Familienunternehmen werden im Laufe der Zeit zwangsläufig mit Veränderungen und Herausforderungen konfrontiert. Der Generationswechsel ist ein solcher tiefgreifender Wandlungsprozess und eine komplexe, herausfordernde Thematik, der sich jeder Unternehmer und dessen Familie stellen muss. Für den Inhaber wird der Zeitpunkt kommen, an dem er sich mit seiner Nachfolgeplanung auseinandersetzen muss. Dabei handelt es sich für den Unternehmer i. d. R. um ein einmaliges Projekt, für das er kaum auf eigene Erfahrungswerte zurückgreifen kann.
Nach aktuellen Schätzungen steht im Zeitraum von 2014 bis 2018 in rund 135.000 deutschen Familienunternehmen ein Generationswechsel an. Eine Studie von PriceWaterhouseCoopers legt dar, dass 67.500 der teilnehmenden Familienunternehmen (DACH-Region) eine Weitergabe der Firma an die nächste Generation planen und diese damit in Familienhand bleiben soll. Es zeigt sich aber, dass der Generationswechsel regelmäßig scheitert, denn es kommen nur 67 % der neu gegründeten Familienunternehmen in die zweite Generation, nur 32 % in die dritte und lediglich 16% in die vierte Generation. Die Gründe für ein Scheitern sind vielfältig, die Suche nach einem geeigneten Nachfolger, die Anpassung der Organisationsstruktur und die Schaffung finanzieller Voraussetzungen für den Generationswechsel stehen im Fokus und müssen an die situativen und individuellen Anforderungen jedes Familienunternehmens angepasst werden.
Ziel und Gang der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mithilfe der bestehenden Literatur und Forschungsergebnisse den Prozess des Generationswechsels in Familienunternehmen zu strukturieren. Hierzu sollen Problemklassen beim Generationswechsel identifiziert und in ein Phasenmodell integriert werden. Das Phasenmodell wird anhand von zwei Fallstudien illustriert. Auf dieser Grundlage sollen Handlungsempfehlungen für Familienunternehmen abgeleitet werden, die sich im Prozess des Generationswechsels befinden oder ihn noch vor sich haben. Um diese Ziele zu erreichen, nimmt die Arbeit folgenden Verlauf.
Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen zum Generationswechsel in Familienunternehmen aufgearbeitet. Hierzu werden zunächst die Definition eines Familienunternehmens und die Begriffsabgrenzung des Generationswechsels gegeben, da diese zum Verstehen der Thematik notwendig sind. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Gang der Arbeit
2. Grundlagen zum Generationswechsel in Familienunternehmen
2.1. Definition des Familienunternehmens und Begriffsabgrenzung des Generationswechsels
2.2. Wirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland
2.3. Typische Probleme beim Generationswechsel in Familienunternehmen
2.3.1. Problemklasse I Suche nach dem geeigneten Nachfolger
2.3.2. Problemklasse II Anpassung der Organisationsstruktur
2.3.3. Problemklasse III Umstrukturierung der finanziellen Situation für den Generationswechsel
3. Ableitung und Illustration eines Phasenmodells zum Generationswechsel in Familienunternehmen
3.1. Phasen des Generationswechsels und Auftreten der Problemklassen
3.1.1. Phase I Vorbereitung und Konzeption von Zielen
3.1.2. Phase II Prüfung der Ziele und Wahl des Nachfolgemodells
3.1.3. Phase III Umstrukturierung der Führungsebene und Kompetenzen
3.1.4. Phase IV Führungsübergabe und Eigentumsübertragung
3.1.5. Phase V Erfolgskontrolle und Rückzug
3.2. Illustration des Phasenmodells anhand zweier Fallstudien
3.2.1. Erfolgreiche Generationswechsel: AL-KO Kober SE
3.2.2. Gescheiterte Generationswechsel: Fischerwerke GmbH & Co. KG
3.3. Handlungsempfehlungen für Familienunternehmen
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, den Prozess des Generationswechsels in Familienunternehmen mithilfe der vorliegenden Literatur und Forschungsergebnisse systematisch zu strukturieren. Dabei werden zentrale Problemklassen identifiziert, die in ein Phasenmodell integriert werden, um Familienunternehmen konkrete Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung zu bieten.
- Strukturierung des Generationswechsels als komplexer Wandlungsprozess
- Identifikation und Kategorisierung typischer Problemfelder (Nachfolgersuche, Organisation, Finanzen)
- Entwicklung und Anwendung eines Phasenmodells zur Prozessoptimierung
- Illustration anhand erfolgreicher und gescheiterter Praxisbeispiele
- Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen zur Risikominimierung
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Problemklasse I Suche nach dem geeigneten Nachfolger
Bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger gibt es drei mögliche Szenarien, die sich durch die Beziehung des Nachfolgers zum Unternehmen und zur Unternehmerfamilie beschreiben lassen. Dabei handelt es sich um die familieninterne, unternehmensinterne sowie familien- und unternehmensexterne Nachfolgeregelung.
Die familieninterne Nachfolgeregelung ist das am häufigsten gewählte Szenario zur Suche eines geeigneten Nachfolgers und liegt vor, wenn der Nachfolgekandidat mit der Unternehmerfamilie verwandt oder angeheiratet ist. Dies hat den großen Vorteil, dass durch die Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger die Übertragung des unternehmerischen Wissens und des Netzwerkes gefördert wird und die speziellen Unternehmensressourcen somit erhalten bleiben. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass der familieninterne Nachfolger i. d. R. geringere Entgelterwartungen hat, was sich positiv auf ein geringeres Finanzierungsvolumen sowie eine reduzierte Belastung der Liquidität auswirkt. Somit muss weder zusätzliches Fremdkapital aufgenommen werden noch müssen zusätzliche Eigenkapitalgeber gefunden werden.
Neben den genannten geldwerten Vorteilen bleiben auch nicht geldwerte Vorteile wie z. B. eine gute Reputation der Familie, erhalten und sorgen nach außen für Kontinuität. Es besteht zudem eine besondere Leistungsmotivation für den Übergeber und den Nachfolger. Der Übergeber will sein Unternehmen im besten Zustand an den familieninternen Nachfolger abgeben und kann sich danach als Berater im Unternehmen einbringen oder ganz ausscheiden. Nach der Übernahme der Führungsverantwortung des Nachfolgers entsteht seine Motivation aus der großen Verantwortung, für das Familienwohl zu sorgen, welches stark vom Unternehmenserfolg abhängig ist. Die starke Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg und die hohen Erwartungen der Familienmitglieder an die Fähigkeiten des Nachfolgers können sich jedoch auch als Nachteil auswirken und zur Überforderung des Nachfolgers führen. Je höher die Wahrnehmungsverzerrung des Übergebers bei der Beurteilung der Eignung und Motivation des Nachfolgers ist, desto größer ist die Emotionalität, die ein familieninterner Generationswechsel mit sich bringt. Sie stellt sich als wesentlicher Nachteil dieser Nachfolgeregelung heraus.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Herausforderungen des Generationswechsels in Familienunternehmen ein und definiert das Ziel, den Prozess durch ein Phasenmodell zu strukturieren.
2. Grundlagen zum Generationswechsel in Familienunternehmen: Das Kapitel arbeitet Begrifflichkeiten, die wirtschaftliche Relevanz und die zentralen Problemfelder wie Nachfolgersuche, Organisationsstruktur und Finanzierung auf.
3. Ableitung und Illustration eines Phasenmodells zum Generationswechsel in Familienunternehmen: Hier wird ein 5-Phasen-Modell hergeleitet und anhand von Fallbeispielen illustriert, um daraus praxisrelevante Handlungsempfehlungen abzuleiten.
4. Fazit: Das Kapitel fasst zusammen, dass der Generationswechsel ein komplexer, zeitkritischer Prozess ist, der durch eine strukturierte, phasenorientierte Planung erfolgreich gestaltet werden kann.
Schlüsselwörter
Generationswechsel, Familienunternehmen, Nachfolgeplanung, Phasenmodell, Unternehmensführung, KMU, Eigentumsübertragung, Organisationsstruktur, Risikomanagement, Unternehmenserfolg, Nachfolgemodell, Familienhand, Finanzierung, Strategische Planung, Führungsebene
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der komplexen Thematik des Generationswechsels in Familienunternehmen und untersucht diesen Prozess wissenschaftlich, um Lösungsansätze für einen erfolgreichen Übergang zu finden.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit beleuchtet die Definition von Familienunternehmen, die wirtschaftliche Bedeutung, typische Problemfelder sowie die systematische Planung des Übergangs durch ein Phasenmodell.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist die Strukturierung des Nachfolgeprozesses in einem Phasenmodell, um aus der Identifikation von Problemklassen konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Der Autor nutzt eine literaturgestützte Konzeption zur Entwicklung eines Phasenmodells, das anschließend anhand von Fallstudien illustriert und validiert wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet, das 5-Phasen-Modell für den Generationswechsel entwickelt und dieses Modell durch die Analyse der AL-KO Kober SE und der Fischerwerke GmbH & Co. KG veranschaulicht.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Generationswechsel, Familienunternehmen, Phasenmodell, Nachfolgeplanung sowie Strategische Unternehmensführung.
Warum scheiterte der Generationswechsel bei den Fischerwerken laut der Analyse?
Der Prozess scheiterte primär an einer unvollständigen Planung, fehlender Vorbereitung auf Führungsebene, mangelnder Definition von Zielen sowie der Tatsache, dass der Senior die Macht und Entscheidungsbefugnis nicht tatsächlich abgab.
Welche Rolle spielt die Zeit in der Nachfolgeplanung?
Zeit ist ein kritischer Faktor; eine fundierte Planung, Durchführung und Realisierung erfordert laut Autor einen Zeitraum von mindestens drei bis fünf Jahren.
- Arbeit zitieren
- Moritz Mertens (Autor:in), 2014, Generationswechsel in Familienunternehmen. Konzeptionelle Untersuchung anhand eines Phasenmodells und Ableitung von Handlungsempfehlungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280471
