Grundlegendes zum Human-Resource-Management im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

1. Human Resource Management

2. Definition von Human Resource Management

3. Kernbereiche des Human Resource Management

4. Personalverwaltung versus Human Resource Management

5. Zur Situation des Human Resource Managements in deutschen Krankenhäusern

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

7. Anhang

1.Human Resource Management

Von M. Grass^[1]

Der strategische Einsatz von Menschen als zentrale Ressource bzw. als zentraler Produktionsfaktor eines Unternehmens wird mit dem Begriff des „Human Resource Management“ (Management der Humanressourcen)^[2] umschrieben. Unternehmen, zu denen nach heutiger Auffassung auch ein Krankenhaus- Betrieb hinzu gezählt werden muss, haben bestimmte Unternehmensziele. Und um diese Unternehmensziele zu erreichen, bedarf es zielorientierter Maßnahmen im Personalbereich.

Folgende Maßnahmen sollen einen ersten groben Überblick über zielorientierte Methoden innerhalb des HRM aufzeigen:

- Auswahl und Beschaffung von geeigneten Arbeitskräften am Markt
- Förderung des Personals durch Schulung, Weiterbildung und Anreizsystemen
- Erstellung von Arbeitsanalysen und Anforderungsanalysen
- Durchführung von Bedarfsanalysen und Ressourcenplanung
- Entwickeln und Fördern einer geeigneten Unternehmenskultur, u. a.^[3]

In der derzeitigen wirtschaftlich angespannten Lage, in der sich die Krankenhauslandschaft befindet, wird dem Personalmanagement einer Klinik eine zentrale Rolle in der Personalauswahl sowie Personalförderung zugesprochen, die es mit Inhalten auszugestalten gilt.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, den Begriff „Human Resource Management“ vorzustellen, den personalpolitischen Wandel – sichtbar gemacht durch die Abkehr von der Personalverwaltung zum HRM – zu betonen, um abschließend eine allgemeine Verknüpfung zum Krankenhausbereich herzustellen.

2. Definition von Human Resource Management

Von A. Röder

Der Begriff entstammt dem angloamerikanischen Sprachgebrauch und ist aus verschiedenen Wörtern zusammengesetzt. Das Wort „human“ bedeutet„Mensch“, oder als Adjektiv gebräuchlich für „menschlich“^[4]. Die Übersetzung von „resource“, lautet „Hilfsmittel“, „Mittel“ oder sogar „Betriebsmittel“, im deutschen Sprachgebrauch ist aber auch die abgeleitete Form „Ressource“ durchaus üblich.^[5] Unter „Management“ wird das „Betreiben“ oder „Führen“ von etwas verstanden, das Wort Management an sich hat sich aber auch in der deutschen Linguistik bereits etabliert.^[6] Eine denkbare Definition wäre:

„Human Resource Management ist die Weiterentwicklung des Personalwesens mit dem Ziel, "weiche" Erfolgsfaktoren wie etwa die Qualität der Führung, die Dynamik der Organisation und die Entwicklung talentierter Mitarbeiter zu stärken.“^[7]

Nach Friederichs/Labes stellen die „Human Resources“, oder das Humanvermögen, die Gesamtheit der Leistungspotenziale aller Mitglieder der entsprechenden Organisation dar.^[8] In Abgrenzung zur reinen Personalverwaltungs- funktion früherer Zeiten verweist dieser Ansatz darauf, dass Personal nicht als reiner Kostenfaktor zu sehen sei, sondern durchaus als Aktivposten, der sich positiv in der Bilanzierung niederschlägt.

Es wird klar, dass das Human Resource Management (HRM) mit dem „Wertschöpfungsfaktor Mensch“ einen klaren Bezug zur betriebswirtschaftlichen Systematik im Unternehmen herstellt. Der Begriff wird weitgehend synonym mit „Personalwirtschaft“ oder „Personalmanagement“ verwendet. Eine trennscharfeDefinition wäre hier jedoch wünschenswert, da das Personalmanagement durchaus auf andere Bezugswissenschaften zurückgreift als das HRM.^[9] Hier wird die organisationstechnische, betriebswirtschaftliche Sicht durch Erkenntnisse aus den Bereichen Psychologie, Pädagogik, Soziologie oder Recht erweitert.

Dem folgend muss die Verwendung von HRM als geeigneter Oberbegriff für alle Maßnahmen des Personalmanagements zumindest kritisch betrachtet werden. Der Prozess des HRM könnte so^[10] aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Disziplinen des Human- Resource- Managements

Am Anfang gilt es die Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen. Hierbei geht es zum einen um die Identifikation von bereits vorhandenen Potenzialen der Mitarbeiter, zum anderen darum, fehlende oder mangelhaft ausgeprägte Potenziale zu erkennen und entsprechend zu dokumentieren. Darauf folgend liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, die festgestellten Potenziale auszuschöpfen und zu erweitern. Es besteht die Gefahr, dass Fähigkeiten und Talente von Mitarbeitern im beruflichen Alltag nicht wahrgenommen werden und somit nicht im Sinne des Unternehmens eingesetzt werden können.

„Entweder bleiben für das Unternehmen dadurch Wertschöpfungspotenziale gänzlich ungenutzt, oder für anstehende Projekte erforderliche Talente und Fähigkeiten werden unnötig teuer eingekauft, obwohl sie im Unternehmen unerkannt vorhanden oder wenigstens leicht auszubilden sind.“ ^[11]

Dieser Schritt ist der originäre Kernbereich der Personalentwicklung, hier gibt es eine Vielzahl von geeigneten Methoden und Instrumenten zur Bearbeitung, die auch Teil dieser Arbeit sind. Schließlich steht am Ende dieses Regelkreises die Rekrutierung von Potenzialen. In diesem Aufgabenfeld versucht man die vorhandenen und bereits genutzten Potenziale zu ergänzen und zu erweitern, beispielsweise durch die Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter.

„Je präziser erforderliche Potenzial- Profile bekannt sind, desto wirksamer kann die Einstellungspolitik an der Optimierung des Humankapitals und des Leistungspotenziales des Unternehmens mitwirken.“ ^[12]

Auch hier leistet die Personalentwicklung in Form der „Personalbeschaffung“ einen wichtigen Beitrag.

3. Kernbereiche des Human Resource Management

Von M. Grass

Die zentralen Kernbereiche des HRM herauszuarbeiten, stellt sich nach eingehender Literaturrecherche als sehr umfangreiches Unterfangen heraus, da die Abgrenzungsversuche der einzelnen Teilbereiche von allen gängigen Autoren sehr unterschiedlich durchgeführt werden. Als Orientierungshilfe bietet es sich an, die Ziele des HRM zu betrachten, um die Kernbereiche zu identifizieren. Für Oechsler bestehen die Ziele des HRM in der Steuerungs- und Regelungsfunktion des Personalbereichs.

„ I . d. R. werden auf übergeordneter Ebene Personalstrategien herausgearbeitet, die dann als politische Ziel- und Richtungsvorgaben die Grundausrichtung der Personalarbeit bestimmen und an denen sich die Steuerungsfunktionen der Personalplanung und des Personalcontrolling sowie die personalwirtschaftlichen Funktionsfelder auszurichten haben.“ ^[13]

Ganz allgemein kann demnach festgehalten werden, dass das HRM das Ziel hat, ein System zu schaffen, innerhalb dessen die Mitarbeiter dahingehend motiviert und befähigt werden, die Unternehmensstrategie umzusetzen.

Aus diesen Zielen lassen sich drei übergeordnete Handlungsfelder ableiten, denen selbst noch einmal Unterpunkte und Instrumente zugeordnet werden können. Im Einzelnen besteht das HRM demnach aus den Kernbereichen

- Personalmarketing
- Personalentwicklung
- Personalcontrolling.^[14]

Personalmarketing bedeutet, dass alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden, in diesem Gebiet der Personalarbeit geplant und gebündelt werden. Die Ausrichtung des Personalmarketings ist marktorientiert und bezieht sich im Wesentlichen auf die Funktion der Personalwerbung.^[15] Hauptaufgaben des Personalmarketings sind die quantitativen und qualitativen Personalbedarfsermittlungen, die Personalakquisition sowie die Personalauswahl.

Die Personalentwicklung ist als stetiger Prozess zu verstehen mit dem Ziel, die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie zu optimieren. Die Personalentwicklung umfasst demnach alle Maßnahmen, die dazu dienen, neue Qualifikations- und Motivationspotentiale bei den Mitarbeitern zu erzeugen und zu aktivieren.^[16]

Einen weiteren Bereich des HRM bildet das Personalcontrolling. Hierunter werden alle Steuerungsinstrumente subsumiert, mit deren Hilfe sämtliche Maßnahmen in den personalwirtschaftlichen Funktionen geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Zusätzlich zu diesen Aufgaben wird das Personalcontrolling für die Informationsaufbereitung verwendet.^[17]

Folgende Tabelle liefert einen Überblick dieser drei Bereiche:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kernbereiche des HRM und seine Elemente^[18]

Ein wesentlicher Baustein der Personalentwicklung ist das Mitarbeitergespräch. Auf der Basis der Ergebnisse dieser Gespräche lässt sich eine Vielzahl von Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten.

Anhand der Managementtechnik „Management by Objectives“ (MbO), bei der es sich um die Umsetzung eines kooperativen Führungskonzeptes auf Grundlage von Zielvereinbarungen handelt, werden die gängigsten Instrumente des Personalcontrollings und der Personalentwicklung vorgestellt (z.B. Personalanalyse, Coaching, Mentoring).

Alle drei zuvor beschriebenen Bereiche des HRM legen ihren Fokus nicht auf den einzelnen Mitarbeiter, sondern haben mit ihren Maßnahmen den Erfolg des ganzen Unternehmens im Blick. HRM kann aber als entscheidendes Konzept angesehen werden, um das oberste Ziel eines jeden Unternehmens zu erreichen: den dauerhaften Bestand seiner Institution zu sichern und das strategische Handeln auf die Wertschöpfungszwecke auszurichten.^[19]

Dabei bilden das Verfolgen der Unternehmensziele und die Mitarbeiterorientierung keinen Widerspruch. Denn je straffer die Steuerungsebene organisiert ist, desto mehr werden die charakteristischen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter unterdrückt. Aus diesem Grund ist das HRM eine Gratwanderung zwischen personalpolitischen Zielsetzungen und der Ausschöpfung individueller Leistungspotentiale.

4. Personalverwaltung versus Human Resource Management

Durch veränderte Rahmen- und Umweltbedingungen hat sich das Personalmanagement von Aufgaben auf administrativer Ebene wie die Abwicklung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen sowie das Führen von Personalakten dahin gehend gewandelt, dass es nunmehr als ein strategischer Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung angesehen wird.^[20] Ein global verschärfter Wettbewerb und der demografische Wandel in Bezug auf die Mitarbeiterbelegschaft bilden das Spannungsfeld, innerhalb dessen sich das Personalmanagement bewegen muss. Die Begriffe „Effizienz“ und „Effektivität“ sind dabei als Losungen ausgegeben worden, zu deren Zielerreichung kulturelle, organisatorische, strategische und personelle Veränderungsprozesse in Gang gesetzt wurden.^[21]

Um das Bestehen auf dem Markt langfristig zu sichern, setzen die Unternehmen verstärkt auf „verschmälerte“ Strukturen, Qualitätsprozesse, Kundenorientierung oder Geschäftsaktivitäten, die auf Nutzen und Wirtschaftlichkeit ausgerichtet sind.^[22] Folgen dieser Veränderung sind das Hervorbringen ständig neuer Managementkonzepte; exemplarisch sind folgend einige aufgelistet, ohne diese jetzt an dieser Stelle ausführlich zu erläutern:

- Lean Management
- Change Management
- Prozess- und Qualitätsmanagement

[...]

^[1] Der Name des Verfassers gilt bis zur Kennzeichnung des neuen Verfassers zu Beginn eines Abschnitts. Zur besseren Übersichtlichkeit steht der Name auch am Anfang eines neuen Kapitels.

^[2] Im Folgenden kurz HRM genannt

^[3] Quelle: http://www.hrm.de/SITEFORUM?t=/contentManager/onStory&e=UTF- 8&i=1169747321057&l=1&active=no&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004055.pdf, (17.11.08).

^[4] Quelle: http://www.dict.cc/?s=human: (11.11.08).

^[5] Quelle: http://www.dict.cc/?s=resource: (11.11.08).

^[6] Quelle: http://www.dict.cc/?s=management: (11.11.08).

^[7] Quelle: http://www.4managers.de/themen/human- resource- management/: (11.11.08).

^[8] Friederichs, P./ Labes, M.: Human Capital Management in Kruppke, H. / Otto, M./ Gontard, M.(Hrsg.): Human Capital Management- Personalprozesse erfolgreich managen, 2006, S.19

^[9] Vgl. Müller- Vorbrüggen, M. in: Bröckermann, R. / Müller- Vorbrüggen, M.(Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung,2008,S.6

^[10] Quelle: http://www.4managers.de/themen/human- resource- management/ (11.11.08).

^[11] Quelle: http://www.4managers.de/themen/human- resource- management/: (11.11.08).

^[12] ebenda

^[13] Oechsler, W.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Managements und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen, 2006, S. 114.

^[14] Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Managements und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen; 2006, S. 29; Wunderer, R.; Arx von, S.: Perso- nalmanagement als Wertschöpfungs- Center. Unternehmerische Organisationskonzepte für interne Dienstleister, 2002, S. 153.

^[15] Vgl. Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S. 165

^[16] Vgl. Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S. 193

^[17] Vgl. Klimecki, R.; Gmür, M.: Personalmanagement, 2005, S. 409 ff

^[18] Eigene Darstellung in Anlehnung an Oechsler, W.: Personal und Arbeit, 2006, S. 29.

^[19] Vgl. Oechsler, W.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Managements und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen, 2006, S. 114.

^[20] Vgl. Holtbrügge, D.: Personalmanagement, 2007, S. 5.

^[21] Vgl. Wunderer, R.; Arx von, S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs- Center. Unternehmerische Organisationskonzepte für interne Dienstleister, 2002, S. 25

^[22] Vgl. ebenda