Studienzusammenfassung mit Ausblick "Unternehmensberatung"

Aktuelle Themen aus Forschung und Entwicklung


Projektarbeit, 2010

19 Seiten, Note: 1,00


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Zielsetzungen, methodisches Vorgehen
2.1 Zielsetzungen
2.2 Methodisches Vorgehen

3 Zentrale Begriffe, wesentliche Ergebnisse
3.1 Zentrale Begriffe
3.2 Wesentliche Ergebnisse

4 Bewertung der Studie

5 Potenziale und Problemfelder bei Einführung und Nutzung von E-Learning in Betrieben der Unternehmensberatung
5.1 Potenziale bei Einführung und Nutzung von E-Learning
5.1.1 Standortbestimmung
5.1.2 Vision: Potentiale und Lernräume für E-Learning:
5.2 Problemfelder bei Einführung und Nutzung von E-Learning
5.2.1 Mögliche Probleme in ökonomischer Hinsicht
5.2.2 Probleme in technischer Hinsicht
5.2.3 Probleme aus organisatorischer Perspektive
5.2.4 Probleme im personellen Bereich

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Anhand der Studie „Dynamische Zeiten – langsamer Wandel: Betriebliche Kompetenzentwicklung von Fachkräften in zentralen Tätigkeitsfeldern der deutschen Wirtschaft“ von Baethge-Kinsky, Holm und Tullius (2006) sollte unsere Gruppe die Zielsetzungen, die methodische Vorgehensweise, zentrale Begriffe und wesentliche Ergebnisse für den Bereich der Unternehmensberatung darstellen sowie eine Bewertung unseres Ausschnitts vornehmen. Außerdem war erwünscht, für das uns zugeordnete Tätigkeitsfeld zu beleuchten, welche Potenziale und Problemfelder sich für die Einführung und Nutzung von E - Learning vor dem Hintergrund der vorgestellten Ausgangslage ergeben könnten.

Jeder aus unserer Gruppe übernahm zunächst die Ausarbeitung eines Kapitels in einer Rohfassung, diese wurden in der Gruppe diskutiert und kollaborativ verbessert und dann zu einer endgültigen Fassung zusammengefügt.

2 Zielsetzungen, methodisches Vorgehen

2.1 Zielsetzungen

Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit der betrieblichen Kompetenzentwicklung deutscher Unternehmen. Basierend auf zwei gegensätzlichen Standpunkten der Aktivierung und Entwicklung von Mitarbeiterpotentialen[1] konstruieren die Autoren Frage- und Problemstellungen, die mithilfe der Studie geklärt werden sollen.

Während sich eine Position für externe Rekrutierung und formalisierte Aus- und Weiterbildungsprozesse ausspricht, stehen bei der anderen Position interne und informelle Lernprozesse im Vordergrund (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.5-6). Mithilfe der Studie sollen wichtige Zusammenhänge der betrieblichen Kompetenzentwicklung, die bisher nur unzureichend erforscht worden sind, aufgezeigt werden.

Die Autoren konzentrieren sich dabei auf die folgenden Fragen (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.6-7):

- Gibt es bestimmte Kombinationen von Feldern und Formen der Kompetenzentwicklung, die sich als typisch für einzelne Tätigkeitsfelder herausstellen?
- Ist die Kompetenzentwicklung ein strategisches Handlungsfeld in den untersuchten Betrieben und ergeben sich lernförderlich wirkende Muster der Arbeitsgestaltung?
- Wie wirken individuelle/organisatorische und formale/non-formale/informelle Lernprozesse zusammen?
- Wirkt eine Veränderung betrieblicher Arbeitsteilung grundsätzlich kompetenzaktivierend oder -deaktivierend?

2.2 Methodisches Vorgehen

Grundlage der qualitativen Studie sind 25 Betriebsfälle aus drei Sektoren: dem Verarbeitenden Gewerbe, dem Dienstleistungssektor und dem Feld wissensintensiver Dienstleistungen. Insgesamt wurden 163 qualitative Experteninterviews und eine standardisierte schriftliche Befragung von 555 Facharbeitern, Fach- und hochqualifizierten Angestellten durchgeführt (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.8).

Die Betriebsauswahl erfolgte anhand von zentralen Tätigkeitsfeldern von Fachkräften. Es wurden zum überwiegenden Teil Großbetriebe mit mehr als 500 Beschäftigten untersucht. Die Fallbeispiele lassen sich in folgende Bereiche unterteilen (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.43-44):

- Industrie: Produktionsfacharbeit aus Automobil- und Zuliefererindustrie, Maschinen- und Anlagenbau, Pharmaindustrie
- Handel: Verkäufertätigkeiten in Betrieben mit gehobenem Sortiment
- Finanzdienstleistungen: Kundenberatungstätigkeiten in Banken; Sachbearbeitungstätigkeiten in Versicherungen
- neue wissensintensive Dienstleistungen/Industrien: IT-Services, Software- und Multimediabranche, Unternehmensberatungen, interne Konstruktions-/Entwicklungsbüros

Für die Studie wurden verschiedene Methoden verwendet. Dazu zählen die Dokumentenanalyse, qualitative leitfadengestützte Expertengespräche, qualitative Beschäftigteninterviews, Arbeitsplatzbeobachtungen und standardisierte Instrumente (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.45). Die Autoren haben sich für ein zweistufiges Kontrollverfahren, bestehend aus „cross examination“ und Betriebspräsentationen, für die Validierung der Ergebnisse entschieden (S. 46). Für den Bereich der Unternehmensberatung wurden zwei mittelgroße Beratungsfirmen (T und U) untersucht (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.371)

3 Zentrale Begriffe, wesentliche Ergebnisse

3.1 Zentrale Begriffe

Die Tätigkeit des Unternehmensberaters unterliegt in Deutschland keinem Berufsschutz und ist daher nicht eindeutig abgrenzbar. Baethge-Kinsky, Holm und Tullius (2006, S.363) unterscheiden in ihrer Studie zwischen „ Unternehmensberatung im engeren Sinne, um die es an dieser Stelle gehen wird “ und den „ hochgradig institutionalisierten, regulierten und professionalisierten Tätigkeiten “ wie Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung, technische Beratung und Planung u. a. Um den Fokus nicht nur auf Unternehmen zu lenken, bedienen sich die Autoren des international gebräuchlichen Terminus „Management Consulting“ bzw. „Managementberatung“.

Unter Management versteht man „ Tätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen sind. Häufig wird hier zwischen Plan, Realisierung und Kontrolle differenziert. “ (Gabler Wirtschaftslexikon, o. J.). Consulting meint „ die individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat nachsuchenden Klienten “, hier der Führungskräfte einer Organisation (Gabler Wirtschaftslexikon, o. J.).

Die Beratungsfelder werden in vier Sparten unterteilt:

1. Strategieberatung – Schwerpunkt: Zukunftstauglichkeit
2. Organisationsberatung – Schwerpunkt: Kosteneinsparung.
3. HR-Beratung (HR = human resources) – Schwerpunkt: Personalentwicklung
4. IT-Beratung und -Services – Schwerpunkt: Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von IT-Systemen.

Seit Beginn des neuen Jahrtausends überwiegt die Organisationsberatung, gefolgt von Strategie- und IT-Beratung, wobei „... das deutliche Gros Folgeaufträge (sind), während Erstaufträge deutlich in der Minderheit sind “ (Baethge-Kinsky, Holm & Tullius 2006, S.368)

Managementberatungen gelten als „Wissensintensive Organisationen“. Als Wissen bezeichnet man „ die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische als auch praktische Alltagsregel und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. “ (Probst, Raub & Romhardt 1997, S.44)

Man unterscheidet explizites und implizites Wissen:

- Explizites Wissen lässt „sich formal, das heißt in grammatischen Sätzen, mathematischen Ausdrücken, technischen Daten, Handbüchern und dergleichen, artikulieren (...) und kann problemlos von Mensch zu Mensch weitergegeben werden; (...)“ (Clark o. J.). Es wächst durch Übung und Erfahrung zur Expertise.

- Im Gegensatz dazu steht das implizite Wissen , „… das sich dem formalen sprachlichen Ausdruck entzieht. Dieses Wissen baut auf Erfahrungen des Einzelnen und betrifft schwer fassbare Faktoren wie persönliche Überzeugung, Perspektiven, Ahnungen und Wertsystem.“ (Clark o. J.). Implizites Wissen ist demnach ein Synonym für intuitives Können.

Von den Beratungskräften wird erwartet, dass sie implizites Wissen aus bisherigen Klientenbeziehungen bzw. Beratungsaufträgen sammeln, transformieren und dieses Erfahrungswissen innerhalb ihrer Organisation mit expliziten Wissensbeständen kombinieren. Dieses neu generierte Wissen soll in neuen bzw. nachfolgenden Beratungsgesprächen an die Klienten weitergegeben werden.

Allerdings erzeugen das vom Klienten unterstellte Wissens- und Kompetenzgefälle zwischen Berater und Beratenem (Qualifikationsdifferenz), die kaum nachweisbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen (Indeterminierbarkeit), die Nicht-Übertragbarkeit von Beratungen auf neue Situationen (Singularität), die Immaterialität des Produktes und der Interaktivität ein „erhebliches Maß an Unsicherheit“ (Baethge-Kinsky, Holm & Tullius 2006, S.370).

Dieser Unsicherheit versuchen die in der Studie untersuchten Beratungsorganisationen mit Kompetenzen in unterschiedlichen Bereichen zu begegnen. Dies liegt wesentlich in den unterschiedlichen Beratungsschwerpunkten und Geschäftsmodellen der beiden Fallbetriebe. „ Kompetenz. bezeichnet das Handlungsvermögen der Person. Während der Begriff Qualifikation Fähigkeiten zur Bewältigung konkreter (in der Regel beruflicher) Anforderungssituationen bezeichnet, d.h. deutlich verwendungsorientiert ist, ist der Kompetenzbegriff subjektorientiert. Er ist zudem ganzheitlicher ausgerichtet: Kompetenz umfasst nicht nur inhaltliches bzw. fachliches Wissen und Können, sondern auch außerfachliche bzw. überfachliche Fähigkeiten, die häufig mit Begriffen wie Methodenkompetenz (Know how to know), Sozialkompetenz, Personalkompetenz oder auch Schlüsselqualifikationen umschrieben werden “ (Arnold, Nolda & Nuissl 2001, S.176).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung aus Baethge-Kinsky, Holm & Tullius 2006, S. 387

Anforderungsprofile von Unternehmensberatern nach Einschätzung der Manager, Angabe der Mittelwerte: 1=keine geringe Kenntnisse/ Kompetenzen=Grundkenntnisse; 5=intensive Kenntnisse-Kompetenzen

3.2 Wesentliche Ergebnisse

Bei beiden Fallstudien wird festgestellt, dass es gerade beim Austausch von (Erfahrungs-)Wissen zwischen Beratern innerhalb eines Beratungsfeldes (Geschäftsbereich, „Kompetenzfeld“) und zwischen Beratungsfeldern sowie bei der Transparenz darüber, welches Wissen in expliziter, d.h. in Gestalt von „Tools“ oder Methoden verobjektivierter, Form vorliegt – gravierende Probleme bzw. Defizite gibt. (Baethge-Kinsky, Holm & Tullius 2006, S.390) Diese Probleme setzen sich im weiteren Beratungsprozess fort. Des weiteren wird zwar immer wieder betont, "...dass die Berater als Individuen oder die Beratungsfirma als Organisation gegenüber den Kunden einen Wissensvorsprung erwerben und aufrecht erhalten und diesen Status als besonders ausgewiesene Experten auch immer wieder demonstrieren (müssen)..." (Baethge-Kinsky, Holm & Tullius 2006, S.391) Aber auch das gelingt nicht immer und führt zwangsläufig auf Beraterseite zu Zweifeln am eigenen Wissensvorsprung und der damit verbundenen Kompetenz.

Zwar durchlaufen bei Fall T neue Mitarbeiter eine Einarbeitungsphase, doch steht man in beiden untersuchten Beratungsfällen auf dem Standpunkt des "learning by doing"

("... die im Beratungsgeschäft erforderlichen Kompetenzen seien nicht an einer Hochschule zu erwerben, sondern „nur im Alltag“), so dass betrieblich organisierte Weiterbildung bzw. betrieblich organisiertes Weiterlernen so gut wie keine Rolle spielt. Auch externe Maßnahmen für Weiterbildung sind eher die Ausnahme, so dass die Verantwortung in diesem Bereich ganz auf Seiten der einzelnen Berater liegt.

4 Bewertung der Studie

Bisherige quantitative und qualitative Studien (in diesen wurden die Entwicklungen in einzelnen Betrieben oder in bestimmten Branchen genauer betrachtet) zeigen laut Baethge-Kinsky, Holm und Tullius (2006, S.22-24) ein gegensätzliches, teilweise disparates Bild bezüglich der Bedeutung betrieblicher Kompetenzentwicklung in deutschen Unternehmen. Die vorliegende Studie zur „Kompetenzentwicklung in deutschen Unternehmen – Formen, Voraussetzungen und Veränderungsdynamik“ wurde konzipiert, um die zentralen Probleme der bisherigen Forschungen aufzunehmen und zu klären (Baethge-Kinsky, Holm & Tullius 2006, S.26).

Ziel dieses zweistufigen Vorhabens (Breitenerhebung – Befragung von Betrieben aller Größen in ganz Deutschland – und Betriebsfallstudien – um die Ergebnisse der Breitenerhebung für ausgewählte Betriebe noch zu vertiefen) war es, typische Muster der Kompetenzentwicklung festzulegen, übergreifende Trends bzw. Veränderungs- und Entwicklungstendenzen in der betrieblichen Kompetenzentwicklung zu ermitteln und hemmende bzw. förderliche Faktoren für die Kompetenzentwicklung zu identifizieren (Baethge-Kinsky, Holm & Tullius 2006, S.27).

Die Untersuchung konzentrierte sich dabei auf drei Schwerpunkte:

1. Ermittlung der Voraussetzungen für die Entwicklung und Nutzung von Kompetenzen. Dabei werden Aspekte, wie die Organisation der Arbeit, Anforderungen an spezifisches Mitarbeiterwissen, Instrumente der Personalwirtschaft und -entwicklung sowie Karrieremuster einbezogen und über die Befragung erhoben.
2. In einem zweiten Schritt werden aus den Ergebnissen der Befragung unterschiedliche Formen der Entwicklung und Nutzung von Kompetenzen herausgearbeitet, die
3. im Zusammenhang mit dem Betriebsergebnis analysiert werden.

Insgesamt konnte dieses Vorhaben laut Baethge-Kinsky, Holm und Tullius (2006, S. 19-20) durch die Befunde zu den Typen, Feldern und Formen betrieblicher Kompetenzentwicklung weitgehend zufrieden stellend umgesetzt und einige der zentralen Probleme und Lücken in der Forschung geschlossen werden. Als problematisch anzusehen ist, dass es sich bei der Typologie betrieblicher Kompetenzentwicklung wie auch bei der Verteilung der Untersuchungsfälle auf einzelnen Typen nicht um eine Studie handelt und deshalb auch nicht abgesichert ist, dass diese Typologie umfassend ist und sich diese auf Massendatenbasis erzeugten Typen als stabil erweisen, wobei sie dies auf Probleme mit der Qualität der verfügbaren statistischen Daten zurückführen. Diese Problematik wird aber auch von den Autoren selbst angesprochen. Dennoch merken die Autoren an, dass sich auch neue Fragen aufgetan haben, die aufgrund der Breite des Untersuchungsfeldes und der dafür vergleichsweise kleinen Zahl an Betriebsfällen durch diese als Querschnittstudie angelegte Untersuchung nicht zu klären waren. Dafür müsste eine qualitative Längsschnittstudie, in denen ein Panel an Betrieben in längeren Zeitabständen untersucht wird, durchgeführt werden.

Die Auswahl geeigneter Fallbetriebe gestaltete sich laut Baethge-Kinsky, Holm und Tullius (2006, S.28) aufgrund von datenschutzrechtlichen Gründen, aber auch aufgrund der fehlenden Bereitschaft der Unternehmensleitungen mitunter als sehr schwierig. Dadurch mussten bei der Auswahl fallspezifische Abstriche gemacht werden.

Für die Betriebsfallstudien wurde ein Methodenmix aus Dokumentenanalyse, qualitativen leitfadengestützten Expertengesprächen (Managern und Betriebsräten), qualitativen Beschäftigteninterviews, (in der Regel kurzen) Arbeitsplatzbeobachtungen sowie standardisierten Instrumenten eingesetzt (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.45). Konkret bedeutet dies in der Betriebsfallstudie der Unternehmensberatung, in welcher zwei mittelgroße Beratungsfirmen Fall T und Fall U (Jahresumsatz deutlich über 0,5 Millionen, aber auch deutlich unter der 20 Millionen Euro Schwelle) untersucht wurden (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.371), dass als standardisiertes Instrument standardisierte Beschäftigtenbefragungen in Form von internetgestützten und passwortgeschützten Online-Befragungen eingesetzt wurden (Baethge-Kinsky, Holm &Tullius 2006, S.389).

[...]


[1] Männliche und weibliche Formen: Zugunsten eines besseren Leseflusses verzichten wir bei Nomen auf die Nennung beider Geschlechter. Für diesen Text entscheiden wir uns ohne Wertung für die männliche Form und ersuchen, die weiblichen Vertreterinnen jeder Gruppierung in die Überlegungen mit einzubeziehen.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Studienzusammenfassung mit Ausblick "Unternehmensberatung"
Untertitel
Aktuelle Themen aus Forschung und Entwicklung
Hochschule
FernUniversität Hagen
Veranstaltung
Anwendungsfelder und Handlungsbedingungen
Note
1,00
Autor
Jahr
2010
Seiten
19
Katalognummer
V279769
ISBN (eBook)
9783656730378
ISBN (Buch)
9783656730347
Dateigröße
450 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
studienzusammenfassung, ausblick, unternehmensberatung, aktuelle, themen, forschung, entwicklung
Arbeit zitieren
BSc, MA Tamara Rachbauer (Autor), 2010, Studienzusammenfassung mit Ausblick "Unternehmensberatung", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/279769

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