Das Anforderungsprofil eines Beraters im Private Banking


Seminararbeit, 2013

16 Seiten, Note: 99 von 100 Punkten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Fachliche Anforderungen eines Beraters im Private Banking

3. Soziale Anforderungen eines Beraters im Private Banking

4. Neue Anforderungen eines Beraters im Private Banking

5. Zusammenfassung, Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Das „virtuelle Beraterteam“ im Private Banking

Abbildung 2: Kompetenzprofil des Relationship-Managers

Abbildung 3: Prägende Kräfte im Private Banking (Gesellschaftliche Trends)

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Weniger ist mehr – aber dies in höchster Qualität“[1]

Ein Grundsatz, der im Private-Banking (PB) für Erfolg steht. Doch ist dieses Qualitätsversprechen heute noch umsetzbar?

Im stetig anhaltenden Wettbewerb um die Marktanteile vermögender Kunden, nimmt der Druck auf die Banken immer mehr zu. Viele Kreditinstitute (KI) haben diesen Markt und die damit verbundenen Erträge für sich entdeckt.[2] Schon einige Zeit sind euphorisierende Zahlen im Umlauf, die darauf schließen lassen, wie ertragreich eine gute Positionierung in diesem Geschäft sein kann. Aus diversen Presseartikeln und Studien ist zu entnehmen, dass rund 1,3 Mio Haushalte über ein Vermögen von mehr als 250.000€ verfügen.[3] Im Kampf um das begehrte Klientel kommt dem Berater dabei eine immer höhere Schlüsselfunktion zu.[4]

Im Gegensatz zum Retail Banking (standardisiertes Privatkundengeschäft) ist das Private Banking, so wie seine Kunden, sehr anspruchsvoll und von großer Individualität geprägt.[5] Der PB-Berater ist somit Bindeglied und Repräsentant für das Image seiner Bank.[6]

„Die Anforderungen an einen PB-Berater sind in den letzten Jahren im fachlichen sowie sozialen Bereich gestiegen. Durch den intensiven Wettbewerb gilt es sich von anderen Instituten abzugrenzen“[7], sagt Sascha Brodmann, Abteilungsdirektor Private Banking der Sparkasse Kraichgau.

Genügt es in diesem Zeitalter noch „nur“ seinen Beruf auszuüben? Oder gilt für erfolgreiche Berater vielmehr der Grundsatz: „Beruf = Berufung“[8] ?

Im Verlauf dieser Seminararbeit soll verdeutlicht werden, welche grundsätzlichen Eigenschaften bzw. Anforderungen ein Berater im PB gewachsen sein muss, um seine Kunden bedürfniszentriert, individuell und qualitativ hochwertig beraten zu können.[9] Des Weiteren wird erläutert, wie sich die Anforderungen im Laufe der Zeit verändert haben und welche Potenziale diese neuen Bedarfsfelder mit sich bringen.

Um dem Anforderungsprofil und die damit verbundene Verantwortung gerecht zu werden, bedarf es einer sehr guten Ausbildung und fachspezifischen Weiterbildungen.[10]

2. Fachliche Anforderungen eines Beraters im Private Banking

Am Anfang eines jeden PB-Beraters steht der erfolgreiche Abschluss einer Bankausbildung. I.d.R. muss sich ein potenzieller PB-Berater einige Jahre im Retailgeschäft behaupten und etablieren, bis er sich letztlich auf einen Platz im Private Banking bewerben kann. Dieser Prozess der Etablierung wird meist von einem wirtschaftswissenschaftlichen Studium mit Schwerpunkt Bank- oder Finanzwirtschaft begeleitet[11] (Bankfachwirt / Bankbetriebswirt über die Frankfurt School of Finance & Management oder über die Sparkassenakamdemie).[12] Komplettiert werden diese Zusatzqualifikationen mit dem Financial Consultant und dem Certified Financial Planner.[13] Somit soll der Grundstein für folgende Kernkompetenzen geschaffen werden:

- Basiskonzeption des Financial Planning
- Wertpapieranlage und Portfoliomanagement
- Beteiligungsmanagement
- Immobilienmanagement
- Kreditmanagement
- Vorsorgemanagement
- Nachfolgemanagement.[14]

Dabei nimmt vor allem die Finanzplanung (Financial Planning) eine zentrale Rolle in der Beratung der Topkunden ein. Die Betrachtung aller Vermögenswerte unter Zukunfts- und Liquiditätsgesichtspunkten ist Hauptbestandteil des Financial Planning.[15] Dieser ganzheitliche Beratungsansatz fokussiert das individuelle Managen von komplexem Kundenvermögen im Sinne der Kundenziele und –erwartungen und setzt die o.g. Kernkompetenzen voraus.

Auf Grund der jüngsten Ereignisse (Euro-Staatsschuldenkrise) erwarten Kunden zunehmend Beratung in speziellen Themenfeldern wie z.B. Immobilieninvestment (42% der PB-Kunden ist es laut einer praxisnahen Umfrage wichtig, kompetent und umfassend zum Thema Immobilie beraten zu werden).[16] Aber auch Vermögensübertragung oder alternative Anlagen wie Edelmetalle, Kunst und Oldtimer sind hoch im Kurs.[17]

Um diese hohen fachlichen Anforderungen gerecht zu werden und den Kunden in allen Belangen seines Vermögens fachlich mit bester Qualität zu betreuen, bedarf es eines „virtuellen Beraterteams“ im Hintergrund.[18]

Der Relationship-Manager erkennt die Probleme seiner Kunden und koordiniert sämtliche Beziehungen, die zur Erfüllung der Kundenforderungen funktionieren müssen.

Abbildung 1: Das „virtuelle Beraterteam“ im Private Banking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Projektteam, metamorf business consulting GmbH, in: S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S.124

Im Normalfall steht die Wichtigkeit der persönlichen Qualifikation, die der fachlichen Qualifikation in nichts nach. Dabei spielt in erster Linie das Vertrauen und die Verbundenheit zum PB-Berater eine übergeordnete Rolle.[19] Je nach Kundenbindung „gehört der PB-Berater quasi zur Familie.“[20]

3. Soziale Anforderungen eines Beraters im Private Banking

Doch im Zeitalter der Finanz- und Eurokrise und dem damit verbundenen Vertrauensverlust in die Finanzbranche, gilt es das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen. Dies gelingt nur, in dem man neben den regulatorischen und fachlichen Anforderungen an den Berater, die emotionale Kompetenz in den Mittelpunkt stellt.[21]

Aus diversen Stellenanzeigen[22] ist zu entnehmen, welche „Soft-Skills“ für einen erfolgreichen PB-Berater entscheidend sind:

- Sympathisches und sicheres Auftreten
- Einfühlungsvermögen
- Belastbarkeit und Flexibilität
- Kontaktfähigkeit / Offenheit
- Teamfähigkeit
- Empathie
- Eigeninitiative / Einsatzbereitschaft
- Gute Allgemeinbildung und Etikette
- Problemlösungsstrategien erarbeiten
- Kundenspezifisch kommunizieren.[23] (INSIGHTS MDI® - vier Grundtypen der Persönlichkeit)[24]

„Ein sicheres und sympathisches Auftreten gepaart mit einer guten Ausstrahlung, sind die wichtigsten Grundvoraussetzungen für das Gelingen einer guten Berater- Kundenbeziehung.“[25]

Ist der Grundstein einer solchen Beziehung erst einmal gelegt, gilt es diese Aufrecht zu erhalten. Nach überwiegender Auffassung bedeutet dies, dass es günstiger ist einen bestehenden Kunden zu halten, als einen neuen Kunden zu akquirieren.[26] Um dies auf Dauer zu gewährleisten, bedarf es einer gewissen Kontinuität der Mitarbeiter. Erst über langfristige Zusammenarbeit mit PB-Kunden können Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen und das notwendige Vertrauen hierfür aufbauen. Ideal ist daher ausreichend Erfahrung im höheren Privatkundensegment gesammelt zu haben und diese langfristig in das Aufgabengebiet als PB-Berater einzubringen.[27]

Für viele der vermögenden Kunden hat es höchste Priorität, dauerhaft durch ein und denselben Berater betreut zu werden – dieser ist nicht nur die erste Anlaufstelle, sondern auch das „Gesicht“ der Bank.[28]

Gelingt es dem PB-Berater Beziehungsgestalter und Finanz-Coach[29] zugleich zu sein, kann er mit etwas Geschick seinen Kundenstamm erweitern und ausbauen. Dies ist im Hinblick auf den gestiegenen Wettbewerb um die Topkunden von essentieller Bedeutung.[30] Da die Mehrheit der Marktanteile schon vergeben ist, kommt der Neukundenakquise eine übergeordnete Rolle zu. Es gilt über bestehenden Kundenbeziehungen neue Potenzialkunden zu gewinnen. Vor allem loyales und zufriedenes Klientel ist dazu bereit ihren Berater weiterzuempfehlen.

Die meisten PB-Kunden wählen ihren Anbieter über die Empfehlungen von vertrauten Freunden, Bekannten oder Steuerberater bzw. Rechtsanwälte.[31] Somit bedarf es einer Vernetzung von Privatleben und Beruflichem. Der PB-Berater muss gewissermaßen am Leben seiner Kunden teilhaben.[32] Deshalb gilt für erfolgreiche PB-Berater: „Beruf = Berufung“ [33]

Nur so können neue Geschäftsfelder erschlossen- und alte gefestigt werden

Das folgende Schaubild, aus der Vertriebskonzeption der S-Finanzgruppe (DSGV), zeigt zusammenfassend anhand eines Kreisdiagrammes, welche Schwerpunkte aktuell für einen Relationship-Manager (PB-Berater) wichtig sind.

Abbildung 2: Kompetenzprofil des Relationship-Managers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Projektteam, metamorf business consulting GmbH, in: S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 98

Je weiter der Kreis von innen nach außen gefüllt ist, desto höher ist die Wichtigkeit der Kompetenz in diesem Bereich. Der Ausprägungsgrad wird hier als „Kenner“, „Könner“ und „Experte“ spezifiziert.[34]

Auf den ersten Blick wird deutlich, dass ein PB-Berater ein „Alleskönner“ sein sollte. Vor allem seine Aufgabe als Beziehungsgestalter und Finanzcoach[35] wird angesichts der Mehrzahl an Sozialkompetenzen in den Vordergrund gestellt. Lediglich der Bereich Anlagegeschäft ist bei der Fachkompetenz als „Experte“ gekennzeichnet. In Folge dessen wird klar, dass ein PB-Berater sehr gute Fachkenntnisse haben muss, um seine Topkunden ganzheitlich, individuell und kompetent beraten zu können.

Von noch größerer Bedeutung ist, wie ausgeprägt sein Auftreten und seine sozialen Eigenschaften sind.[36] Diese Gewichtung wird in einer Vielzahl von Stellenausschreibungen verdeutlicht.[37]

Doch genügt es in der heutigen Generation von Twitter, Facebook & Co.[38], wenn die in den letzten zwei Kapiteln genannten Anforderungen erfüllt sind, oder müssen die Banken in Zukunft umdenken und ihre Horizonte erweitern? Erschwerend kommen durch die Finanz- und Eurokrise verschiedene Regulatoren hinzu, die jeden PB-Beraters zusätzlich herausfordern.[39]

4. Neue Anforderungen eines Beraters im Private Banking

Im folgenden Schaubild wird deutlich, mit welchen gesellschaftlichen Trends zu rechnen ist und mit welchen Herausforderungen diese korrelieren.

Abbildung 3: Prägende Kräfte im Private Banking (Gesellschaftliche Trends)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Projektteam, metamorf business consulting GmbH, in: M. Brößel, R. Carl, Das Profil Schärfen - Private Banking 2015 (a.a.O.), S. 8

Das grundsätzliche Anforderungsprofil eines Beraters im PB hat sich in der letzten Zeit nicht schwerwiegend verändert. Auch die „neue Generation“ (gemeint sind junge Manager/Unternehmer und Erben) wird wie ihre Eltern, weiterhin Wert auf Exklusivität, Qualität und Kontinuität legen.[40] Doch hinzukommen weitaus höhere Ansprüche und Bedarfsfelder wie z.B. die soziale Vernetzung, Mobilität, neue Arbeitswelt und der demografische Wandel.[41]

Einhergehen diese Ansprüche mit zahlreichen regulatorischen Vorgaben, wie z.B. Basel III, EMIR (European Market Infrastructure Regulation), AIFMD (Alternative Investment Fund Manager Directive) oder MIFID II (Markets in Financial Instruments Directive). Alle diese Regulatoren binden Zeit, welche in der Beratung der PB-Kunden fehlt, aber dringend benötigt wird. Wichtig ist es Lösungen zu finden, wie die Banken ihre Berater unterstützen können.[42] Eine von vielen Möglichkeiten ist es dem Relationship-Manager gewisse Freiräume, in Form von Vertrauensarbeitszeit, einzuräumen.[43]

Mit einer der neusten und größten Bedarfsfelder im PB ist vor allem die soziale Vernetzung via Internet (Facebook, Twitter und Xing u.v.m).[44] Zwar ist die wichtigste und unumstößliche Kommunikation immer noch das persönliche Gespräch mit dem Kundenberater[45], doch der Wunsch nach Innovation und ständiger Erreichbarkeit wird immer größer.

Laut einer Studie der Spectrem Group über die Nutzung von Facebook & Co durch Millionäre, ist der Anteil von Facebook Nutzern unter High Networth Individuals ($ 1-5 Mio. Vermögen) von 26% in 2010 auf 46% in 2011 gestiegen. Im Bereich der Ultra High Net Worth Kunden ($ 5-25 Mio. Vermögen) lag die Quote sogar bei 47%, im Affluent Bereich ($ 100.000 – 1 Mio.) bei 55%.[46]

Die o.g. Zahlen spiegeln, entgegen aller Erwartungen, den aktuellen Trend wieder.[47] Einige KI können sich noch nicht ganz mit diesem Fortschritt identifizieren und verpassen wohlmöglich den Anschluss und die damit verbundene Marktpositionierung.[48] Es wird immer essenzieller den Spagat zwischen Tradition und Innovation zu meistern. Auf der einen Seite wird die bedürfniszentrierte, individuelle und qualitativ hochwertig Betreuung gewünscht und auf der anderen Seite eine ständige Erreichbarkeit und Mobilität vorausgesetzt.

Der PB-Berater sollte z.B. auch außerhalb der Geschäftszeiten schnellstmöglich auf Fragen via Twitter, Facebook & Co. antworten. Diese permanente Erreichbarkeit suggeriert das Gefühl, dass der Berater ständig an der Seite seines Kunden ist. Sei es kurz vor dem Abflug am Flughafen oder in den eigenen vier Wänden.

Gerade jüngere Kunden legen zunehmend Wert darauf, Finanzprodukte im Beratungsgespräch via Tablet anschaulicher dargestellt zu bekommen. Damit wird das Beratungsgespräch greifbarer und transparenter. Selbst komplizierte Vermögensallokationen und mögliche Risikoszenarien können so verständlich durchgespielt werden.

Nicht nur die Technik ist ein Wert, welcher sich im Zeitalter der „neuen Generation“ verändert hat, sondern auch die Anlagementalität.

Im Vordergrund steht die Frage: „Wie kann ich mein Geld in der Eurokrise noch sicher anlegen?“ Denn im Gegensatz zur früheren „älteren Generation“, bei der der Aufbau von Vermögen an erster Stelle stand, geht es heute vielmehr um die richtige Assetallokation und das Vermehren der Erbschaft.

Durch die Unsicherheit an den Märkten werden verstärkt Immobilienthemen nachgefragt. Dabei geht es nicht nur um die Finanzierung und Vermögensanlage, sondern auch um Fragen zu Vermietung, Verpachtung, Verwaltung und Denkmalschutz. Das Geschäftsfeld rund um die Immobilie ist bei den vermögenden Kunden sehr vielversprechend. Hierbei wird vermutet, dass 40% Eigentümer von mehreren Immobilien sind. Durch eine ganzheitliche und kompetente Beratung in diesem Segment, können PB-Berater in vielen Fällen „Fresh Money“ sichern. Durch den Verkauf der Immobile werden oft bemerkenswerte Beträge frei, die wiederum ertragreich angelegt werden können. Ein gut ausgebildetes Beraterteam ist auch hier, wie in den Kapiteln zuvor erläutert, wichtig für die gute Positionierung im Markt. Die eigene Immobilie ist aus Kundensicht immer ein emotionales Thema. Insbesondere weil Schätzungen zufolge ca. 20% dieser Immobilien durch Schenkung oder Erbe übernommen werden.[49]

„Das mitunter wichtigste Bedarfsfeld ist das Generationenmanagement und die Nachlassplanung bzw. das Nachfolgemanagement. Hier gilt es vorhandene Potenziale auszuschöpfen und sich frühzeitig im Markt zu positionieren. Es ist ebenfalls wichtig mit guten Netzwerkpartnern (Testamentsvollstrecker, Notare und Rechtsanwälte u.v.m) zusammen zu arbeiten.“[50]

Zahlen und Erwartungen zufolge wird geschätzt, dass bis zum Jahr 2015, zwei Billionen Euro an Privatvermögen zur Vererbung anstehen. Nicht zu vernachlässigen sind die Unternehmen, welche auf Grund von Alter, Tod und Krankheit übergeben werden (22.000 Unternehmen in Deutschland).[51] Die Zahlen belegen, welche Priorität eine gute Nachlassplanung in den einzelnen KI haben sollte.[52] Auf der einen Seite liefert eine detaillierte Nachfolgeplanung Informationen und wichtige Cross-Selling Ansätze, auf der anderen Seite bindet ein frühes Gespräch mit der Familie die potenziellen Erben an den aktuellen PB-Berater.[53]

In dem Segment der Topkunden wird noch deutlicher wie kostspielig der Aufbau einer neuen Beziehung, im Vergleich zur bestehenden Kundenbeziehung ist. Damit lässt sich der Verlust im Generationenübergang nicht durch Akquise von Neukunden ausgleichen.[54]

Alle diese Vorgaben, welche in den vergangenen Kapiteln behandelt wurden, gilt es zu erfüllen und gleichzeitig den Grundsatz einzuhalten:

„Weniger ist mehr – aber dies in höchster Qualität“[55]

[...]


[1] Sparkassen Finanzgruppe (S-Finanzgruppe) Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DSGV), Vertriebskonzeption Private Banking, S. 22

[2] Vgl. H. Reents, Die Welt am Sonntag, Berater verzweifelt gesucht, http://www.welt.de/wams_print/article2874634/Berater-verzweifelt-gesucht.html [Zugriff: 09.12.2013]

[3] Vgl. A. Morof, Markpotenziale im Private Banking – Millionäre en masse, in: Die-Bank, 2013, Ausgabe 1, S. 35-37

[4] Vgl. H. Reents, (a.a.O.)

[5] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, Private Banking, 2. Auflage, 2011, S. 44

[6] Vgl. M. Spreiter, Private Banking Kundenbindung und Ertragssteigerung in der Praxis, 1. Auflage, 2009, S. 81

[7] S. Brodmann, Interview vom 02.10.2013, Abteilungsdirektor Private Banking der Sparkasse Kraichgau

[8] S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 49

[9] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 22

[10] Vgl. M. Spreiter, (a.a.O.), S.16

[11] Vgl. Quirin Bank, Stellenbeschreibung: Senior-Honorarberater (w/m), https://www.quirinbank.de/stellenangebote/senior-honorarberater-freiburg [Zugriff: 09.12.2013]

[12] Vgl. Sparkasse Kraichgau, Stellenausschreibung: Berater/-in Private Banking in Bruchsal

[13] Vgl. Frankfurt School of Finance & Management, Financial Consultant / Financial Planner, Factsheet, http://www.frankfurt-school.de/content/de/education_programmes/professional_education/Finance/fpl/Financial-Planner/factsheet_clm.html [Zugriff: 09.12.2013]

[14] Vgl. Frankfurt School of Finance & Management, Financial Consultant & Financial Planner, Infomaterial, http://www.frankfurt-school.de/content/de/education_programmes/professional_education/Finance/fpl.html [Zugriff: 09.12.2013] / Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 117f

[15] Vgl. S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 66

[16] Vgl. M. Brößel, R. Carl, Immobilienbetreuung - Wichtiger Baustein des Private Banking, in: Die-Bank, 2012, Ausgabe 6, S. 28

[17] Vgl. M. Hinze, I. Kuhn, Private Wealth Banking - Der Berater als Finanz-Coach, in: Die-Bank, 2013, Ausgabe 3, S. 8-11

[18] Vgl. M. Spreiter, (a.a.O.), S. 19

[19] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 400f

[20] Vgl. M. Spreiter, (a.a.O.), S. 16

[21] Vgl. M. Hinze, I. Kuhn, (a.a.O.), S. 8-11

[22] Vgl. Sparkasse Kraichgau, Anforderungsprofil: Berater Private Banking / Vgl. HSBC Trinkhaus, Stellenbeschreibung: Senior-Anlageberater(m/w), http://karriere.hsbctrinkaus.de/career/talentlink/details.html?id=PBLFK026203F3VBQB79V77V4L&nPostingID=352&nPostingTargetID=696&mask=externe&lg=DE [Zugriff: 09.12.2013] / Vgl. BW-Bank, Stellenbeschreibung: Traineeprogramm zum Vermögensmanager (m/w), https://karriere.lbbw.de/sap/bc/webdynpro/sap/hrrcf_a_posting_apply?PARAM=cG9zdF9pbnN0X2d1aWQ9NTI1OTA2QTM1MEU3NkZEMEUxMDAwMDAwMTNGODhFMjMmY2FuZF90eXBlPUVYVA%3d%3d&sap-client=100&sap-language=DE&sap-ep-themeroot=%2fsap%2fpublic%2fbc%2fur%2fnw5%2fthemes%2flbbw%2f [Zugriff: 09.12.2013] / Vgl. Quirin Bank, (a.a.O.)

[23] M. Spreiter, (a.a.O.), S. 169

[24] Vgl. ebd.

Auf Grund des vorgegebenen Umfangs der Seminararbeit, wird auf eine nähere Betrachtung verzichtet.

[25] S. Brodmann, (a.a.O.)

[26] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 400

[27] Vgl. Sparkasse Kraichgau, Stellenausschreibung, (a.a.O.) / Vgl. HSBC Trinkhaus, (a.a.O.) / Vgl. Quirin Bank, (a.a.O.), BW-Bank, (a.a.O.)

[28] Vgl. H. Reents, (a.a.O.)

[29] M. Spreiter, (a.a.O.), S. 161 / Vgl. M. Hinze, I. Kuhn, (a.a.O.), S. 8-11

[30] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 54

[31] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 33

[32] M. Brößel, R. Carl, Das Profil Schärfen - Private Banking 2015, in: Die-Bank, 2011, Ausgabe 10, S. 8

[33] S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 49

[34] S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 98

[35] M. Spreiter, (a.a.O.), S. 161 / Vgl. M. Hinze, I. Kuhn, (a.a.O.), S. 8-11

[36] Vgl. S. Brodmann, (a.a.O.)

[37] Vgl. Sparkasse Kraichgau, Stellenausschreibung, (a.a.O.) / Vgl. HSBC Trinkhaus, (a.a.O.) / Vgl. Quirin Bank, (a.a.O.) / Vgl. Sparkasse Kraichgau, Anforderungsprofil, (a.a.O.)

[38] Twitter, Facebook & Co. werden in dieser Seminararbeit symbolisch für alle sozialen Netzwerke genannt.

[39] Vgl. C. Leurs, Tradition meets Twitter - Next Generation im Private Banking, in: Die-Bank, 2012, Ausgabe 12, S. 34

[40] Vgl. ebd.

[41] Vgl. M. Brößel, R. Carl, Das Profil Schärfen - Private Banking 2015 (a.a.O.), S. 8 Auf Grund des vorgegebenen Umfangs der Seminararbeit und abnehmender Priorität, werden die anderen Bedarfsfelder nicht näher behandelt.

[42] Vgl. C. Leurs, (a.a.O.), S. 34

[43] Vgl. S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 95

[44] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 405f

[45] Vgl. ebd. / Vgl. S. Brodmann, (a.a.O.)

[46] Vgl. H. Leichsenring, Der Bank Blog, Millionäre lieben Social Media - auch Privatbanken brauchen eine Social Media Strategie, http://www.der-bank-blog.de/social-media-private-banking-wealth-management/private-banking/3690/ [Zugriff: 09.12.2013]

[47] Vgl. ebd.

[48] Hierzu und im Folgenden Vgl. C. Leurs, (a.a.O.), S. 34

[49] Vgl. M. Brößel, R. Carl, Immobilienbetreuung - Wichtiger Baustein des Private Banking, (a.a.O.), S.28

[50] S. Brodmann, (a.a.O.)

[51] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 413f / Vgl. M. Spreiter, (a.a.O.), S. 87

[52] Vgl. S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 68ff

[53] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 423f

[54] Vgl. M. Rudolf, K. Baedorf, (a.a.O.), S. 416

[55] S-Finanzgruppe DSGV, (a.a.O.), S. 22

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Das Anforderungsprofil eines Beraters im Private Banking
Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Note
99 von 100 Punkten
Autor
Jahr
2013
Seiten
16
Katalognummer
V280616
ISBN (eBook)
9783656743729
ISBN (Buch)
9783656743699
Dateigröße
573 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
anforderungsprofil, private, banking, berater
Arbeit zitieren
Marco Samson (Autor), 2013, Das Anforderungsprofil eines Beraters im Private Banking, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280616

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