Die Rezeption von Community Organizing in der BRD


Bachelorarbeit, 2014

51 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zur vorliegenden Arbeit

1 Grundlagen
1.1 Begriffsklärungen
1.2 Exkurs CO
1.2.1 Definition CO
1.2.2 Methodik & Grundprinzipien
Persönliche Gespräche (one on one)
Versammlung, Machtanalyse und Recherche (research)
Aktion (action)
Reflektion und Organisationsaufbau
1.2.3 Konfliktorientierung?
1.2.4 Konflikttheorie
1.2.5 Konflikttaktiken
1.2.6 Broad-based Community Organizing
1.3 CO und die Rezeption
1.3.1 Die Wurzeln von CO
1.3.2 Die erste Rezeptionswelle (1945 - 1967)
1.3.3 Die zweite Rezeptionswelle (1967 – 1993)
1.3.4 Die dritte Rezeptionswelle (1993 – 2004)
1.3.5 Die vierte Rezeptionswelle – Status Quo
1.4 CO Fort-, Ausbildung/Training
1.5 Fazit & Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Selbstständigkeitserklärung

„Bürger benötigen, um als zivilgesellschaftliche Akteure Einfluss nehmen zu können, vor allem die Fähigkeit zu einem bewussten Vollzug kollektiver Entscheidungen.“

(Fehren 2008, S.159)

Zur vorliegenden Arbeit

Die hier vorliegend Literaturarbeit ist im Rahmen des Abschlussmodules (Soziale Arbeit (BA)) an der University of Applied Sciences in Fulda entstanden und wird sich mit Community Organizing (CO) in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) auseinandersetzen.

Nach der Begriffsklärung (Kapitel 1.1), einer kompakten Einführung in die Grundlagen von CO hinsichtlich Definitionen (Kapitel 1.2.1), Methoden und Grundprinzipien (Kapitel 1.2.2), Konfliktorientierung (Kapitel 1.2.3), Konflikttheorie (Kapitel 1.2.4), Konflikttaktiken (Kapitel 1.2.5) und einem kurzen Aufgreifen von Broad-Based CO (Kapitel 1.2.6) wird der Fokus auf die historische Entwicklung, konkret auf die Rezeption beziehungsweise Nicht-Rezeption von CO innerhalb der BRD, gelegt (Kapitel 1.3). Dabei liegt dieser auf der literarischen Rezeption, wobei unterstützend die Praxis zu Rate gezogen wird. Der Verlauf einer etwaigen Rezeption beziehungsweise Nicht-Rezeption soll mit dem Ziel nachgezeichnet werden, die These von Bauer und Szynka, der Umgang mit CO (und der Umgang mit Alinskys Schriften) innerhalb der BRD sei als Nicht-Rezeption aufzufassen, auf ihren Wahrheitsgehalt zu prüfen. (vgl. Fehren 2008, S. 172 f./Bauer, Szynka 2004, S. 34) Die Fragestellung dieser Arbeit wird also wie folgt formuliert: Haben Bauer und Szynka mit der These recht, dass der Umgang mit CO und der Umgang mit Alinskys Schriften innerhalb der BRD als Nicht-Rezeption aufzufassen ist? Der Anspruch liegt weniger auf einer tiefgreifenden und detaillierten Auseinandersetzung mit den Inhalten etwaiger Rezeptionen, sondern vielmehr wird versucht, für die Rezeption wichtige Kernaspekte aufzugreifen, um die Rezeption selbst als existent beziehungsweise nicht existent einstufen zu können. Um die Rezeption beziehungsweise die Nicht-Rezeption in der BRD weitergehend zu untersuchen, wird die CO Fort- und Weiterbildung (Training) im Kapitel 1.4 als Indikator einer etwaigen Rezeption beziehungsweise Nicht-Rezeption und somit Implementierung beziehungsweise Nicht-Implementierung von CO innerhalb der BRD näher betrachtet. Abschließen soll diese Arbeit das Fazit (Kapitel 1.5).

1 Grundlagen

Für ein grundlegendes Verständnis, werden in diesem Kapitel Begriffsklärungen, ein kurzer Exkurs zu Definitionen, Methoden und Grundprinzipien, Konfliktorientierung, Konflikttheorie, Konflikttaktiken von CO und zusätzlich ein knapper Exkurs zum Broad-based CO vorgenommen. Eine vollständige Abhandlung soll und kann hierbei nicht gewährleistet werden, da der Fokus dieser Arbeit nicht auf die Inhalte von CO, sondern vielmehr auf die Entwicklung beziehungsweise Nicht-Entwicklung einer Rezeption von CO in der BRD gelegt werden soll.

1.1 Begriffsklärungen

Community Ist ein(e) territorial oder kategorial definierte(r) Stadtteil bzw. Bevölkerungsgruppe und die darin enthaltenen Beziehungsstrukturen. (vgl. FOCO (Hrsg.) o.J., S. 92/ Müller, Szynka 2014, S. 17)

Enemy (Target) Ist ein Ziel, ein Gegner oder eine Gegnerin und im CO (im ursprünglichen Gedanke) immer eine konkrete Person.

Leader Kann als Multiplikator (in der Sozialwissenschaft) eines Gemeinwesens verstanden werden, also als Schlüsselperson einer Community. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 17)

Macht Macht kann vereinfacht (in Anlehnung an Alinsky) als die Fähigkeit zum Handeln verstanden werden. (vgl. FOCO (Hrsg.) o.J., S. 93) Im CO wird zwischen zwei Machtformen unterschieden, die des Geldes und die der Menschen (des Volkes). (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 16) Macht steht hierbei als Fähigkeit gemeinschaftlichen Handelns sowie als soziale Beziehung, die den eigenen Willen selbst bei Widerstand durchzusetzen vermag. (vgl. Rothschuh 2013c, S. 375)

Organizer Kann als Gemeinwesenarbeiter*in verstanden werden, da in der BRD kein eigenständiger Berufsstand den der Organizer*innen definiert und keine Abgrenzung zur Sozialarbeit vorgenommen wurde. (vgl. FOCO (Hrsg.) o.J., S. 93)

Organisation Eine Organisation des CO baut dauerhaft Organisationsstrukturen auf, sodass sie nicht als Bürger*inneninitiative verstanden wird, da jene Bürger*inneninitiativen zeitlich und thematisch begrenzt sind. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 17)

Organizing Ist die professionelle Aufbauarbeit (von Organizer *innen) einer Organisation mit festen Strukturen sowie Gemeinschaftssinn. (vgl. FOCO (Hrsg.) o.J., S. 93)

Organization Organization ist nicht gleich mit der deutschen Begrifflichkeit Organisation zu übersetzen, denn Alinsky beschreibt mit diesem Begriff konkret „(…) die Inszenierung politischer Handlungen im öffentlichen, vorparlamentarischen Raum, um den Aufbau von zivilgesellschaftlichen Gruppen außerhalb wirtschaftlicher Betriebe, außerhalb der politischen Administration und außerhalb von Parteien.“ (Szynka 2006, S. 177) Er meint somit ein substantiviertes Verb.

Soziale Bewegung „Eine soziale Bewegung ist ein Netzwerk bestehend aus Organisationen und Individuen, das auf Basis einer geteilten kollektiven Identität mit Hilfe von überwiegend nicht-institutionalisierten Taktiken versucht, sozialen, politischen, ökonomischen oder kulturellen Wandel herbeizuführen, sich ihm zu widersetzen oder ihn rückgängig zu machen.“ (Rothschuh 2013b, S. 1, zit. n.: Kolb 2002 S.10)

1.2 Exkurs CO

„Never do anything for anyone, that they can do themselves”… (FOCO (Hrsg.) o.J., S. 93)

..heißt ein Grundsatz des CO, welcher den Unterschied zur SA (Sozialen Arbeit) deutlich machen soll, so FOCO (Forum Community Organizing).

1.2.1 Definition CO

Wie damals schon von Mohrlok et al. festgestellt, gibt es eine Vielzahl an Definitionsversuchen des CO allein innerhalb der USA. (vgl. Mohrlok et al. 1993, S. 65) Sie legten sich für ihre Untersuchung auf die Definition von Kramer und Specht fest:

„Community organization refers to various methods of intervention whereby a professional change agent helps a community action system composed of individuals, groups or organizations engage in planned collective action in order to deal with social problems within a democratic system of values. It is concerned with programs aimed at social change with primary reference to environmental conditions and social institutions.”. (Kramer, Specht 1983 in Mohrlok et al. 1993 S. 65)

Durch Schraml in den CO – Kontext der BRD gestellt und stark vereinfacht:

„Community Organizing (CO) bezeichnet eine professionelle Handlungsstrategie zur Initiierung und Unterstützung von Selbstorganisationsprozessen in Sozialräumen.“. (Schraml 2010, S. 88)

Da allein die Definition des CO (im Besonderen für die BRD) einen großen Rahmen dieser Arbeit einnehmen würde, wird sich zum Grundverständnis auf die zwei genannten Ausführungen beschränkt.

1.2.2 Methodik & Grundprinzipien

Der methodische Ablauf von CO lässt sich in Persönliche Gespräche (one on one), Versammlung, Machtanalyse und Recherche (research), Aktion (action) und Reflektion und Organisationsaufbau, also in vier Phasen einteilen. Im Folgenden werden die vier Phasen kurz skizziert, wobei die Besonderheiten einer abweichenden Form, die des Broad-based Community Organizing (BbCO) (vorwiegend bei DICO (Deutsche Institut für Community Organizing), IAF (Industrial Aeras Foundation) zu verorten) nur kurz in dem nachfolgenden Abschnitt (1.2.6) erwähnt wird. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 18 / Schraml 2010, S. 88)

Persönliche Gespräche (one on one)

Wie one on one schon vermuten lässt, beginnt CO mit Eins-zu-Eins Gesprächen, welche von unterschiedlicher Länge sein können, sich jedoch im Rahmen von dreißig bis sechzig Minuten bewegen sollten. Der Gesprächsaufbau gliedert sich hierbei in Einstieg, Kennenlernen, Erfragen von Sorgen und Wünschen und Ausklang, wobei das aktive Zuhören der Organizer*innen von zentraler Rolle ist. Das Gespräch sollte im Nachhinein schriftlich festgehalten werden, sodass später auf die Informationen zurückgegriffen werden kann. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 18)

Zu Begründen ist die Art des Vorgehens in der ersten Phase damit, dass die Grundziele jener Phase sind, Menschen zu aktivieren, Beziehungen zu knüpfen, Vertrauen aufzubauen und die (gemeinsamen) Interessen der Menschen zu ergründen. Nützlich ist hierbei auch, die Talente und Wertvorstellungen des Gegenübers in Erfahrung zu bringen. Beziehungen und Eigeninteresse lassen Menschen aktiv werden, so Müller und Szynka. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 18) Schraml führt die Motivationsgründe und somit das aktiv werden jedoch weiter aus, wobei sie sechs Gründe unterteilt: (1) problemorientierte Gründe, welche der Bewältigung eigener oder gesellschaftlicher Missstände entspringen, (2) altruistische Gründe, welche dem Gemeinwohl dienen und nicht selten Pflichtcharakter haben, (3) gemeinschaftsbezogene Gründe, welche dem sozialen Kontaktaufbau dienen, (4) gestaltungsorientierte Gründe, welche durch den Anspruch einer aktiven Partizipation und Mitbestimmung geprägt sind, (5) entwicklungsorientierte Gründe, welche sich auf die eigene Entwicklung, das eigenen Vorankommen beziehen und als letzter Grund können hierbei (6) (christlich-)religiöse Motive aufgeführt werden. (vgl. Schraml 2010, S. 90 – 94)

Alinsky´s Persönlichkeitstheorie (Motivationstheorie) selbst, sei an die vier Wünsche von Thomas These angelehnt, somit dem Wunsch nach Sicherheit, neuem Erleben, Erwiderung und Anerkennung. Jenen liege die individuelle Motivationsstruktur zugrunde. (vgl. Stövesand 2013, S. 50)

Versammlung, Machtanalyse und Recherche (research)

Haben sich in der ersten Phase gemeinsame Interessen der Menschen herauskristallisiert, so werden jene Menschen in der zweiten Phase zu einem Zusammentreffen (meeting) zusammengebracht, um eine Kerngruppe heraus zu filtern und somit den nächsten Schritt einleiten zu können, die Machtanalyse. Ein target zu finden, welches die gesamte Community Organization trägt, welches der Community Organization genau das geben kann was sie will, die Reflektion, ob die Macht der Gruppe ausreicht, um das gewünschte (realistische) Ergebnis in einem realistischen Zeitfenster zu erreichen, sind die Ziele in diesem Prozess. Die Beachtung soll auch darauf gerichtet werden, ob das Ziel dazu beiträgt, den Kreis der Verbündeten zu erweitern und die Mitglieder der Organisation zu trainieren (Nachhaltigkeit). (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 19)

Wissen ist Macht, so auch beim nächsten Schritt, dem Schritt der Nachforschung. Der Sachverhalt, die Zielperson (Zielinstitution) und mögliche Verbündete werden im Weiteren analysiert, wobei folgende Fragestellungen zu beantworten sind:

Wer ist sonst noch vom Problem betroffen? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung und was wird noch benötigt? (Kontext: Finanzierung) Welche Beziehungsstrukturen und Hintergründe hat das Ziel? In welchem Verantwortungsgeflecht ist das Ziel verwoben und welche Macht (welche Verbündeten) kann das Ziel akquirieren (Widerstandsanalyse)? Wie sieht der geschichtliche Hintergrund des Problems aus und können sich daraus Lösungsansätze entwickeln lassen? Gibt es ähnliche (bereits gelöste) Problemlagen, aus welchen Gewinnbringendes abgeschöpft werden kann? (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 19)

Bei dieser Analyse sollte auf Erfahrungen der Gruppe (als Expert*innen ihrer eigenen Lebenswelt) zurückgegriffen werden. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 19)

Aktion (action)

Endziel bei der Phase der Aktion ist es, das Ziel dazu zu bewegen, an einem öffentlichen Treffen teilzunehmen und zu bewirken, dass das Ziel Verhandlungen eingeht und Zugeständnisse macht. Ist die Macht der Gruppe nicht groß genug (wird sie vom Ziel nicht ernst genug genommen) und das Ziel lehnt eine Zusammenkunft ab, so sollte der Druck schrittweise erhöht werden. Dies kann über kleinere Aktionen erfolgen. Kreativität und Spaß an den Aktionen sind Schlüsselbegriffe, denn je größer die Aufmerksamkeit desto größer wird der Druck auf das Ziel. Von Provokation (erzeugt unüberlegtes Handeln des Zieles) bis hin zum zivilen Ungehorsam ist alles denkbar. Jedoch sind Respekt vor der Zielperson und unabdingbare Kooperationsbereitschaft der Gruppe absolute Grundprinzipien beim Prozess. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 19 f.)

In Anbetracht dessen, dass (im Gegenteil zu den Zielen) Gruppenmitglieder oftmals keine hinreichenden Erfahrungen bezüglich öffentlichen Treffen haben, ist es ratsam, vorher Rollenspiele und dergleichen zu üben, sodass –und auch dies ist ein Grundprinzip- das Zepter bei öffentlichen Treffen stets in der Hand der Community Organization verbleibt. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 19 f.)

„Reaktion ist Aktion. An fraglichen Reaktionen der Zielpersonen wird ersichtlich, dass die Macht der Organisation wächst“ (Müller, Szynka 2014, S. 20)

Reflektion und Organisationsaufbau

Die in Phase zwei erwähnte, realistische Zielsetzung soll die Garantie für den Erfolg erhöhen, Erfolge verzeichnen lassen und resignierte Menschen aktivieren, was wiederrum zu einer Stärkung der gesamten Organisation führt. So ist es als letzten Schritt wichtig, den Gesamtprozess auszuwerten und aus dem Geschehenen für die nächste Runde (mit eventuell „höheren“ Zielen) zu lernen. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 20)

Pluralität ist ein wichtiges Schlüsselwort, wenn es um die Arbeit mit CO geht, sodass Wert darauf gelegt werden sollte, dass ein möglichst breites Spektrum an Akteur*innen (unterschiedlichster Glaubensrichtungen etc.) in den CO Prozess eingebunden werden und der Sozialraum somit möglichst breit repräsentiert wird. (vgl. Schraml 2010, S. 89)

1.2.3 Konfliktorientierung?

„Conflict is the essential core of a free and open society” (Szynka 2006 S. 234, zit. n. Alinsky 1971, S. 62)

CO ist eine konfliktorientierte Methode, welche auf Grundlage von Machtausgleich die Demokratie und Zivilgesellschaft beleben und stärken soll, so Müller und Szynka 2014. Laut jenen sollte dies jedoch nicht mit aggressivem oder destruktivem Handeln gleichgesetzt werden. Die Aggressivität und Destruktivität von CO wird (in der Fachwelt) jedoch oft kritisch angenommen. (vgl. Müller, Szynka 2014, S. 17 ff.) In Szynkas 2006 veröffentlichtem Werk jedoch schrieb er selbst erst:

„Die bisherige Rezeption von Alinskys Ansatz als „agressive“ oder „konfliktorientierte Methode“ ist insofern unrichtig (vgl. Müller 1971, Müller 1982). Alinsky ist nicht an Konflikten „orientiert“ sondern daran, durch Konflikte gleichberechtigte Verhandlungen und konkrete Verbesserungen zu erzielen. Er sieht Konflikte als notwendige Durchgangsstadien an, die er – im Unterschied zu vielen seiner Zeitgenossen – allerdings zu vermeiden sucht.“ (Szynka 2006, S. 236)

Bei Betrachtungen der Wurzeln Alinskys lassen sich die Ursprünge seines Konfliktbegriffs in der jüdischen Tradition auffinden. In jener ist der Konflikt positiv bewertet und steht vielmehr für eine argumentative Auseinandersetzung und Konstruktivität, welche der Wahrheitsfindung diene. (vgl. Szynka 2006, S. 232)

Von disruptiven Taktiken (hier als destruktiv aufgefasst) sprachen auch Fronczek und Lensing (1991) hinsichtlich Alinskys Konzepten (welche durch die Rezipient*innen in die radikaldemokratische GWA (Gemeinwesenarbeit) einsortiert wurden). (vgl. Fronczek, Lensing 1991, S. 18)

1993 schrieben Bitzan und Klöck:

„(…) wird das Handlungsprinzip Konfliktorientierung oft falsch bzw. unangemessen verkürzt als „aggressive“ Form der Gemeinwesenarbeit verstanden. Die unzulängliche begriffliche Einführung wirkt bis heute in der ambivalenten Bewertung von Konflikten und Konfliktstrategien nach.“ (Bitzan, Klöck 1993, S. 82)

Zugleich erinnerten, verwiesen diese an/auf die Grundintentionen konfliktorientierter Konzepte u.a. von Alinsky. (vgl. Bitzan, Klöck 1993, S. 82)

[...]

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Die Rezeption von Community Organizing in der BRD
Hochschule
Hochschule Fulda
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
51
Katalognummer
V280946
ISBN (eBook)
9783656769583
ISBN (Buch)
9783656769231
Dateigröße
645 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Community Organizing, Community, Organizing, Bürgerplattform, FOCO, Broad-Based, Macht, soziale Bewegung, Mohrlok, Alinsky, Fundraising, Rezeption, DICO, CO, Gemeinwesenarbeit, ECON, Obama, Training
Arbeit zitieren
Danny Schindler (Autor), 2014, Die Rezeption von Community Organizing in der BRD, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280946

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