation.⁸⁵

Insbesondere sind hier die Erhöhung der Produkt- und Produktionsflexibilität als taktisches Ziel bezogen auf das Produktsystem, und die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit als taktisches Ziel bezogen auf das Produktionssystem von weiterem Interesse. Das Oberziel ist dabei eine Optimierung der Wertschöpfung. Das Ergebnis der taktischen Planung mit den Einzelmaßnahmen determiniert die Wettbewerbssituation aufgrund der produktionswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren (vgl. Abbildung 4).

Einen großen Einfluss auf dieses Zielsystem hat sowohl die Wahl des Organisationstyps der Fertigung, der Fertigungstyp, als auch die Fertigungsflexibilität. Aus Sicht der Kostenwirtschaftlichkeit sind insbesondere die Produktivität und Flexibilität von Relevanz. Diese beiden Größen werden nachfolgend weiter erläutert.

[...]

---

¹ Vgl. Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler 2001, S. 2f.

² Vgl. Geiger, Thomas: Triumph der Nische, Online im Internet: http://www.spiegel.de/auto/aktuell/0,1518,280921,00.html, 08.01.2004.

³ Vgl. o.V.: Rabatte auf Rekordniveau, Online im Internet: http://www.spiegel.de/auto/aktuell/0,1518,288053,00.html, 28.02.2004.

⁴ Vgl. Peitsmeier, Henning: Die beste Autowelt, in Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 11.01.2004, S. 28.

⁵ Vgl. o.V.: Rabatte auf Rekordniveau, a.a.O., 28.02.2004.

⁶ Vgl. Bellmann, Klaus: Grundlagen der Produktionswirtschaft, Edingen: Winkler 2000, S. 1.

⁷ Vgl. Hawranek, Dietmar: Zürcher Zahlenspiele, in: DER SPIEGEL, 3/2004, S.66.

⁸ Vgl. Adam Opel AG: Das Unternehmen, Online im Internet: http://www.opel.de/meetopel/opelag/content.act, 21.012004.

⁹ Im Gegensatz zum Schwerpunkt der in dieser Diplomarbeit genannten Betreibermodelle gibt es eine weitere Form von Betreibermodellen. Diese findet oft in Form von Infrastrukturpolitik statt. Es kennzeichnet einen “privaten Betrieb von Einrichtungen der Infrastruktur, häufig in Form eines Joint Ventures zwischen Privatunternehmen und öffentlichen Körperschaften (Public-Private-Partnership).“ O.V.: Betreibermodelle, in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 427.

¹⁰ O.V.: Betreibermodelle, a.a.O., S. 427.

¹¹ Vgl. o.V.: Wettbewerb, in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 3477f.

¹² O.V.: Wettbewerbsfaktor, in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 3478.

¹³ Vgl. Porter, Michael E.: Wie die Wettbewerbskräfte die Strategie prägen, in: Wettbewerb und Strategie, Hrsg: Porter, Michael E. München: Econ Verlag 1999, S. 30ff.

¹⁴ Vgl. ebenda 28.

¹⁵ Vgl. o.V.: Wettbewerbsfaktor, a.a.O., S. 3478.

¹⁶ Vgl. Porter, Michael E.: Wie die Wettbewerbskräfte die Strategie prägen, a.a.O., S. 28f.

¹⁷ Vgl. Piller, Frank Thomas; Waringer, Daniela: Modularisierung in der Automobilindustrie – neue Formen und Prinzipien, Aachen: Shaker 1999, S. 1

¹⁸ Hawranek, Dietmar: “Rabatte sind wie eine Droge“, Online im Internet: http://www.spiegel.de/spiegel/0,1518,251073,00.html, 12.01.2004.

¹⁹ Vgl. Bloomberg: Harte Rabattschlacht in Amerika, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31.12.2003, S. 22.

²⁰ Vgl. o.V.: Pischetsrieder rechnet mit Rabattschlachten in Europa, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 06.01.2004, S. 12.

²¹ Vgl. o.V.: Autohandel stöhnt unter Milliarden-Einbuße, Online im Internet: http://www.faz.net/p/Rub13C90B3A6F1F40798BFD784740221CDC/Dox~E54C1B455E64900EB99C5223 DBCC935CA~ATpl~Ecommon~Scontent.html, 20.01.2004.

²² Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft, in: Produktion als Wettbewerbsfaktor, Hrsg: Corsten, Hans, Wiesbaden: Gabler 1995, S. 134.

²³ Ebenda S. 137.

²⁴ Eigene Darstellung nach: Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft, a.a.O., S. 140 und Bellmann, Klaus: Folienskript zur Vorlesung Industrielle Produktionswirtschaft - IPW WS 03/04, Online im Internet: http://www.produktionswirtschaft.bwl.unimainz. de/downloads/Industrielle%20Produktionswirtschaft/WS%200304/IPWI-Kap8.pdf, 16.02.2004, S. 7.

²⁵ Vgl. Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft, a.a.O., S. 137ff.

²⁶ Vgl. Mercedes-Benz: Tradition, Online im Internet: http://www.mercedesbenz. com/com/d/home/heritage/index.html, 17.02.2004.

²⁷ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Hrsg: Stotko, Eberhard C., 4. Auflage, Frankfurt, New York: Campus 1992, S. 25ff.

²⁸ Vgl. ebenda S. 290.

²⁹ Vgl. ebenda S. 30ff.

³⁰ Vgl. ebenda S. 35ff.

³¹ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, a.a.O., S. 43ff.

³² Vgl. ebenda S. 48ff.

³³ Vgl. ebenda S. 53ff.

³⁴ o.V.: Lean Production, in: Gabler Wirtschafts-Lexikon, Hrsg.: o.V., 15., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH 2000, S. 1951.

³⁵ Ebenda S. 1951.

³⁶ Vgl. Bellmann, Klaus: Folienskript zur Vorlesung Industrielle Produktionswirtschaft - IPW WS 03/04, a.a.O., S. 6ff.

³⁷ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, a.a.O., S. 290f.

³⁸ Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, a.a.O., S. 75f.

³⁹ o.V.: Lean Production, a.a.O., S. 1951.

⁴⁰ Vgl. Boyer, Robert; Freyssenet, Michel: Produktionsmodelle, Berlin: edition sigma 2003, S. 147ff.

⁴¹ Vgl. Zahn, Erich; Huber-Hoffmann, Marietta: Die Produktion als Wettbewerbskraft, a.a.O., S. 117ff.

⁴² Vgl. Reiche, Lutz: Der Weg aus der Krise, Online im Internet: http://www.managermagazin. de/geld/artikel/0,2828,266718,00.html, 23.09.2003.

⁴³ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, Online im Internet: http://www.vda.de/de/service/jahresbericht/files/vda_2003.pdf, 21.01.2004, S. 23.

⁴⁴ Vgl. VDA: VDA-Präsident: Appell für mehr Wertschöpfung in Deutschland – Exportrekord – Höherer Dieselanteil, Online im Internet: http://www.vda.de/cgi-bin/dps/dpsquery. cgi?inclfile=2004012903=./dps-query-DE.ini, 29.01.2004.

⁴⁵ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt: Kraftfahrzeug-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen Dezember 2003, Online im Internet: http://www.kba.de/Stabsstelle/Presseservice/Pressemitteilungen/pressemitteilungen2003/Neuzul_Besitzum/N _12_03.htm, Januar 2004.

⁴⁶ Vgl. VDA: Presse Aktuell - Dezember mit leichtem Zuwachs., Online im Internet: http://www.vda.de/cgibin/ dps/dps-query.cgi?inclfile=2004011301=./dps-query-DE.ini, 13.01.2004.

⁴⁷ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 14f.

⁴⁸ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 4.

⁴⁹ Vgl. Kraftfahrt-Bundesamt: Kraftfahrzeug-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen Dezember 2003, a.a.O., Januar 2004.

⁵⁰ Vgl. o.V.: Verhaltener Optimismus in der Automobilindustrie, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung,.01.2004, S.11.

⁵¹ Vgl. o.V.: Von der Hand in den Mund, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30.01.2004, S.22.

⁵² EBIT bedeutet earnings before interests and taxes und wird berechnet aus dem Jahresüberschuss vor Steuern, Zinsergebnis und vor außerordentlichem Ergebnis. Vgl. o.V.: Börsen-ABC, Online im Internet: http://www.instock.de/ABC/10135817.html, 22.01.2004.

⁵³ Vgl. o.V.: Autobranche 2006 profitabel, Online im Internet: http://www.n-tv.de/5201330.html, 01.01.2004.

⁵⁴ Vgl. o.V.: Toyota läßt Ford hinter sich, in Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16.01.2004, S. 13.

⁵⁵ Vgl. o.V.: Autoaktien müssen ihre Vorschußlorbeeren noch verdienen, Online im Internet: http://www.faz.net/s/Rub034D6E2A72C942018B05D0420E6C9831/Doc~E8DA6E09972FC43968254EE11 DEEC7A94~ATpl~Ecommon~Scontent.html, 02.02.2004.

⁵⁶ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 14f.

⁵⁷ Vgl. ebenda S. 228ff.

⁵⁸ Vgl. ebenda S. 234f.

⁵⁹ Vgl. VDA: Deutsche Automobilindustrie erhöht ihre Wettbewerbsfähigkeit, Online im Internet: http://www.vda.de/de/aktuell/statistik/auto+wirtschaft/schluesselbranche.html, 02.02.2004.

⁶⁰ Vgl. VDA: Aktuell, Online im Internet: http://www.vda.de/de/aktuell/buendnis_fuer_arbeit/bewertung.html, .01.2004.

⁶¹ Vgl. o.V.: Ford macht Milliardenverlust in Deutschland, in Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23.01.2004, S. 17..

⁶² Vgl. Weber, Susanne: Innovation und „schöpferische Zerstörung“ (J.A.Schumpeter), Online im Internet: http://www.fernuni-hagen.de/PRPH/webinn.pdf, 23.01.2004, S. 4.

⁶³ Der Titel des Werkes ist: Schumpeter, Joseph Alois: Business Cycles: A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process. 2 Vols, New York and London: McGraw-Hill 1939.

⁶⁴ Der Titel des Werkes ist: Schumpeter, Joseph Alois; Dockhorn, Klaus: Konjunkturzyklen Band 1 und 2, Göttingen: Vandenhoeck sssRuprecht 1961.

⁶⁵ Vgl. Weber, Susanne: Innovation und „schöpferische Zerstörung“ (J.A.Schumpeter), a.a.O., S. 4.

⁶⁶ Keese, Christoph: Europas Sturz in die Drittklassigkeit, Online im Internet: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,druck-283578,00.html, 26.01.2004.

⁶⁷ Vgl. SAP AG: Innovation - SAP Makes Innovation Happen, Online im Internet: http://www.sap.com/germany/aboutsap/press/events/innovation.asp, 23.01.2004.

⁶⁸ Bullinger, Hans-Jörg; Schlick, Gerhard H.: Wissenspool Innovation, Frankfurt: Frankfurter Allgemeine Buch 2002, S. 198ff.

⁶⁹ Vgl. o.V.: Automobilindustrie setzt verstärkt auf Innovation, Online im Internet: http://www.businesswissen. de/de/aktuell/akt3329.html, 04.04.2002.

⁷⁰ Vgl. o.V.: Der internationale Taktgeber, in Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.01.2004, S. 12.

⁷¹ Vgl. VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 231.

⁷² Vgl. Paul, Stefan; Harms, Peter J.: Variantenmanagement, in: Automotive Management, Hrsg: Ebel, Bernhard; Hofer, Markus B.; Al-Sibai, Jumana, Berlin et al.: Springer 2004, S. 324.

⁷³ Vgl. o.V.: Mehr Segmente und Nischen, Online im Internet: http://www.automagazine.de/themen/00215/index.php, 22.01.2004.

⁷⁴ Vgl. Schmidt, Boris: Die Nischen werden immer wichtiger, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31.01.2004, S.50.

⁷⁵ Vgl. VDI nachrichten: „Nische und Software versprechen uns gemeinsam eines: Wachstum“, Online im Internet: http://www.vdinachrichten. com/vdi_nachrichten/aktuelle_ausgabe/akt_ausg_detail.asp?source=archiv =1 =10006, 25.10.2002.

⁷⁶ Vgl. Paul, Stefan; Harms, Peter J.: Variantenmanagement, a.a.O., S. 324ff.

⁷⁷ Vgl. ebenda S. 326.

⁷⁸ Vgl. o.V.: Verkürzte Pkw-Lebenszyklen, Online im Internet: http://www.automagazine.de/themen/00451/index.php, 22.01.2004.

⁷⁹ Vgl. o.V.: Verhaltener Optimismus in der Automobilindustrie, a.a.O., S. 11.

⁸⁰ Vgl. Ebel, Bernhard; Hofer, Markus B.; Al-Sibai, Jumana: Herausforderungen für die Automobilindustrie, Herausforderungen für die Automobilindustrie, in: Automotive Management, Hrsg: Ebel, Bernhard; Hofer, Markus B.; Al-Sibai, Jumana, Berlin et al.: Springer 2004, S. 5.

⁸¹ Vgl. Wesselhöft, Philip: McK Wissen – Mobilität 06: Achtung Baustelle, Online im Internet: http://www.mckinsey.de/_downloads/Presse/periodicals_mckwissen_06_Hawk.pdf, 26.01.2004, S. 9.

⁸² VDA: Auto Jahresbericht 2003, a.a.O., S. 67.

⁸³ Vgl. Hoffmann, Werner; Roventa, Peter: Flexibel von der Konsolidierung profitieren, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.01.2004, S. 20.

⁸⁴ Vgl. Bellmann, Klaus: Produktion im Netzwerkverbund - Strategischer Faktor im globalen Wettbewerb, in: Produktionswirtschaft 2000 - Perspektiven für die Fabrik der Zukunft, Hrsg: Piller, Frank T., Wiesbaden: Gabler 1999, S. 205.

⁸⁵ Vgl. ebenda S. 26f.