Krankenhäuser stehen im Umbruch. Durch die Einführung der DRGs werden die Leistungen am Patienten nicht mehr nach Aufenthaltsdauer, sondern nur noch nach Fallgruppen, bezogen auf eine bestimmte Diagnose, bezahlt. Dies erfordert im gesamten Krankenhaus die Umgestaltung der Prozesse, um die Verweildauern zu verkürzen. Im Krankenhaus gestaltet sich dies relativ schwierig, da im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen die Komplexität der Arbeitsabläufe vergleichsweise hoch ist. Die Behandlung eines Patienten erstreckt sich häufig über mehrere Bereiche, wobei unterschiedliche Berufsgruppen beteiligt sind. Vielfach fehlt an diesen Stellen das Schnittstellenmanagement, welches notwendig ist, um die Behandlung optimal zu koordinieren. Dies führt auch dazu, dass die einzelnen Berufgruppen und Abteilungen autonom arbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Dies wiederum erschwert die Erfüllung übergeordneter Ziele, die der Erhaltung des Unternehmens Krankenhaus dienen.
Ein weiterer Faktor ist, dass Patienten zu Kunden geworden sind. Patienten erwarten eine auf sie abgestimmte individuelle Behandlung. Entspricht die Behandlung nicht den Wünschen der Patienten, können sie sich bei einer weiteren notwendigen stationären Behandlung in ein anderes Krankenhaus einweisen lassen. Krankenhäuser müssen sich also zunehmend durch Identifizieren der Patientenwünsche auf dem Markt positionieren um dem stärker werdenden Konkurrenzdruck standhalten zu können.
Es gilt daher, dass Krankenhäuser ihre eigenen Potenziale erkennen, darauf aufbauend eine Strategie entwickeln und diese in konkrete Maßnahmen umsetzen. Weiterhin muss die Strategie sich auf alle relevanten Bereiche ausrichten und kommuniziert werden. Die Balanced Scorecard kann durch ihre Mehrperspektivität und ihrer Mischung aus monetären und nicht- monetären Messgrößen helfen, dies zu unterstützen.
Im Folgenden soll deshalb aufgezeigt werden, warum die Einführung einer Balanced Scorecard im stationären Sektor der Krankenhäuser sinnvoll erscheint.
Inhaltsverzeichnis
1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Krankenhaus
2 Vision und Strategie in Krankenhäusern
3 Perspektiven der Balanced Scorecard in Krankenhäusern
3.1 Finanzperspektive
3.2 Kundenperspektive
3.3 Prozessperspektive
3.4 Lern‐ und Entwicklungsperspektive
3.5 Die Sozialperspektive
4 Ursache‐Wirkungsbeziehung
5 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard (BSC) als Managementinstrument in Krankenhäusern. Das primäre Ziel ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Krankenhäuser durch eine strukturierte Strategieentwicklung und die Nutzung spezifischer Perspektiven – einschließlich einer zusätzlichen Sozialperspektive – ihre Positionierung verbessern und den steigenden Anforderungen im Gesundheitswesen gerecht werden können.
- Einführung und Relevanz der Balanced Scorecard im stationären Sektor
- Entwicklung von Vision und Strategie in einem komplexen klinischen Umfeld
- Detaillierte Analyse der vier klassischen BSC-Perspektiven im Krankenhaus-Kontext
- Integration einer krankenhjausspezifischen Sozialperspektive
- Darstellung und Bedeutung von Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Zielerreichung
Auszug aus dem Buch
1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Krankenhaus
Im Folgenden soll nun auf die wesentlichen, spezifischen Gründe im Krankenhaus eingegangen werden, die aufzeigen, warum die Einführung einer Balanced Scorecard im stationären Sektor der Krankenhäuser sinnvoll erscheint.
Krankenhäuser stehen im Umbruch. Durch die Einführung der DRGs werden die Leistungen am Patienten nicht mehr nach Aufenthaltsdauer, sondern nur noch nach Fallgruppen, bezogen auf eine bestimmte Diagnose, bezahlt. Dies erfordert im gesamten Krankenhaus die Umgestaltung der Prozesse, um die Verweildauern zu verkürzen. Im Krankenhaus gestaltet sich dies relativ schwierig, da im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen die Komplexität der Arbeitsabläufe vergleichsweise hoch ist. Die Behandlung eines Patienten erstreckt sich häufig über mehrere Bereiche, wobei unterschiedliche Berufsgruppen beteiligt sind. Vielfach fehlt an diesen Stellen das Schnittstellenmanagement, welches notwendig ist, um die Behandlung optimal zu koordinieren. Dies führt auch dazu, dass die einzelnen Berufgruppen und Abteilungen autonom arbeiten, um ihre Ziele zu erreichen. Dies wiederum erschwert die Erfüllung übergeordneter Ziele, die der Erhaltung des Unternehmens Krankenhaus dienen.
Ein weiterer Faktor ist, dass Patienten zu Kunden geworden sind. Patienten erwarten eine auf sie abgestimmte individuelle Behandlung. Entspricht die Behandlung nicht den Wünschen der Patienten, können sie sich bei einer weiteren notwendigen stationären Behandlung in ein anderes Krankenhaus einweisen lassen. Krankenhäuser müssen sich also zunehmend durch Identifizieren der Patientenwünsche auf dem Markt positionieren um dem stärker werdenden Konkurrenzdruck standhalten zu können(vgl. Borgers & Schmidt, 2002, S. 101-103).
Es gilt daher, dass Krankenhäuser ihre eigenen Potenziale erkennen, darauf aufbauend eine Strategie entwickeln und diese in konkrete Maßnahmen umsetzen. Weiterhin muss die Strategie sich auf alle relevanten Bereiche ausrichten und kommuniziert werden. Die Balanced Scorecard kann durch ihre Mehrperspektivität und ihrer Mischung aus monetären und nicht- monetären Messgrößen helfen, dies zu unterstützen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Krankenhaus: Dieses Kapitel erläutert den wachsenden Anpassungsdruck in Krankenhäusern durch neue Vergütungsformen wie DRGs und die Notwendigkeit, Patientenorientierung und Prozessoptimierung strategisch zu steuern.
2 Vision und Strategie in Krankenhäusern: Hier wird die Herausforderung thematisiert, in einem von zahlreichen Prozessen geprägten Umfeld eine einheitliche Vision und Strategie zu formulieren, die sowohl medizinische als auch wirtschaftliche Ziele integriert.
3 Perspektiven der Balanced Scorecard in Krankenhäusern: Dieses Kapitel detailliert die Anwendung der vier klassischen Perspektiven (Finanz, Kunden, Prozesse, Lernen/Entwicklung) im Krankenhaussektor und führt zudem die Sozialperspektive als wichtige Ergänzung ein.
4 Ursache‐Wirkungsbeziehung: Dieses Kapitel beschreibt, wie durch die Vernetzung der strategischen Ziele in Ursache-Wirkungsketten die Arbeit der einzelnen Fachabteilungen auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausgerichtet werden kann.
5 Zusammenfassung: Die Zusammenfassung resümiert die Eignung der modifizierten Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung der Strategie im Krankenhaus und betont die Notwendigkeit einer institutionenspezifischen Anpassung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Krankenhausmanagement, Strategieentwicklung, DRG, Prozessmanagement, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Sozialperspektive, Qualitätsmanagement, Unternehmensstrategie, Gesundheitswesen, Kennzahlensystem, Ursache-Wirkungsbeziehungen, Patientenorientierung, Schnittstellenmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie das Managementinstrument Balanced Scorecard (BSC) in Krankenhäusern eingesetzt werden kann, um strategische Ziele erfolgreich in die Praxis umzusetzen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die strategische Neuausrichtung von Krankenhäusern, die Gestaltung von Zielperspektiven und die Optimierung komplexer Krankenhausprozesse.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Krankenhäuser die Balanced Scorecard modifizieren und in ihren spezifischen Arbeitsabläufen anwenden können, um dem Wettbewerbs- und Kostendruck zu begegnen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine theoretische Analyse der Strategiefindung und Prozessgestaltung durchgeführt, ergänzt durch die Anwendung der Balanced-Scorecard-Methodik auf den Krankenhaussektor.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen/Entwicklung), erweitert diese um eine Sozialperspektive und erläutert die Bedeutung von Ursache-Wirkungsbeziehungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Balanced Scorecard, Krankenhausmanagement, DRG, Strategieentwicklung, Prozessmanagement und Patientenorientierung.
Warum ist eine zusätzliche Sozialperspektive für Krankenhäuser wichtig?
Die Sozialperspektive ermöglicht es, die soziale Positionierung des Hauses zu stärken, etwa durch die Gleichbehandlung von Privat- und Kassenpatienten, was die Akzeptanz und damit die Patientenanzahl steigern kann.
Welche Rolle spielt die Trägerschaft für die Anwendung der BSC?
Die Trägerschaft (z.B. öffentlich, freigemeinnützig oder privat) beeinflusst die strategischen Ziele und die Ausgestaltung der BSC, da öffentliche Häuser z.B. eher auf Kostendeckung fokussieren, während private Träger Gewinnziele stärker einbeziehen können.
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- Eva-Maria Schmidt (Author), 2008, Management im Krankenhaus. Die Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280840
