Stellen digitale Entwicklungen in Bezug auf TV-Sender disruptive Innovationen dar?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Kapitel 1: Einleitung
1.1. Hintergrund
1.2. Problemstellung und Zielsetzung
1.3. Gang der Untersuchung

Kapitel 2: Strukturierung der deutschen TV-Landschaft
2.1. Marktabgrenzung
2.1.1. Erlösmodelle
2.1.2. Werbemarkt-Entwicklung Deutschland: Alle Medien
2.1.3. Übertragungswege und Zuschauermarkt-Entwicklung
2.1.4. Werbemarkt Deutschland: TV-Sender
2.2. Wertschöpfungsstrukturen der TV-Wirtschaft
2.3. Markteintrittsbarrieren
2.3.1. Strukturelle Barrieren
2.3.2. Verhaltensbedingte Barrieren
2.3.3. Strategische Barrieren
2.3.4. Institutionelle Barrieren
2.3.5. Kultur als zusätzliche verhaltensbedingte Markteintrittsbarriere ?
2.4 Die Strategien der TV-Sender
2.4.1. Diversifikation
2.4.2. Internationalisierung
2.4.3. Strategie-Erfolge
2.5. Können TV-Sender beruhigt in die Zukunft blicken?

Kapitel 3: Risiken und neue Marktteilnehmer
3.1. TV-Netto-Werbeeinahmen schrumpfen seit 2000
3.2. Online- und Mobile-Umsätze wachsen seit 2002
3.3. Konvergenz von TV und PC: Multiscreen-Angebote
3.4. Werbewirksamkeit TV vs. Online
3.4. Neue Marktteilnehmer durch veränderte Voraussetzungen
3.4.1. Die Ersteller
3.4.2. Die Distributoren und Gerätehersteller
3.4.3. Branchenfremde Akteure

Kapitel 4: Neun Implikationen für Fernsehsender
4.1. Funktionsweise der Internet-Branche verstehen und anwenden
4.2. Werbung muss zielgerichtet, interaktiv und emotionaler werden
4.3. TV-Programme müssen individueller und flexibler werden
4.4. Kooperationen mit den Angreifern und Content-Verkauf
4.5. Multimediale Produktion und Vermarktung als Dienstleistungen
4.6. Der Zuschauer muss zum Kunden werden
4.7. Kombination von IPTV-Geschäftsmodellen
4.8. Anpassung der Unternehmenskultur
4.9. Anpassung der Organisationsstrukturen
4.10. Zusammenfassung

Kapitel 5: Digitalisierung als disruptive Innovation
5.1. Grundlagen des Innovations-Managements
5.1.1. Evolutionäre vs. disruptive Innovation
5.1.2. Merkmale disruptiver Innovationen
5.1.3. Wertesysteme für den Umgang mit disruptiven Innovationen
5.1.4. Zusammenfassung: Risiken und Chancen disruptiver Innovationen
5.2. Prüfungs-Schemata für evolutionäre und disruptive Innovationen
5.3. Anwendung des Schemas auf deutsche TV-Sender
5.3.1. Deutliche Leistungsnachteile der neuen Technologie
5.3.2. Eindeutige Vorteile bei neuen Kriterien
5.3.3. Neue Produkte oder Dienstleistungen anwendungsfreundlicher
5.3.4. Markt und Produktanwendung zunächst nicht klar
5.3.5. Zunächst für etablierte Unternehmen uninteressant
5.3.6. Dramatische Verbesserungen der Innovation
5.3.7. Ernste Bedrohung
5.3.8. Zusammenfassung

Kapitel 6: Innovations-Strategien für deutsche TV-Sender
6.1. Innovations-Management für TV-Sender
6.1.1. Bildung und Beauftragung der richtigen Organisationseinheit
6.1.2. Abstimmung der Organisationsgröße auf die Größe des Marktes
6.1.3. Entdeckung neuer Märkte
6.1.4. Erkennen der (Un-)Fähigkeiten des eigenen Unternehmens
6.1.5. Leistungsangebot, Marktnachfrage und Produktlebenszyklus
6.1.6. Kritische Würdigung: Innovations-Management für TV-Sender
6.2. Change-Management für TV-Sender
6.2.1. Gefühl für Dringlichkeit erzeugen
6.2.2. Eine Führungskoalition aufbauen
6.2.3. Promotorenmodell einsetzen
6.2.4. Vision und Strategie entwickeln
6.2.5. Die Vision des Wandels kommunizieren
6.2.6. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
6.2.7. Zeitmanagement
6.2.8. Schnelle Erfolge erzielen
6.2.9. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
6.2.10. Neue Ansätze in der Kultur verankern
6.3. Zusammenfassung: Änderung der Unternehmens-Kultur
6.3.1. Systemoffenheit
6.3.2. Organisationsgrad
6.3.3. Informationsstil
6.3.4. Zusammenarbeitsförderung
6.3.5. Konfliktbewusstsein
6.3.6. Rekrutierungsmodus und Personalförderung
6.3.7. Kompetenz und Verantwortung
6.4. Wandel der Angst

Kapitel 7: Schlussbetrachtung und Forschungsbedarf
7.1. Schlussbetrachtung
7.3. Ansatzpunkte für die weitere Forschung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Interaktionen der wichtigsten Marktteilnehmer

Abb. 2: Geschäftsmodelle der TV-Sender

Abb. 3: Netto-Werbeeinnahmen in Deutschland

Abb. 4: TV-Zuschauermarkt in Deutschland 2011

Abb. 5: TV-Brutto-Werbemarkt-Anteile in Deutschland 2010

Abb. 6: Wertschöpfungskette der TV-Wirtschaft

Abb. 7: Vereinfachte Wertschöpfungskette, Marktteilnehmer

Abb. 8: Markteintrittsbarrieren des deutschen TV-Marktes

Abb. 9: Unternehmenskultur

Abb. 10: Medien-Images - Direktvergleich 2000 und 2005

Abb. 11: Segment-Bericht P7S1, Q1/2012

Abb. 12: Segment-Bericht RTL Group 2010 und 2011

Abb. 13: Netto-Werbeumsätze der TV-Sender in Deutschland

Abb. 14: Wirtschaftliche Entwicklung seit 2000

Abb. 15: Netto-Werbeeinnahmen Vergleich Online

Abb. 16: Bisherige Marktteilnehmer und Angreifer

Abb. 17: Geschäftsmodelle der Internet-Branche

Abb. 18: Kombination von IPTV-Geschäftsmodellen

Abb. 19: Wo beginnt, wo endet die Neuerung?

Abb. 20: Auswirkungen von Innovations-Typen

Abb. 21 und 22: Technologische S-Kurven

Abb. 23: Etablierte vs. disruptive Technologien

Abb. 24: Merkmale disruptiver Innovationen

Abb. 25: Prinzipien der disruptiven Innovation

Abb. 26: Grundlagen für die Prüfung disruptiver Innovationen

Abb. 27: Checkliste für evolutionäre Innovationen

Abb. 28: Checkliste für disruptive Innovationen

Abb. 29: Disruptive Innovationen meistern

Abb. 30: Checkliste für erfolgreiches Change Management

Abb. 31: Informationsbeziehungen im Innovationsmanagement

Abb. 32: Charakteristika einer Vision und Visions-Vorschlag

Abb. 32: Erkenntnisse der Master Thesis vs. Angstgefühl

Kapitel 1: Einleitung

Frage: „Lieber Herr Schmidt, was empfinden Sie, wenn Sie von der Macht des Internets erfahren (...)?“ Antwort: „Drei Dinge fallen mir dazu ein. Erstens: Das Internet gehört zu meiner Welt. Zweitens: Ich empfinde es als bedrohlich. Und drittens: Es hat Zukunft.“

Das Gespräch zwischen Altkanzler Helmut Schmidt und dem Chefredakteur der Wochenzeitung DIE ZEIT fand im April 2012 statt.^[1] Eine Studie unter 194 deutschen Unternehmen hat ergeben, dass 70 % der Unternehmen auf radikal neue Ideen mit Angst reagieren.^[2]

Der Autor dieser Master Thesis stellt das Zitat von Altkanzler Helmut Schmidt an den Anfang, weil es kurz und prägnant das Thema der Master Thesis zusammenfasst.

Denn der Autor stellt sich die leitende und übergreifende Forschungsfrage:

Wie kann die Angst vor dem Wandel in kreativen Erfolg umgewandelt werden?

1.1. Hintergrund

„Innovation fordert den Abschied von Bewährtem und die Inkaufnahme von Risiken. Innovation ist mit Angst, mit erlebter Unsicherheit verbunden. Blockaden gegen Innovationen sind insofern verständlich und normal. Erfolg in der Vergangenheit ist oft der größte Feind der Innovation.“^[3]

Die Gründe für eine notwendige Veränderung:

1. Die Digitalisierungs-Entwicklung setzt Medien-Unternehmen und damit die Mitarbeiter unter Druck. Neue technologische Entwicklungen ermöglichen neuen und branchenfremden Marktteilnehmern den Markteintritt: (Globale, nationale, internationale und digitale) Konkurrenz nimmt zu, Marktanteile fallen weg, Dynamik erhöht sich, Umsätze brechen ein, Gewinne bleiben aus, Stellen werden gestrichen, befristete Arbeitsverträge nicht verlängert und die Angst nimmt zu.

Die Zahl der festangestellten Mitarbeiter bei bundesweiten Free- und Pay-TV-Sendern ist zwischen 2000 und 2010 von 8.965 auf 6.336 gefallen.^[4] 22 % der Privat-TV-Sender-Manager in Deutschland schätzen ihre eigene wirtschaftliche Situation mit „ungenügend“ ein. 24 % halten sie für ausreichend und 38 % für befriedigend. Nur 17 % halten die Situation für „gut“ und nur 1 % für „sehr gut“.^[5]

„Aus vielerlei Gründen klammern sich viele Menschen immer noch am Karriere- und Wachstumsmodell des 20. Jahrhunderts fest. Manchmal ist Selbstgefälligkeit das Problem. (...) Aber oft ist Angst das Hauptproblem. (...) Und deshalb denken sie nicht über Wachstum nach.“^[6]

Die Bedrohungen stellen aber gleichzeitig Chancen dar.

2. Die Verhaltensweise der Zuschauer bzw. Nutzer verändern sich durch die digitalen Entwicklungen, sei es im Hardware- oder Softwarebereich als auch durch die Interaktivitäten mit den Anbietern.

1.2. Problemstellung und Zielsetzung

Der Autor geht der Frage nach, ob die Digitalisierung und vor allem die dadurch entstandenen Produkte und Technologien die Voraussetzungen einer disruptiven Technologie erfüllen. Mit „disruptiv“ wird die Entwicklung genannt, die etwas Bestehendes durch etwas Neues zerstört. Innovation steht für die Veränderung einer Technologie, die in diesem Kontext Marketing-, Investitions- und Managementprozesse beinhaltet.^[7] Er geht dann der Frage nach, ob die Angst vor dieser disruptiven Innovation „umgewandelt“ und in einen Change Management-Prozess geleitet werden könnte. Diese „umgewandelte“ Energie könnte dann in einen eigenen Innovations-Management-Prozess „gehebelt“ werden. Dies würde die Unternehmenskultur verändern. Der Vergleich mit einer Riesen-Welle sei gestattet:

Sie baut sich langsam (fast unbemerkt) auf und wird immer bedrohlicher. Der Schwimmer wird ängstlich. Entweder er wird sich ihr vor Angst gelähmt entgegenstellen, dann reist sie ihn von den Füßen. Oder er dreht sich, nimmt die Energie der Welle auf und lässt sich in Wellenrichtung ans sichere Ufer treiben. Die Energie kann genutzt werden, um zumindest nicht unterzugehen. Schafft er es, auf der Welle zu gleiten (Hebeln der Energie), kann er sogar erfolgreich auf ihr surfen. Die Angst vor der Welle wird in positive Energie umgewandelt, durch (kreatives) Ausnutzen der Welle kommt der Schwimmer erfolgreich durch die Bedrohung und wird sogar zum Surfer. Aus Angst wird kreativer Erfolg.

„It´s tough enough to deal with uncertainty, risk, and judgement in the early days of any creative endeavor. Not knowing on day one how it`s going to end or what it will look like when it´s complete can be paralyzing for many. It´s brutally hard to act in the face of incomplete information or assurances that you´re on the right path.“^[8]

Bezogen auf die deutsche TV-Landschaft erläutert der Autor, warum und vor allem wie sich Manager und ihre Mitarbeiter, anstatt vor Angst gelähmt abzuwarten, mit positiver Energie dem digitalen Wandel stellen, Innovationen vorantreiben und einen Kulturwandel im Unternehmen vollziehen müssen.

„Verpasste Gelegenheiten führen zu später Reue.“ „Keine Frage: Es ist sehr verführerisch, am Status quo festzuhalten. Denn wenn ein Weg einmal eingeschlagen wurde, birgt er meist auch den geringsten Widerstand. Trotzdem sollten und müssen auch andere Pfade ausprobiert und weiterverfolgt werden – schon damit wir nie bedauern werden, sie nicht eingeschlagen zu haben.“^[9]

Die folgende Arbeit soll auf Basis aktueller Studien und Daten als praktischer Leitfaden für Medien- und vor allem für TV-Manager dienen. Nach der Lektüre sollten TV-Manager im Rahmen der Strategie-Entwicklung besser entscheiden können, ob und welche kurz- und mittelfristigen, z.B. Diversifizierungs-Maßnahmen für das eigene TV-Geschäft ausreichend sind. Oder die TV-Manager erkennen, dass die Digitalisierung und das Internet disruptive Innovationen darstellen. Der Autor wird dies begründen.

Diese Arbeit soll dann erklären, welche langfristigen Maßnahmen hinsichtlich der disruptiven Innovation zu ergreifen wären. Die Ergebnisse bauen mehrstufig aufeinander auf. Je nachdem welchen Ergebnissen und Schlussfolgerungen aus strategischer TV-Sender-Sicht zugestimmt wird können entsprechende kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen ausgewählt und ergriffen werden.

Die beschreibenden und erklärenden Unterfragen für die Master-Thesis lauten:

1. Wie und warum hat sich die Fernsehlandschaft in Deutschland durch die Digitalisierung wirtschaftlich verändert?

2. Wie können TV-Sender auf Basis dieser Daten und Analysen auf die Veränderung reagieren?

Die erklärenden und gestaltenden Unterfragen lauten:

3. Stellt die Digitalisierung eine disruptive Innovation dar?

4. Wie können TV-Sender darauf reagieren?

1.3. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 7 Kapitel.

In Kapitel 1 werden die die zentralen Forschungsfragen abgeleitet und erläutert.

Der erste Schritt zur Beantwortung der Forschungsfragen ist die Strukturierung der deutschen TV-Sender-Landschaft. Dann Auflistung und Analyse wirtschaftlicher Kennzahlen bisheriger und aktueller Wettbewerbsteilnehmer (Kap. 2).

Diese Marktteilnehmer werden von den hinzu gekommenen und potentiellen Wettbewerbsteilnehmern abgegrenzt und Risiken werden dargestellt (Kap. 3).

Durch eine Analyse auf Basis dieser Ausführungen werden neun Implikationen für (vor allem private) TV-Unternehmen dargestellt (Kap. 4).

Kapitel 5 und 6 bilden den Kern der Arbeit. Zunächst erfolgt die Herleitung und Darstellung eines branchenübergreifenden und theoretischen Prüfungsschemas, unter welchen Voraussetzungen disruptive Innovationen vorliegen könnten.

Als methodisches Erkenntnisziel wird anhand dieses Schemas geprüft, ob die Digitalisierung in Bezug auf TV-Sender eine disruptive Innovation darstellt und deswegen die dargelegten Maßstäbe und neun Implikationen langfristig nicht ausreichen werden (Kap. 5). Als inhaltliches Erkenntnisziel im Kapitel 6 leitet der Autor weitergehende Handlungsempfehlungen für TV-Sender ab.

Die Handlungsempfehlungen gliedern sich in vier Teilkapitel:

Im ersten Teilkapitel werden Innovations-Management-Methoden auf TV-Sender adaptiert. Im zweiten Teilkapitel werden für das Innovations-Management notwendige Mechanismen des Change Management auf TV-Sender angewandt. Im dritten Teilkapitel wird untersucht, wie die Mechanismen des Innovations- und Change-Managements dann zur Änderung der Unternehmenskultur der TV-Sender führen können und müssen. Im vierten Teilkapitel wird erläutert, wie und warum die Angst in positive Energie umgewandelt werden kann.

Kapitel 7 bildet den Abschluss der Arbeit. Nach einer Zusammenfassung der Ergebnisse werden Ansätze für den weiteren Forschungsbedarf im Bereich des Innovations- und Change Managements in den Medien dargelegt.

Kapitel 2: Strukturierung der deutschen TV-Landschaft

2.1. Marktabgrenzung

TV-Sender sind auf verschiedenen Märkten aktiv: Zuschauer-, Werbe- und Programmbeschaffungsmärkte. Als Beschaffungsressourcen gelten Personal, Programminhalte, Senderechte und Lizenzen an Inhalten (Abb.1).

Abb. 1: Interaktionen der wichtigsten Marktteilnehmer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wirtz (2011) , S. 383.

Fernsehsender bedienen sich verschiedener Geschäftsmodelle (Abb. 2). Free-TV bietet den Fernsehempfang kostenlos an, Pay-TV nicht. Die bisher höchste Entwicklungsstufe hat das interaktive Teleshopping mit personalisierten Angeboten eingeläutet, da die Zuschauer ihre Interessen und persönlichen Daten preisgeben. Dieses wird in interaktive Direktwerbesendungen, Katalog-Shopping und Video-Malls unterschieden. Die Direktwerbesendungen erlauben über einen Rückkanal zusätzliche Funktionen wie personalisierte Informationen oder Online-Bestellung. Beim Katalog-Shopping präsentieren Versandhäuser ihre Produktpalette, reichern diese mit Zusatzinformationen an und bieten Online-Bezahlung an. Interaktive Video-Malls stellen virtuelle Einkaufszentren verschiedener Anbieter dar.^[10]

Abb. 2: Geschäftsmodelle der TV-Sender

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wirtz (2011), S. 402.

2.1.1. Erlösmodelle

Wie in Abbildung 1 beschrieben haben TV-Sender mehrere klassische Erlösquellen. Über die Zuschauer können folgende Umsätze generiert werden: Rundfunkgebühren, Abonnement- und Pay-per-view-Gebühren, Teleshopping-Umsätze, Telefongebühren bei Call-Ins, technische Zugangsgebühren (z.B. bei HD+) oder Merchandising-Erlöse. Werbende Unternehmen bezahlen für Werbung, Sponsoring, Product Placement, Verkauf von Merchandisingrechten und theoretisch für Schleichwerbung (auch wenn diese verboten ist).^[11] Außerdem generieren Fernsehsender Einnahmen durch Einspeiseentgelte und durch den Programm-, Rechte- und Lizenzvertrieb. Eine neue Diversifizierungsmöglichkeit hat die ProSiebenSat.1 Media AG (im Folgenden P7S1) mit dem „Media-for-Revenue-share“-Modell erfunden. Damit wird die P7S1 entweder am Umsatz des werbenden Unternehmens beteiligt oder erhält Anteile an dem Unternehmen („Media-for-Equity“). Der Sender strahlt als Gegenleistung Werbespots aus.^[12]

2.1.2. Werbemarkt-Entwicklung Deutschland: Alle Medien

„Die Bruttowerbeaufwendungen sind seit der Einführung des Privatfernsehens (1984) beständig gestiegen. Ein Vergleich von 1995 bis 2008 ergibt eine durchschnittliche jährliche Steigerungsrate von 6,4 %.“^[13] Zu berücksichtigen ist, dass sich Rabatte, Freispots und Agenturvergütungen auf bis zu 50 % der Bruttowerbeeinnahmen belaufen können; die restlichen Umsätze, die die TV-Sender direkt erhalten, sind Netto-Werbeumsätze. Dieses Phänomen wird Brutto-Netto-Schere genannt. In Abb. 3 werden die Netto-Werbeeinahmen der Medien dargestellt. Fernsehen hatte 2011 vor den Tageszeitungen und der Werbung per Post die größten Marktanteile, Die TV-Umsätze konnten sich nach der Finanzkrise 2009 nicht komplett erholen. 2009 gingen die Umsätze um 9,8 % zurück. 2010 um 8,6 % nach oben. 2011 wurde nur noch ein Wachstum von 0,7 % erzielt.

Abb. 3: Netto-Werbeeinnahmen in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft ZAW.

2.1.3. Übertragungswege und Zuschauermarkt-Entwicklung

2010 gab es 38,2 Mio. Fernsehhaushalte in Deutschland. 20 Mio. dieser Haushalte empfangen Fernsehprogramme über Antenne (Terrestrik, DVB-T) oder Satellit. 18,2 Mio. Haushalte nutzen Kabel als Übertragungsart. Zur Jahresmitte 2011 nutzen bereits 1,5 Mio. Haushalte den Empfang über das Internet (IPTV).

Der deutsche TV-Zuschauermarkt wird von fünf Sendern beherrscht (Abb. 4). „Neben ARD (inkl. der Dritten Programme) und ZDF dominieren die Privatsender RTL, SAT.1 und ProSieben mit einem kumulierten Marktanteil von 68,2 % im Jahr 2009.“^[14] Pay TV-Sender wie Marktführer Sky veröffentlichen seit 2011 Zuschauerquoten. Sky nennt hatte Ende 2011 rund 3.012.000 Abonnenten.^[15]

Abb. 4: TV-Zuschauermarkt in Deutschland 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Angaben in %. Zuschauer ab 3 Jahre, Montag bis Sonntag, 03.00-03:00 Uhr.

Quelle: www.agf.de / GFK.

2.1.4. Werbemarkt Deutschland: TV-Sender

Da die öffentlich-rechtlichen Sender aufgrund rechtlicher Bestimmungen nicht in dem gleichen Umfang Werbung ausstrahlen dürfen wie Privatsender, liegen die Brutto-Werbeeinnahmen der öffentlich-rechtlichen Sender bei 519 Mio. € im Jahr 2010. Die Gebühreneinnahmen beliefen sich 2010 auf 4,725 Milliarden Euro.^[16]

Abb. 5: TV-Brutto-Werbemarkt-Anteile in Deutschland 2010

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KEK (2011), S. 3.

Für 2010 werden die Brutto -Werbeumsätze der Mediengruppe RTL Deutschland (im Folgenden: RTL Gruppe) auf 4,389 Mrd. Euro beziffert; die der P7S1 auf 4,758 Mrd. Euro. Für den deutschen TV-Markt 2010 ergeben sich der Brutto-Werbeumsatz von 10,9 Mrd. Euro und die in Abb. 5 angegebenen Marktanteile. So teilen sich RTL Gruppe mit 40,2 % und P7S1 mit 41,7 % über 80 % des Marktes. Es wird von einem Duopol gesprochen, da die öffentlich-rechtlichen Sender mit 4,7 % und die sonstigen Sender mit 13,4 % abgeschlagen rangieren.

Seit 2005 werden die Netto -Werbeumsätze der privaten Veranstalter nur als Gesamtsumme ausgewiesen; dies erschwert einen Vergleich. Für 2010 werden für RTL Gruppe und P7S1 zusammen 3,676 Mrd. Euro angegeben.^[17] In Summe ergeben sich rund 4,2 Mrd. Euro für beide Sendergruppen, inklusive ARD und ZDF. Sonstige TV-Sender erwirtschaften netto folglich ca. 0,65 Mrd. Euro. Insgesamt beläuft sich der Netto-Werbeumsatz 2010 damit auf rund 4,85 Mrd. Euro. Dies stellt eine Brutto-Netto-Schere von über 50 % dar.

2.2. Wertschöpfungsstrukturen der TV-Wirtschaft

Für die Analyse werden die klassischen Wertschöpfungsstrukturen bezüglich der TV-Sender erläutert (Abb. 6).

Nach der Ermittlung des Programmbedarfs, des Budgets, der geforderten Qualität und der zeitlichen Vorgaben werden Inputfaktoren beschafft. Dazu gehören Inhalte, technische Infrastruktur und Personal. Unter Programmproduktion wird die Kombination verschiedener Inhalte-Teile verstanden. Die Zusammenstellung wird Programmgestaltung bzw. Packaging genannt. Danach erfolgt die Distribution.

Um die Vergleichbarkeit zu erleichtern wird die vereinfachte Wertschöpfungskette mit bisher relevanten Marktteilnehmern herangezogen (vgl. Abb. 7). Inhalte werden entweder von den TV-Sendern selbst hergestellt oder von Produktionsfirmen und Filmstudios zugekauft. Die TV-Sender bündeln diese zu ihrem spezifischen Programmangebot, welches über Kabel- und Satellitenbetreibern distribuiert werden und konsumiert wird.

Abb. 6: Wertschöpfungskette der TV-Wirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Angelehnt an Wirtz (2011), S. 410 und eigene Bearbeitung.

Abb. 7: Vereinfachte Wertschöpfungskette, Marktteilnehmer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Bearbeitung in Anlehnung an Wirtz (2011), S. 410.

2.3. Markteintrittsbarrieren

Abb. 8: Markteintrittsbarrieren des deutschen TV-Marktes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: Wirtz (2011), S. 379 ff.; Mangold/Vorderer/ Bente: S. 476; eigene Bearbeitung.

In dieser Arbeit wird analysiert, wie bisherige von neuen Marktteilnehmern bedroht werden und welche Barrieren durch die bisherigen Marktteilnehmer aufgebaut wurden. Markteintrittsbarrieren sind „Nachteile, die ein Unternehmen beim Markteintritt gegenüber etablierten Unternehmen hat.“^[18] Die Barrieren sind institutioneller, verhaltensbedingter, struktureller und strategischer Art (Abb. 8).

2.3.1. Strukturelle Barrieren

Als strukturelle Barrieren sind Kostendegressionseffekte zu nennen: „Diese resultieren insbesondere aus den hohen „First Copy Costs“ zur Erstellung der Urkopie eines Beitrags. Im Gegensatz zur Printbranche hängen die Kosten, die für die Verbreitung der Inhalte aufzubringen sind, nicht von der Anzahl der Rezipienten ab.“^[19] Außerdem ergibt sich eine Interdependenz zwischen Werbe- und Rezipienten-Märkten. Analog zur Auflagen-Anzeigen-Spirale in der Druckindustrie wird von einer Quote-Werbespot-Spirale gesprochen. Weitere strukturelle Barrieren sind Produkt-Differenzierungsvorteile der etablierten Anbieter mit Zuschauerpräferenzen. Außerdem können Zuschauerreichweiten, Know-How-Vorteile und qualifiziertes Personal genannt werden. Vor allem die limitierten Rechte und Lizenzen stellen eine Hürde dar. „Das Transaktionsverhalten auf den Rechtemärkten führt zum einen dazu, dass nur große, finanzkräftige Unternehmen in der Lage sind, auf den (limitierten) Rechtemärkten aktiv zu werden. (...) Dies schafft Markteintrittsbarrieren für fokussierte Marktteilnehmer.“^[20]

2.3.2. Verhaltensbedingte Barrieren

Als verhaltensbedingte Barrieren können die deutsche Sprache und Kultur, das Nachfrageverhalten, die Verteilung des Relevant Set und langjährige persönliche Kundenbeziehungen genannt werden. Relevant Set bedeutet die Nutzung auf eine relativ geringe Zahl von Kanälen zu beschränken, um das Fernsehangebot überschaubarer zu machen. „Für die übrigen Kanäle erweist sich dagegen der Faktor „Kenntnis des Angebots“ als schwer zu nehmende Hürde. Viele Zuschauer wissen gar nicht, welche Kanäle sie empfangen können, geschweige denn, was diese ihnen zu bieten haben.“^[21]

Aus Nutzer- und Anbietersicht ist das Markenimage eines TV-Senders äußerst wichtig. Käufer bzw. Zuschauer entwickeln Überzeugungen zu den einzelnen Marken. „Aus der Summe dieser Überzeugungen ergibt sich das Markenimage. Die Überzeugungen können sowohl auf eigenen Erfahrungen beruhen als auch auf selektiver Wahrnehmung, selektiver Verzerrung und selektivem Erinnern.“^[22] Für die TV-Sender haben ihre Marken mehrere Nutzenvorteile:

- Markenname, Warenzeichen und Patente schützen vor Imitationen (z.B. selbst entwickelte Unterhaltungsshows, Bildrechte oder Design).
- Der Markenname hilft, loyale Zuschauer aufzubauen.
- Der Markenname ermöglicht die Marktsegmentierung (Zuschauergruppen-Fokus) und die Positionierung der Sendungen.^[23]
Für die Zuschauer haben die Sendermarken ebenfalls Vorteile:
- Marke = Qualitätsaussage; der Zuschauer vertraut auf seine Marke.
- Marken reduzieren die Opportunitätskosten des Zuschauers.
- Die Marke hilft neue Sendungen und Programme zu positionieren.^[24]

2.3.3. Strategische Barrieren

Daneben haben deutsche TV-Sender strategische Barrieren aufgebaut: Zu nennen sind ARD und ZDF, RTL Gruppe und P7S1, die durch zusätzliche Spartenkanäle und durch die Bildung ganzer Senderfamilien zu Verbundvorteilen und zu einer Zuschauerabschöpfung führen. Für neue Anbieter reduziert sich der potentielle Marktanteil.

Zu beachten ist auf der anderen Seite, ob Vielfalt und Qualität des Programms den Zuschauerbedürfnissen angepasst sind. Aus einer ressourcen-basierter und damit ökonomischer Sicht darf nicht mehr Programm produziert bzw. eingekauft und ausgestrahlt werden als nötig. Aus markt-orientierter Sicht muss der TV-Sender die Bedürfnisse des Zuschauers und der werbenden Unternehmen nach Vielfalt, Menge und Qualität befriedigen.^[25] Die ständige Abwägung zwischen Programm-Beschaffung und Qualitäts- und Quantitätsanforderungen als strategische Barriere korreliert bei TV-Sendern mit den Know-How-Vorteilen als strukturelle Barriere. Der Markteintritt wird damit zusätzlich erschwert.

2.3.4. Institutionelle Barrieren

Institutionelle Barrieren sind Zulassung durch die Landesmedienanstalten und der eingeschränkte Zugang zu Distributionsnetzen. Darüber hinaus regulieren diverse Landesrundfunkgesetze Art und Weise der Programmgestaltung.

2.3.5. Kultur als zusätzliche verhaltensbedingte Markteintrittsbarriere ?

Es wird erläutert, weshalb die Unternehmenskultur eines TV-Senders eine Markteintrittsbarriere darstellen kann. Die Kultur könnte die Bedrohung abwehren helfen oder die Durchführung eines notwendigen Wandels begünstigen.

Was ist die Unternehmenskultur?

Abb. 9: Unternehmenskultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Kotler/ Kartajaya/ Setiawan, S. 93.

„In der Unternehmenskultur, diesem schwer zu definierenden Gebilde aus Normen und Einstellungen, die eine Organisation prägen helfen, sieht man jetzt ein wichtiges Element des Unternehmenserfolgs. Aber unterschiedliche Strategien implizieren unterschiedliche Unternehmenskulturen.“^[26] Unternehmenskultur ist die „Gesamtheit aller Normen, Werte und Grundeinstellungen einer Organisation. Die Kultur eines Unternehmens ist geprägt durch seine Geschichte, Legenden und Mythen über bisherige Vorgänge und Verhaltensformen im Betrieb. (...) Kultur ist überindividuell, erlernt und anpassungsfähig sowie verhaltenssteuernd. (...) Die Unternehmenskultur ist heute eine wesentliche Grundlage der strategischen Planung.“^[27] Porter unterscheidet eine Innovation, Individualität und Risikobereitschaft fördernde Kultur für eine Differenzierungsstrategie. Für eine Strategie der Kostenführerschaft empfiehlt er die Kultur der Sparsamkeit, Disziplin und Genauigkeit im Detail. „Eine an sich gute oder schlechte Unternehmenskultur gibt es nicht. Die Unternehmenskultur ist ein Mittel zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen, kein Zweck an sich.“^[28] Ziel sollte u.a. die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch die passende Kultur sein.

Was sind Werte?

Werte können in verschiedenen Kombinationen ihre Kraft entfalten: z.B. kooperative Neugier bei Innovations-Strategien, Zusammenarbeit bei Netzwerkstrategien, frühe Verantwortungsübernahme für „Entrepreneurship“-Strategien, familiäre Werte und Demokratie-Systematiken für Integrations-Strategien. Die Unternehmenskultur bildet sich durch verschiedene Werte, die die Mitarbeiter kennen und verinnerlicht haben. „Mitarbeiter müssen Unternehmenswerte als Wegweiser nutzen können, weil die Werte das „WIE“ des Unternehmensauftrags beschreiben und Mittel zum obersten Zweck sind – dem Erfolg“.^[29]

Philip Kotler berichtet von vier verschiedenen Arten von Unternehmenswerten. „ Platzreife-Werte beinhalten die grundlegenden Verhaltensweisen, die Mitarbeiter (...) mitbringen sollten (z.B. Professionalität und Integrität). Angestrebte Werte sind die, die dem Unternehmen fehlen, die das Management aber zu erreichen hofft. Zufällige Werte ergeben sich aus charakterlichen Gemeinsamkeiten von Mitarbeitern. Zentrale Werte sind die eigentliche Unternehmenskultur, die die Handlungen der Mitarbeiter prägt.“^[30] Kotler empfiehlt, sich auf die zentralen bzw. gemeinsamen Werte zu konzentrieren (s. Abb. 9). Diese würden die eine Hälfte der Unternehmenskultur ausmachen, die andere Hälfte bestünde aus dem gemeinschaftlichen Verhalten der Mitarbeiter. „Die Werte und das Verhalten der Mitarbeiter sollten im Zusammenspiel als Wertbotschafter fungieren und so die Markenmission beim Verbraucher vermarkten.“^[31]

Warum sind Werte für Unternehmen und Mitarbeiter wichtig?

Die Werte und das gemeinschaftliche Verhalten haben signifikante Vorteile. Mehrere Studien haben diese Vorteile bestätigt (siehe die Quellen in den Fußnoten).

- Mitverantwortung der Mitarbeiter wird gefördert.
- Vorteil bei Anwerbung, Verhinderung der Abwerbung von Mitarbeitern.
- Erhöhung von Produktivität, Effektivität und Effizienz.
- Verbesserung der Kundendienstleistungen.
- Sensibilisierung für die Kulturen anderer Länder.
- Integration von Verschiedenheit und deren effektive Nutzung.
- Aufbau kreativer Werte erhöht Wahrscheinlichkeit von Innovationen.^[32]
- Sicherheit führt zu Klarheit.^[33]
- Weitsicht schafft Nachhaltigkeit.
- Identifikation erhöht die Motivation der Mitarbeiter.
- Gemeinnutz ist gut für die Reputation (Markenimage).
- Inspirationen führen zu Innovationen.
- Eigenverantwortung steigert die Effizienz.

Daher können die Mitarbeiter eines TV-Senders mit gemeinsamen Werten und einem entsprechenden gemeinschaftlichen Verhalten andere Marktteilnehmer auch durch die Unternehmenskultur von einem Markteintritt abhalten; zumindest erreichen sie dadurch schwer zu imitierende Wettbewerbsvorteile. Zumal der Erfolg der TV-Sender sehr stark von weichen (menschlichen) Faktoren abhängt: Zum Beispiel Glaubwürdigkeit und Authentizität, Vielseitigkeit, Professionalität, Kreativität, Einfühlungsvermögen, Kompetenz und Sachlichkeit, Sympathie, Zukunftsorientierung, Anspruch, Aktualität und Nähe zum Zuschauer.

Fernsehprogramme werden „handwerklich“ hergestellt und können auch künstlerische Elemente hervorbringen. Es werden Ideen umgesetzt, Projektmanagement durchgeführt, geplant, Studios gebaut, gedreht, geschnitten, gesprochen, moderiert, informiert, unterhalten und produziert. Immer sind Menschen involviert. Eine Automatisierung wie in der Fließband-Produktion von Autos oder Halbleitern ist nicht möglich. Der Faktor Mensch ist ausschlaggebend.

Die Menschen haben Zuschauer- und damit Kundenkontakt. Ihre „Produkte“ sind nie gleich und zum Teil von Tagesformen abhängig. Ein lustloser oder demotivierter Moderator kann die Quoten gefährden. Ein gestresster und von seinem Management soeben gerügter Redakteur wird niemals einen kreativen und nutzenstiftenden Beitrag erstellen können. Ein unkonzentrierter und nicht geförderter Sendetechniker kann die Ausstrahlung gefährden. Ein Werbezeitenverkäufer, der seinen Werbekunden uninspiriert die nächste klassische Werbespotkampagne verkaufen will und keine Weiterbildung in cross-medialer Vermarktung erhält, wird weder effektiv, effizient noch kreativ sein. Denn „richtig verstandene Werte und Prinzipien können positive Emotionen auslösen und dafür sorgen, dass sich die Menschen stärker engagieren.“^[34]

Abb. 10: Medien-Images - Direktvergleich 2000 und 2005

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Basis: Alle Befragten, 2005: n=4500; 2000: n=5017; gewichtet. Quelle: Jäckel (2011), S. 184.

Die gemeinsame Geschichte der Mitarbeiter und des TV-Senders können das Verhalten prägen und Einfluss auf das Image haben. „Auf Basis des Images lässt sich erkennen, welche Zuschauerpräferenzen durch bestimmte Fernsehprogramme erfüllt werden.“^[35] Bei TV-Sendern haben Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Sachlichkeit stetig abgenommen (siehe Abb. 10). Zum Vergleich sei auf die zunehmenden Werte des Internet hingewiesen. Eine klare Tendenz zuungunsten der TV-Sender. Ein TV-Sender mit einem negativen Image hat es schwer auf dem Werbemarkt. Glaubwürdigkeit, Sachlichkeit und Kompetenz lassen sich nicht wie eine Maschine kaufen. Sie wachsen oder schrumpfen im Laufe der Unternehmensjahre. „Glaubwürdigkeit bleibt letztlich eine Frage des Vertrauens – für Kontrollen fehlt häufig die Zeit.“^[36]

Exkurs: Infosys – ein streng nach Werten ausgerichteter IT-Konzern

Der indische Software-Konzern Infosys wurde 1981 von N. R. Naryana Murthy und sechs weiteren Gründern ins Leben gerufen. Die Vision war es, das Unternehmen nicht nach den Zielen Umsätzen, Gewinnen oder Marktanteilen zu führen, sondern nach Werten zu orientieren. Das Leitbild war es, das angesehenste Unternehmen Indiens zu sein, das die bestmöglichen Technologielösungen bereitstellen und die besten Mitarbeiter beschäftigen soll. Die Basis bildete das Wertesystem namens C-LIFE. Client focus, Leadership by example, Integrität und Transparenz, Fairness und Excellence bei allen Tätigkeiten. Um das C-LIFE-System zu verbreiten wurde 1998 ein dreistufiges Verfahren eingerichtet: Kommunikation, Motivation und Befähigung. Sanktionen werden bei allen Mitarbeitern konsequent verhängt. „Die meisten Führungskräfte vergessen, dass Mitarbeiter und Interessengruppen sie genau beobachten und dass jede Handlung diskutiert, gelobt oder kritisiert und häufig auch imitiert wird. Sie müssen sorgfältig darauf achten, dass ihre Taten mit ihren Aussagen im Einklang stehen.“^[37]

Mittlerweile beschäftigt Infosys mehr als 130.000 Mitarbeiter und hat eine Marktkapitalisierung von 36 Mrd. Dollar. Das Startkapital lag bei 250 Dollar. Das Unternehmen wird immer noch streng nach Werten geführt.^[38]

2.4 Die Strategien der TV-Sender

„Strategie ist richtiges Handeln, wenn wir nicht wissen, wie Zukunft sein wird, und dennoch handeln müssen, wobei auch nichts zu tun ein Handeln ist. “^[39] Nach Backhaus und Schneider sollen Strategien „als ein auf die Ziele einer Unternehmung abgestellter Orientierungsrahmen für operative Maßnahmen verstanden werden.“^[40] Sie liefert „kein starres Gerüst, sondern einen Rahmen, der unter sich ändernden Bedingungen der Umwelt u.U. angepasst werden muss.“^[41]

Im Folgenden werden die Strategien der privaten deutschen TV-Sender auf Unternehmensebene dargestellt. Es soll geklärt werden, ob durch Diversifikationen Umsatz-Stagnation bzw. –Rückgang im Werbegeschäft der TV-Sender kompensiert werden oder ob Wachstum erzielt werden konnte.

2.4.1. Diversifikation

„Als Diversifikation bezeichnet man den gleichzeitigen Aufbau von neuen Märkten und Produkten.“^[42] Anders ausgedrückt: der Eintritt eines Unternehmens in ein neues Geschäftsfeld. „Generell gilt, dass eine Firma erst alle Möglichkeiten von Marktdurchdringung, Marktentwicklung und Produktentwicklung ausnutzen sollte, bevor sie in andere Bereiche diversifiziert.“^[43] Die vier Strategiemöglichkeiten bzw. Grundstrategien wurden bereits 1965 von Harry Ansoff entwickelt.^[44]

- Vertikal: Kontrolle und Beteiligung an vor- oder nachgelagerten Stufen in der Wertschöpfungskette.
- Horizontal: Investition in komplementäre oder Substitutionsprodukte.
- Konzentrisch: Neue Produkte werden auf neuen Märkten durch die Ausnutzung von existierenden Kompetenzen entwickelt.
- Konglomerate: Neue Geschäftsbereiche haben keinen Anknüpfungspunkt mit den existierenden Bereichen.^[45]

Bspw. seien die RTL Gruppe und die P7S1 genannt. Sie nutzen unterschiedliche Diversifikations-Strategien. Verschiedene Geschäftsfelder wurden ins Leben gerufen: Eigene Werbevermarktung, Pay TV, Interactive TV, Shopping-TV, Lizenzierung von Programminhalten und -Formaten, Teletext, Betting / Gambling, Rechtehandel, Merchandising, Online- und Mobile- (Games-)-Vermarktung, DVD-Distribution, Auftragsproduktionen für Unternehmen und andere Sender, Events und Beteiligung an oder Übernahme von Produktionsfirmen.

Die Tätigkeiten der TV-Sender verlaufen rückwärtig vertikal (Übernahme von Produktionsunternehmen) und horizontal (Aufbau von senderbezogenen Internet-Portalen mit Zusatzinformationen und abrufbaren Sendungen). Eine konzentrische Diversifikation findet nicht statt, Konglomerate nur zum Teil und dies in neuester Zeit: z.B. die Beteiligungen der SevenOne Intermedia (lokalisten.de, autoplenum.de, wer-weiss-was.de, wetter.com) sowie das Media-for-Equity- und -Revenue-Share-Geschäft der P7S1.^[46] Damit versuchen die Sender bestehende Erfolgspotenziale zu sichern, neue Erfolgspotenziale zu erschließen und Risikopotenziale zu verringern.^[47] Insofern sind die Strategien der TV-Sender im schnelllebigen Mediengeschäft mit seinen Konjunkturschwankungen generell richtig.

2.4.2. Internationalisierung

Beide Sendergruppen haben direkt oder indirekt internationale Beteiligungen, Übernahmen und Umsätze getätigt. Die RTL Gruppe selbst agiert kaum international, da dies Geschäftszweck der Muttergesellschaft RTL Group Luxemburg ist. RTL strahlt sein Programm z.B. in Österreich aus und vermarktet die Werbeplätze. Programmrechte werden z.T. international vermarktet.

2.4.3. Strategie-Erfolge

Bei der P7S1 stiegen die Umsätze im Bereich Digital & Adjacent (Online-Aktivitäten und Ventures-Geschäft) zwischen Q1 2011 und Q1 2012 von 9,0 % auf 11,1 % des Gesamtumsatzes (siehe Abb. 11).

Bei den internationalen Bereichen ergaben sich leichte Steigerungen: für Broadcasting International (ausländische TV-Sender) von 21,3 auf 21,4 %. Und für Content Production & Global Sales (Programmproduktion und Vertrieb) von 0,7 % auf 1,8 %.^[48] Insofern lässt sich feststellen, dass die Diversifikations-Bemühungen auf relativ geringem Niveau erfolgreich zu sein scheinen.

Abb. 11: Segment-Bericht P7S1, Q1/2012

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geschäftsbericht P7S1, Q1 2012.

Abb. 12: Segment-Bericht RTL Group 2010 und 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geschäftsberichte RTL Group 2010 und 2011; rtlgroup.com.

Etwas anders sieht es bei der RTL Group Luxemburg aus (siehe Abb.12). Separate Daten für die RTL Gruppe als GmbH werden nicht veröffentlicht.

Die Diversifizierungserlöse, zum größten Teil aus dem Online-Bereich (Video-on-Demand, Games, mobile-advertising), haben sich zwischen 2011 und 2012 nicht verändert. Die Content-Produktion ist leicht um 2 % auf 26 % des Gesamtumsatzes gestiegen. Dafür sind die reinen TV-Werbeeinnahmen um 2 % anteilig gesunken.

Schwieriger zu beurteilen sind die Internationalisierungs-Erlöse, da die RTL Group mit 45 TV- und 29 Radio-Sendern international aufgestellt ist und dort ihre Hauptumsätze generiert. Ein Vergleich mit der P7S1 ist daher nur bedingt möglich; diese generiert ihren Hauptumsatz in Deutschland. Ein Indikator ist zumindest die Veränderung des Gesamtumsatzes der RTL Group von 5,532 Mrd. Euro im Jahr 2010 auf 5,765 Mrd. Euro im Jahr 2011. Eine Steigerung um 4,2 %.^[49]

Die Segmentberichte und Umsatzentwicklungen zeigen, dass Diversifikationsstrategien verfolgt werden und die Abhängigkeiten von Fernsehwerbung leicht geringer werden, wenn auch mit unterschiedlichen Ausprägungen.

2.5. Können TV-Sender beruhigt in die Zukunft blicken?

- Genügen diese Aktivitäten, um den Risiken der Digitalisierung entgegenzutreten und entsprechende Chancen zu nutzen?

- Genügen die Barrieren, um neue Wettbewerber richtig einzuschätzen und abzuwehren, Marktanteile auszubauen und nachhaltiges Wachstum zu erzeugen?

- Sind die Geschäftsmodelle verteidigungsfähig und für die Kunden (Zuschauer und Werbetreibende) nutzenstiftend – auch in der Zukunft?

Einige Anzeichen sprechen dafür, dass die Fernsehsender nicht ausreichend gewappnet sind und Werbeumsätze nicht nur durch konjunkturelle Schwankungen verloren haben, sondern durch nicht ausreichend zielführende Strategie-Entscheidungen und entsprechende Maßnahmen.

In den folgenden Ausführungen sollen Antworten auf o.g. Fragen dargelegt werden. Diese werden begründend verneint.

Kapitel 3: Risiken und neue Marktteilnehmer

3.1. TV-Netto-Werbeeinahmen schrumpfen seit 2000

Die Netto-Werbeeinnahmen der TV-Sender sind in den letzten 12 Jahren gesunken. Von 4.709,10 Mio. Euro (2000) auf 3.981,1 Mio. Euro (2011) (Abb. 13). Das deutsche Bruttoinlandsprodukt ist seit 2000 von 2.047 Billionen Euro auf 2.570 Billionen Euro im Jahr 2011 gestiegen (Abb. 14). Es wird deutlich, dass die Einnahmen konjunkturellen Schwankungen unterliegen; die Umsatzeinbußen können nach der Schwankung jedoch nicht genauso stark wieder aufgeholt werden.

Abb. 13: Netto-Werbeumsätze der TV-Sender in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ZAW.

Abb. 14: Wirtschaftliche Entwicklung seit 2000

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt; eigene Bearbeitung. Daten gerundet (2011 vorläufig).

3.2. Online- und Mobile-Umsätze wachsen seit 2002

Ein Vergleich der Netto-Werbeumsätze aller erfassbaren Medien in Deutschland mit den Einnahmen der Online-Angebote lässt darauf schließen, dass Werbeausgaben auch aus dem TV-Bereich in Online-Angebote geflossen sind.

Abb. 15: Netto-Werbeeinnahmen Vergleich Online

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BDZV, Markttrends und Daten.

Die Umsätze im Online-Bereich werden seit 2002 gemessen und sind bis 2011 auf 990 Mio. Euro angestiegen (vgl. Abb. 2 und Abb. 15). Gleichzeitig sind die Gesamt-Netto-Werbeeinahmen seit 2000 von 23,29 Mrd. Euro auf 18,93 Mrd. Euro im Jahr 2011 gesunken.

3.3. Konvergenz von TV und PC: Multiscreen-Angebote

Es war bisher nicht ganz eindeutig, ob als Endgeräte für interaktives Internet-TV klassische Fernsehgeräte mit einer Set-Top-Box oder Computer eingesetzt werden. Mittlerweile ist klar: Beide Geräte werden genutzt, zum Teil sogar parallel. Außerdem wurden sie ergänzt durch Tablet-Computer (z.B. das iPad von Apple oder das Galaxy von Samsung), Smartphones und sogar Spielekonsolen. Allen gemeinsam: Sie dienen als Endgeräte für digitale Medieninhalte, ergänzen das klassische TV-Programm oder substituieren es.^[50] Dabei konkurrieren die verschiedenen hybriden Endgeräte miteinander um die Zuschauer/Nutzer.^[51]

3.4. Werbewirksamkeit TV vs. Online

Untersuchungen in den USA haben ergeben, dass die Werbewirksamkeit von Werbespots, die im Online-Bewegtbild-Bereich geschaltet werden, höher ist als bei TV-Werbung.^[52] 66 % der Zuschauer, die Programme über das Online-TV-Angebot Hulu ansahen, konnten sich an Werbespots erinnern (TV: 45 %).^[53] An den beworbenen Markennamen konnten sich 52 % erinnern (TV: 27 %). Die Botschaft des Werbespots verinnerlichten 41 % der befragten Zuschauer (TV: 21 %).

Für die Werbewirkung ist, neben der Information über den Werbeinhalt, die emotionale Resonanz auf die Information ausschlaggebend. Dabei „setzt sich der Konsument mit starker Aufmerksamkeit mit emotionaler Werbung auseinander: Deshalb bewirken schon wenige Kontakte mit der Werbung eine Verbesserung der Einstellung zur Marke.“^[54] In der vorliegenden Studie gaben 27 % der Online-Zuschauer an, die Werbung zu mögen (TV: 14 %).^[55] Darüber hinaus hat Online-Werbung (vor allen anderen Medien) den stärksten Einfluss auf die Mund-zu-Mund-Propaganda.^[56] Zusammenfassend sind deutliche Trends zu erkennen:

- Die Geräte-Entwicklung begünstigt die Konvergenz. Hybride Formen zwischen TV und PC nehmen zu, vor allem in Form von Smart-TV.
- Es kann zukünftig von einem erhöhten Bewegtbild-Konsum ausgegangen werden, dieser verschiebt sich Richtung nicht linearer und mobiler Nutzung.^[57]
- Der Rückgang der TV-Netto-Werbeeinahmen in den letzten 10 Jahren lässt nicht darauf schließen, dass TV-Werbung in den nächsten Jahren einen steigenden Anteil am Gesamtwerbemarkt gewinnen kann.
- Da die Online-Nutzung zunimmt und Werbetreibende an messbaren Erfolgen interessiert sind haben Online-Angebote einen Vorteil. Der Streuverlust bei Werbeschaltungen ist online geringer als im Fernseh-Umfeld, die Werbewirksamkeit dagegen höher.
- Die Brutto-Netto-Werbeschere wird immer größer, Rabatte für TV-Werbebuchungen sind zur Routine geworden.
- Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass TV-Sender in ihrem Kerngeschäft nachhaltiges Umsatzwachstum erzielen können.

3.4. Neue Marktteilnehmer durch veränderte Voraussetzungen

„Im Jahr 2011 zählen mit 51,7 Mio. knapp zwei Drittel der Deutschen zu den Internetnutzern. (...) Nicht erfasst wurden dagegen die unter 14-Jährigen, die sogenannten Digital Natives, also die Generation, die mit Computer- und Internettechnologien aufgewachsen ist; diese Gruppe nutzt das Internet besonders intensiv und würde die Statistik mit Sicherheit nach oben korrigieren. (...) Während die älteren Mediennutzer mit durchschnittlich 300 Minuten täglich das Fernsehen besonders intensiv nutzen, verbringen die 14- bis 29-Jährigen bereits mehr Zeit im Internet als vor dem TV-Gerät.“^[58] Der Vorteil für die Werbenden: Im Online-Bereich können durch Targeting^[59] Werbekontakte zielgerichteter, segmentierter und persönlicher hergestellt werden. Für werbende Unternehmen ist dies ein nutzenstiftender Vorteil.

TV und Internet werden weiter miteinander verschmelzen. Der Zuschauer will fernsehen, wo er will, wann er will, wie er will und was er will. So wandelt sich das Informationsverhalten „von einer laufenden Informationsaufnahme zu einer Informationsaufnahme auf Knopfdruck nach Bedarf. Entertainment (...) ist gerade für die jüngere Generation im Internet wichtig.“^[60] Etwa 55 % der Unter-20-Generation rechnen damit, dass 2017 ihre gesamte TV-Nutzung nicht mehr am Fernseher stattfinden wird, sondern am PC, über das Notebook bzw. den Tablet-PC und das Smartphone.^[61]

Verteidigungsstrategien wie die Ausstrahlung der Fernsehprogramme in HD (inklusive des Versuchs, dies kostenpflichtig anzubieten) und die Entwicklung von HbbTV (Ergänzung des linearen TV-Programms um sendereigene Zusatzangebote aus dem Internet), wie das Abruffernsehen, das Video-on-Demand und o.g. Diversifikations-Bemühungen sind wichtig und richtig.

Sind die Verteidigungsstrategien angesichts der Digitalisierung und der zunehmenden Konkurrenz entlang der Wertschöpfungskette ausreichend?

Es sieht nicht danach aus. Die Gründe dafür sollen in einer Wettbewerbsanalyse dargestellt werden. Die Angreifer sind eben nicht (nur) neue TV-Sender, die eine Sparte oder Nische entdecken. Angreifer sind internationale und nationale Unternehmen, die durch die Digitalisierung in ihren Märkten zum Teil herausragende Marktanteile erzielen konnten und als branchenfremd bezeichnet werden können. So werden die TV-Sender bereits seit einigen Jahren von neuen Akteuren bedroht. Diese müssen, resultierend aus den bisherigen Daten und Analysen, ernst genommen werden. Die Konkurrenzbeobachtung der TV-Sender sollte dies erkennen (siehe Abb. 16). Aus TV-Sender-Sicht ist die Entwicklung schwer einzuschätzen, da die neuen Anbieter erstens entweder nahezu unbemerkt (nur online) neue Dienste anbieten und so (zum Teil und zunächst nur geringe) Werbeumsätze abziehen. Zweitens werden diese Entwicklungen als entweder nicht bedrohlich oder als branchenfremde Angebote angesehen, die TV-Sender aus eigener Sicht nicht bieten können. Drittens vertrauen die TV-Sender auf ihre Marktanteile, Marken, Eintrittsbarrieren und Kernkompetenzen.

Abb. 16: Bisherige Marktteilnehmer und Angreifer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Bearbeitung auf Grundlage der Abbildungen 5, 6 und Wirtz (2011), S. 410.

Gemeinsamkeiten der Angreifer

Alle Angreifer versuchen die TV-Sender bei der Bündelung in der Wertschöpfungskette zu umgehen. Sie arbeiten zum Teil mit User Generated Content (UGC). Sie interagieren bereits interaktiv mit den Zuschauern bzw. Nutzern oder könnten dies vorantreiben. Aus Sicht eines werbenden Unternehmens haben sie Vorteile gegenüber TV-Sendern: Segmentierte, zielgerichtete Werbung auf Basis von Unique User-Kontakten und Site Impressions, außerdem leistungsbasierte Bezahlsysteme (pay per click, pay per view, pay per order usw.), Möglichkeit der interaktiven Interaktion und Nutzerdaten. Aus Nutzersicht wird der Zugang zu TV-Inhalten, wann immer und wo immer er will, wichtiger. Außerdem können immer mehr Internetinhalte bequemer und schneller genutzt werden.

Bezogen auf die Markteintrittsbarrieren der TV-Sender (Abb. 8) haben die Angreifer spezifische Angriffs-Taktiken entwickelt:

- Sie haben ebenfalls Kostendegressions-Effekte (First-Copy-Effekt).
- Die Interdependenz zwischen Werbe- und Rezipientenmarkt wird durch fast mangelnde Streuverluste im Online-Bereich sogar noch verstärkt.
- Aufgrund der segmentierten und zielgenauen Ansprache der Zuschauer/Nutzer entstehen starke Produkt-Differenzierungsvorteile.
- Das Know-How des „Angreifer-Personals“ ist im Online-Bereich profunder. Es kann durch Abwerbungen bei TV-Sendern verstärkt werden.
- Die Markteintrittskosten sind entweder niedriger als bei dem Betrieb eines TV-Senders, da Sendeproduktion, Logistik und Distribution rein Online-basiert sind. Oder der Angreifer kann umfangreiche Investitionen tätigen.
- Der Markt für Rechte und Lizenzen ist im TV-Bereich limitiert, für den Online-Bereich nicht. Die Online-Verwertung stellt für die Rechte-Inhaber eine zusätzliche Einnahmequelle dar und ist daher attraktiv.
- Bei den verhaltensbedingten Barrieren sind Marken-Image, langjährige Kundenbeziehungen und die Unternehmenskultur die stärksten Barrieren. Die meisten Angreifer weisen ein starkes Image und einen hohen Bekanntheitsgrad auf, wenn auch außerhalb der TV-Branche. Eine Verlängerung der Marke in Richtung TV scheint eine gangbare Herausforderung für professionelles Marken-Management zu sein. Die langjährigen Kundenbeziehungen haben die Angreifer nicht nur zu Werbekunden, sondern auch zu ihren Endkunden, inklusive der Nutzerdaten – ein Vorteil gegenüber den TV-Sendern.
- Bei den strategischen Barrieren können die Angreifer Zuschauer durch zielgerichtete Spartenkanäle abschöpfen und eigene Verbundvorteile nutzen. Quantität und Qualität des Programms hängen von den Lernkurven des Angreifer-Personals und von den Präferenzen der Zuschauern / Nutzer ab. Hier haben die TV-Sender (noch) Vorteile.
- Bei den institutionellen Barrieren müssen die Angreifer die Lizenzanforderungen nur für IPTV-Sender beachten, die aber aufgrund der offenen Online-Netzwerkstruktur weniger reglementiert sind als im TV-Bereich.^[62]

3.4.1. Die Ersteller

Die Ersteller, also Produktionsgesellschaften und Filmstudios können über eigene Online-Portale ihre Inhalte entweder selbst vermarkten oder Online-Plattformen mit eigenen Öko-Systemen wie z.B. Google (mit YouTube) oder Apple zur Verfügung stellen und an TV-Sendern vorbei distribuieren lassen.

3.4.2. Die Distributoren und Gerätehersteller

Die Distributoren wie Telekommunikationsunternehmen, Kabel- oder Satellitenbetreiber können mit Angeboten wie zum Beispiel T-Home oder Vodafone TV zum Plattformbetreiber avancieren bzw. haben dies schon erreicht. „In dem Ausmaß, in dem die Plattformbetreiber ihre Pakete um eigene TV-Angebote erweitern, expandieren sie in den Fernsehmarkt und werden zu Konkurrenten der traditionellen Fernsehsender.“^[63] Neue digitale Distributionswege, z.B. über das mobile LTE-Netz (aktuell bis zu 50 MBit/s) oder über den Ausbau des Breitbandes begünstigen dies, da TV-Programme in hoher Qualität (auch HD) übertragen werden können. Die Kosten der Verbraucher werden wegen der Konkurrenzsituation und der Skaleneffekte immer geringer. Neue Nutzungsmöglichkeiten wie Handy TV oder Shopping per Fernbedienung werden es dem Verbraucher einfach machen. „Interaktives Fernsehen und die eigenen Programmzusammenstellungen werden nach Meinung von rund drei Viertel der Bevölkerung an Bedeutung gewinnen. Durch seine prinzipielle Rückkanalfähigkeit eignet sich das Internet besonders für interaktives Fernsehen.“^[64] In Deutschland wurden bisher über 4 Mio. SMART-TV-Geräte verkauft. Zwar müssten Anwendungsmöglichkeiten des Internets wie eCommerce und Soziale Kommunikation bei SMART TV noch weiterentwickelt werden, dies kann aber nur noch eine Frage der Zeit sein.^[65]

3.4.3. Branchenfremde Akteure

Die Angebote:

- Exklusiver Premiuminhalt mit flexiblen Preissystemen.
- Kombinationsmodelle aus Werbefinanzierung und pay-per-view.
- Innovative Anwendungen wie Personal-TV (selbständige Zusammenstellung des persönlichen Fernsehprogramms).
- Verknüpfung TV und E-Commerce; Einkauf über die Fernbedienung.
- Individuelle Archivierung von Fernsehprogrammen.
- Entfernung der Werbung durch digitale Video-Rekorder.
- Personalisierung und Social-TV über soziale Netzwerke.

Telekommunikationsunternehmen

Die Telekommunikationsunternehmen greifen mit IPTV-Angeboten wie die Telekom mit T-Home (Start 2007) und Vodafone mit Vodafone TV (Start 2011) die TV-Sender an. Intensives Marketing, attraktive Inhalte wie Fußball-Bundesliga-Spiele und die zukünftige mobile Nutzung des Angebots (z.B. „Entertain To Go“) haben die Entwicklung vorangetrieben. 2011 wurden rund 1,4 Mio. Abonnenten gezählt. Erwartet werden bis 2015 rund 3,2 Mio. Abonnenten. Das Nutzerverhalten begünstigt diese Entwicklung: Streaming-Dienste und zeitversetztes Fernsehen werden von einem Drittel der deutschen Nutzer in Anspruch genommen.^[66]

Verlage

Deutsche Verlagshäuser haben digitale Strategien entwickelt und versuchen, Umsätze im Bereich Online-Werbung zu generieren. So will die Axel Springer AG ihr Kerngeschäft vollständig digital aufstellen. Die Strategie orientiert sich an den Kernkompetenzen des Unternehmens: Inhalte und Marken, Vermarktung und Rubriken-Marktplätze.^[67] „Die digitalen Werbeerlöse waren im Gesamtjahr 2011 praktisch gleichauf mit den Werbeerlösen unserer nationalen und internationalen Printmedien.“^[68] Springer hält Anteile an TV-Sendern und Produktionsfirmen.^[69] Die Entwicklung eines IPTV-Senders könnte die logische Folge sein. Produktionskapazitäten und entsprechende Joint Ventures bestehen bereits. Ende 2011 erwarb die Springer die Mehrheit an der Visual Meta GmbH. Diese betreibt aggregierte Shopping-Portale auf Basis visueller Produktsuchen im Internet.

GOOGLE TV und YOUTUBE

Google ist zum omnipotenten Informations-Aggregator gewachsen (Umsatz 2010: 29.32 Mrd.$). YouTube wurde 2006 von Google übernommen.^[70] Google TV existiert bereits als IPTV-Anbieter. Nicht zu unterschätzen ist die Bedeutung der veränderten Mediennutzungsgewohnheiten. Die Altersgruppe der 14-19-Jährigen (die sog. Digital Natives) nutzte im Jahr 2009 weniger TV und Radio als zuvor. So schaute diese Zielgruppe nur noch 97 Minuten Fernsehen pro Tag, dafür nutzte sie das Internet 122 Minuten.^[71] 2010 verzeichnete YouTube rund 151 Mio. Abrufe in Deutschland pro Tag.^[72] „YouTube kommt den kürzeren Aufmerksamkeitsintervallen und der audiovisuellen Orientierung der Jugendlichen entgegen. (...) Fernsehen und YouTube-Nutzung sind Konkurrenztätigkeiten.“^[73]

[...]

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^[1] ZEIT Magazin, Nr. 17 (19.4.2012), S. 57

^[2] Vgl. Meyer, S. 31

^[3] Simon, S. 202

^[4] Wirtschaftliche Lage des Rundfunks in Deutschland 2010/2011, S. 47

^[5] Ebenda, S. 43

^[6] Kotter, (2011), S. 157

^[7] Christensen/ Matzler/ Eichen, S. 4

^[8] Fields, S. 18

^[9] Kanter (5/2012), S. 104 f.

^[10] Vgl. Wirtz, S. 407 f.

^[11] Siehe § 7 Abs. 7, S. 1 RStV

^[12] Nötting, S. 46 f.

^[13] Wirtz, S. 364

^[14] Wirtz, S. 366

^[15] Vgl. o.V. (2011)

^[16] Ballhaus/ Müller, S. 81, 89

^[17] Vgl. KEK (2011), S. 1-3

^[18] Schneck, S. 674

^[19] Wirtz, S. 379

^[20] Wirtz, S. 425

^[21] Mangold/ Vorderer/ Bente, S. 476

^[22] Armstrong/ Kotler/ Saunders et al., S. 301

^[23] Vgl. ebenda, S. 602

^[24] Vgl. ebenda, S. 301

^[25] Vgl. Backhaus/ Schneider, S. 165

^[26] Porter, S. 53

^[27] Schneck, S. 1003

^[28] Ebenda

^[29] Welch, S. 27

^[30] Kotler/ Kartajaya/ Setiawan, S. 90

^[31] Ebenda

^[32] Vgl. für die bisherigen Punkte: Kotler/ Kartajaya/ Setiawan, S. 94 ff

^[33] Vgl. für die nachfolgenden Punkte: Kanter, S. 31

^[34] Kanter (02/2012), S. 32

^[35] Wirtz, S. 368

^[36] Jäckel, S. 187

^[37] Murthy, S. 60

^[38] Vgl. Murthy, S. 54 ff

^[39] Malik (2011), S. 19

^[40] Backhaus/ Schneider, S. 15

^[41] Ebenda, S. 16

^[42] Ebenda, S. 145

^[43] Ebenda, S. 146

^[44] Schneck, S. 807

^[45] Mahnke/ Rasner/ Venzin, S. 150

^[46] Vgl. o.V. (2011a)

^[47] Wöhe/ Döring, S. 85

^[48] Vgl. o.V. (2012a), S. 23 ff.

^[49] Vgl. o.V. (2012b), S. 2

^[50] Vgl. Wirtz, S. 397 f.

^[51] Vgl. Henschel, S. 16

^[52] Die Werbewirksamkeit richtet sich nach mehreren Wirkungsmodellen. Die in der Literatur hauptsächlich diskutierten Wirkungsunterschiede mit der höchsten Ausprägung sind: Involvement der Empfänger, explizite und implizite Aufnahme von Werbung, Wissen der Empfänger, Beeinflussungsmodalität (Sprache oder Bild) und Zahl der Wiederholungen. Als Involvement wird das Engagement bezeichnet, mit dem sich Menschen einem Gegenstand oder einer Aktivität zuwenden. Vgl. dazu Kroeber-Riel/ Esch, S. 193 ff.

^[53] Vgl. Elberse/ Gupta, S. 27

^[54] Kroeber-Riel/ Esch, S. 234

^[55] Vgl. Elberse/ Gupta, S. 27

^[56] Vgl. Kroeber-Riel/ Esch, S. 65 mit Quellennachweisen.

^[57] Vgl. Ballhaus/ Müller, S. 86

^[58] Vgl. Ballhaus/ Müller, S. 23

^[59] Targeting bedeutet, Werbemittel durch verschiedene Parameter automatisiert und zielgerichtet auszusteuern. Es dient der optimierten und streuverlust-reduzierenden Auslieferung digitaler Werbung an vordefinierte Zielgruppen. Vgl. Beyschlag / Zingler, S. 118

^[60] Kroeber-Riel/ Esch, S. 33

^[61] Vgl. Koob/ Bolliger/ Kopf, S. 32

^[62] Siehe § 12 RfStV.

^[63] Schächter, S. 151

^[64] Wirtz, S. 394

^[65] Vgl. O.V. (2012c): S. 17

^[66] vgl. Ballhaus/ Müller, S. 83 f.

^[67] Vgl. o.V. (2011b)

^[68] Döpfner, S. 4

^[69] Vgl. ebenda, S. 48

^[70] Vgl. Kramp/ Weichert, S. 41

^[71] Vgl. Brosius, S. 34

^[72] Vgl. Goldhammer, S. 37

^[73] Brosius, S. 35