Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I Deckblatt
II Eidesstattliche Erklärung
III Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung.
2 Begriffsdefinitionen.
3 Ein Überblick der BP-Krise 2010 im Golf von Mexico..
4 Krisenursachen, Krisenverlauf und Krisenauswirkungen..
4.1 Die Krisenursachen
4.1.1 Krisenursachen aus theoretischer Perspektive
4.1.2 Krisenursachen bei der BP-Krise
4.2 Der Krisenverlauf
4.2.1 Theoretische Ansätze und Krisenverlaufsmodelle.
4.2.2 Die Ad-hoc-Krise
4.2.3 Der Verlauf der BP-Krise
5 Auswirkungen der BP-Krise..
6 Fazit
7 Quellenverzeichnis.
8 Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Wenn der ADAC von Journalisten der Süddeutschen Zeitung des Betrugs beim 'Gelben Engel' überführt wird, wenn Nike mit dem Vorwurf angeprangert wird, dass Kinder ihre Schuhe herstellen oder wenn ein umgedrehter Stein auf der Baustelle des Flughafens BER die Aufmerksamkeit der Medien erregt,- nur um wieder enttäuscht feststellen zu müssen, dass die Eröffnung noch ein Jahr verschoben wird – dann befinden sich diese Organisationen in einer Krise. Oder sie sind gerade dabei in eine solche hineinzugeraten. Es erscheint ein wenig so, als ob jeden Tag eine Person, eine Organisation oder ein Unternehmen in die Krise stürzen – der Skandal von Uli Hoeneß hier, das Desaster der Hypo-Bank dort und über beidem die noch immer anhaltende Aufregung um die NSA-Affäre. Nun ist es vielleicht übertrieben zu sagen, dass es jeden Tag passiert, allerdings berichten 71 Prozent von insgesamt 142 befragten Kommunikationschefs, „ dass sie innerhalb der letzten 2 Jahre mindestens ein- mal von einer schweren Unternehmenskrise betroffen waren“ (Klewes/Popp 2014: 382; zit. nach Spencer/Weber 2012). Es gibt also wirklich die vielen Krisen, denn „alle anderthalb Tage braut sich in Deutschland bei einem Unternehmen oder einer politischen Organisation ein solches kommunikatives Krisenereignis zusammen“ (Klewes/Popp 2014: 382; zit. nach Kieler Institut für Krisenforschung 2012).
Den ADAC interessiert es nicht, wenn ihm ein paar Mitglieder verloren gehen, Hoeneß wird es auch nicht stören, wenn er ein paar Fans weniger hat und die Kinderarbeit bei Nike ist nicht der Grund dafür, dass Nike diesen Eindruck ihres Unternehmens sofort loswerden wollte. Heutzutage ist für Unternehmen in der Krise oft nicht mehr die reine finanzielle Verlustzahl ausschlaggebend, es geht viel mehr darum, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit präsentiert wird, dass es ein positives Image und eine gute Reputation hat. Wenn Massemedien ein Thema aufgreifen, dann ist meistens nicht mehr das eigentliche Theme die Krise des Unternehmens, sondern die negative Berichterstattung über das Unternehmen. Die Kommunikationskrise ist heutzutage eher das Problem von Unternehmen. Klewes und Popp sagen nämlich auch zu in Hinsicht auf die befragten Kommunikationschegs: „Sie geben zu, dass die Auswirkungen der Kommunikationskrisen auf Unternehmenswert und Reputation beachtlich sind. Auch andere Quellen berichten von einer steigenden Häufigkeit von Reputationskrisen“ (2014: 382).
Als die Bilder der brennenden Deepwater Horizon im Golf von Mexico 2010 durch die Medien rasten und BP ständig die Zahlen des austretenden Öls nach oben korrigierte, dann wusste BP schon, dass ihr Problem nicht der Verlust von der Deepwater Horizon sein würde. Nein, es war wieder ein Fall bei BP bei dem Menschen starben – wie schon 2005 in Texas. Ein Fall bei dem die Umwelt massiv geschadet wurde, ein Fall, der die nicht vorhandene Sicherheitskultur von BP aufs neue zeigen ließ. Das Problem von BP war und ist vermutlich auch immernoch, dass wenn man heute an BP denkt, einem als erstes das Unglück von 2010 einfällt und Bilder von in Öl klebenden Tieren. Die Verluste in diesem Jahr waren ein herber Rückschlag für BP, so heftig, dass man schon vermutete, BP würde pleite gehen (vgl. Schindler 2011: 35). Aber ein Problem, das man nicht mehr so schnell in den Griff bekam und immernoch nicht bekommt, war das explodierte Image und die negative Reputation des Unternehmens.
Die BP-Krise im Golf von Mexico ist ein Beispiel par excellence für eine Kommunikationskrise – nicht nur natürlich – aber sie spielt wohl die größte Rolle für BP. Doch wie kommt es zu solchen Krisen und wie kam es im Speziellen im Golf von Mexico zu dieser Krise? Wie verlaufen Krisen theoretisch – wie ist sie bei BP verlaufen? Welche Auswirkungen hat eine solche Krise, welche Konsequenzen gab es für BP? Das alles soll in der vorliegenden Arbeit erörtert werden – aus theoretischer Sicht und anhand des Beispiels der BP-Krise 2010. Es stellt sich also folgende Forschungsfrage:
„Wie entsteht und verläuft eine Krise mit welchen Auswirkungen in der Theorie und bei der Krise der Deepwater Horizon von BP im Golf von Mexico 2010?“
Nun ist die Krise von BP eine sehr untypische Krise – wobei ich nicht der Meinung bin, dass es überhaupt eine typische Krise gibt, da sich Krisen aus Sicht der Zeit und Intensität und Folgen so verschieden und fast zufällig verhalten – und trotzdem kann man sich hier gut an die Theorie anlehnen. Der Forschungsstand zu Krisen ist zwar – wie generell in der deutschsprachigen PR – noch nicht ausgereift, es gibt aber doch einige ForscherInnen, die sich zu Krisen Gedanken gemacht haben. So kann zum Beispiel die „Krisenursachenforschung auf eine lange Tradition zurückblicken (Krytek/Lentz 2014: 36; zit. nach Fleege-Althoff 1930: 3ff.; Findeisen 1932, 50ff.), ist aber „ - trotz deutlicher Fortschritte – noch immer von einer geschlossenen theoretischen Grundlage weit entfernt; ebenso wie noch keine geschlossene betriebswirtschaftliche Krisentheorie – deren Element sie sein müsste – existiert“ (Krystek/Lentz 2014: 36, zit. nach James et al. 2011: 455ff.; Krystek und Moldenhauer 2007: 40; Cezanne 1999: 51ff.; Gless 1996: 109). Es gibt also noch keine abgeschlossene Krisentheorie und auch der Forschungsstand ist von Vollendung weit entfernt. Selbiges gilt für den Krisenverlauf. Hier gibt es zwar viele Ansätze – und es hat sich das Vier-Phasen-Modell, das auch in dieser Arbeit das Hauptaugenmerk im Hinblick auf den Krisenverlauf einnimt, etabliert –, jedoch sind es eben eher Ansätze als Theorien, aber damit wurde sich schon deutlicher auseinandergesetzt, als mit den Krisenursachen. Auch die Ad-hoc-Krise durfte sich schon einer begrifflichen Annäherung und zahlreichen Erwähnungen erfreuen, für sie gilt aber das selbe, wie für die vorher erwähnten Forschungsfelder. Die Chance, die mit dieser Arbeit vielleicht besteht, ist das Überprüfen der einzelnen Ansätze und theoretischen Aussage mit dem Praxisbeispiel. Dadurch wird Kritik, positiv wie negativ, an den Modellen geübt und es zeigen sich vielleicht Ansatzpunkte, die in den theoretischen Aussagen noch nicht schlüssig sind und eines Weiterdenkens bedürfen.
Die Vorgehensweise in dieser Literaturarbeit ist das Aufarbeiten von theoretischen Ansätzen zu Krisenursachen und Krisenverlauf in Verbindung mit der Darstellung der BP-Krise. Das Praxisbeisspiel wird in die Theorie eingeordnet und explizit erklärt, welche Ursachen es gab und wie die Krise verlaufen ist. Bei der Krisenauswirkung wird einerseits durch Literatur aufgezeigt, welche Auswirkungen es gab und darüber hinaus mit dem Einbruch der Aktie von BP im Jahr 2010 und anhand einer Tabelle zur Reputationsmessung logisch-analytisch gefolgert, welche Auswirkungen die Krise der BP auf Image und Reputation des Unternehmens hat. Aus dieser Vorgehensweise ergibt sich auch die Struktur der Arbeit. Nach der Einleitung, den Begriffsdefinitionen und einem Überblick über die Krise werden die Krisenursachen aufgearbeitet – zuerst theoretisch, dann am Praxisbeispiel. Darauf folgt der Krisenverlauf mit der Vorstellung dreier Modelle und einem kurzen Exkurs zur Ad-hoc-Krise. Auch hier wird danach auf das Praxisbeispiel eingegangen und anhand der Modelle und der Erkenntnisse zur Ad-hoc-Krise in die Theorie eingeordnet. Am Schluss werden dann die Auswirkungen erörtert, wobei die Krise von einem überblickenden Standpunkt aus beobachtet wird. Dabei werden zuerst die Auswirkungen der eigentlichen Krise – also die Folgen des Oil Spills – erklärt und folgend die Auswirkungen auf Reputation und Image. Am Schluss wird ein Fazit gezogen.
2 Begriffsdefinition
Als erstes, bevor man näher in Ansätze über den Krisenverlauf einsteigt, muss man ein paar grundlegende Begriffe definieren und festlegen. Sonst werden Begriffe wie Krisenkommunikation, Public Relations, Krise und Kommunikationskrise falsch verstanden.
Krise
Zunächst einmal soll hier auf die Definition von einer Krise eingegangen werden. Jürgen Kleikamp (2012) nimmt dazu grundlegend den Fremdwörterduden heran, der die Krise als „Wende- oder Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung“ (11) beschreibt. Peter Höbel und Thorsten Hofmann (2014) gehen auch auf diesen sprachliche Erklärung ein und fügen hinzu, dass das Wort Krise von dem griechischen Wort ,krisis' kommt und auf die Medizin und meint somit „im medizinischen Sinne den Höhe- oder Wendepunkt einer Krankheit“ (12). Die Krise könnte man also an die Peripetie des klassischen Dramas anlegen, wobei es eine Tragödie ist, wenn eine Krise viel Schaden an einem Unternehmen nimmt und ein Lustspiel, wenn eine Krise glimpflich ausgeht, oder sogar als Chance genutzt werden kann. Das soll jedoch nur zur Veranschaulichung dienen, denn Höbel und Hofmann sagen weiter: „Für den Bereich des Wirtschaftslebens definieren wir Krisen als Ereignisse oder Störungen, die nachhaltigen negativen Einfluss auf die Rentabilität oder die Reputation des Unternehmens haben (können) und zur Schadensminderung aktives Krisenmanagement benötigen“ (2014: 12). Diese Erläuterung erweitert unser Krisenverständnis - und damit ist rein das Verstehen des Begriffes gemeint -, denn hier werden „Ereignisse oder Störungen“ (ebd.) erwähnt, durch die eine Krise beginnt oder sich fortführt und über die sich eine Krise definiert und somit Teil des Krisenbegriffes ist. Weiters werden quasi die Folgen einer Krise, hier dargestellt durch den Einfluss auf die Finanzen oder das Image des Unternehmens, aufgegriffen. Jedoch soll hier gesagt werden, dass ich die Krise nicht als einen singulären Zeitpunkt auffasse, sondern als eine unbestimmte Zeitspanne, die nicht unbedingt auf ein spezifisches Ereigniss oder Geschehen heruntergebrochen werden kann. Wie man im Kapitel über den Krisenverlauf sehen wird, wird auch die Zeit, in der noch keine akute Krise ausgebrochen ist, durchaus in den Krisenbegriff mit einbezogen. Nicht zur Definition gehört das Krisenmanagement, das später noch einmal aufgefasst wird.
Nun ist die Krise schon relativ allgemein beschrieben, aber geht es im Speziellen um Kommunikationskrisen, beziehungsweise relevante Krisen für die Krisenkommunikation, so führt Kleikamp an, dass es zwei relevante Arten von Krisen zu unterscheiden gibt (vgl. Kleikamp 2012: 11): „die Personenkrise und die Ereigniskrise“ (Kleikamp 2012: 11). Ersteres sagt aus, dass die „Vorbildfunktion der Betroffenen oder ihr Promifaktor [...] lässlichen Sünden zum Medienereigniss“ (Kleikamp 2012: 13) machen. Dabei ist die eigentliche Sünde oder die eigentliche Aktion des oder der Betroffenen irrelevant, da hier bloß der Promifaktor die Krise verursacht. Dabei gilt: Je höher der Promifaktor, desto kleiner kann die Aktion sein, um eine Krise auszulösen (vgl. Kleikamp 2012: 13). Was die Ereigniskrise angeht, so gibt Kleikamps folgende Überschrift Auskunft: „Alles kann zur Krise werden“ (2014: 14). Und dabei ist wirklich jedes Ereignis gemeint, das in einer Organisation oder im Umfeld einer Organisation passiert. Beispiele wären da eine Naturkatastrophe, ein Brand, finanzielle Schwierigkeiten, fehlerhafte Produkte und viele mögliche Szenarien mehr, die sich durch die Auffassung der Medien mit dem Thema zu einer Kommunikationskrise entwickeln kann.
Public Relations
Geht es um Krisenkommunikation und die Bewältigung von Krisen, darf man auch nicht die grundlegenden Definitionen über Public Relations außer Acht lassen, denn die Krisen-PR ist jene Organisation, die eine Krise beherrschen und bändigen soll und den nachhaltigen Schaden für eine Organisation verhindern muss. Eine hierzu passende Definition schreibt Horst Avenarius (1998): „Nach der Berufsauffassung der DPRG sind Public Relations das bewusste und legitime Bemühen um Verständnis sowie um Aufbau und Pflege von Vertrauen in der Öffentlichkeit auf der Grundlage systematischer Erforschung“ (44). Gerade in Krisenzeiten ist eben jene angesprochene Pflege von Vertrauen in der Öffentlichkeit, die man in Hinsicht auf eine Kommunikationskrise auch als das Ringen um das Vertrauen und die Bestätigung und Versicherung von Vertrauen der Öffentlichkeit gegenüber einer Organisation bezeichnen kann. Grunig und Hunt liefern 1984 hier mit einer Definition weitere verbindende Aspekte: „Public relations is the management of communication between an organization and its publics“ (6). Auch in einer Unternehmenskrise ist der zentrale Punkt, dass die Kommunikation zwischen dem Unternehmen oder der Organisation und deren Zielgruppen, zum Beispiel Kunden, Medien und Stakeholder, organisiert, geleitet und zielgerichtet gesteuert ist. Denn eine Krise, die von Medien gemacht wurde, lässt sich nicht ohne ein gutes Kommunikationsmanagement gezielt und schnell überwinden. Daraus lässt sich auch schließen, dass das Management hier ein geplantes und gezieltes Handeln meint, wie auch Romy Fröhlich interpretiert (vgl. Fröhlich 2008: 99).
Krisenmanagement
Haben wir gerade Grunig und Hunts Definition von PR gesehen, die besagt, das Public Relations Kommunikationsmanagement ist, so schließt Klaus Merten auf Basis dessen auf die Definition von Krisenmanagement. Er sagt, dass Krisenmanagement eine Aufgabe ist, die in drei Dimensionen Kommunikationsmanagement erfordert (vgl. 2014: 161). „Es ist 1) das Handling (Management) von Problemen und als solches immer auch Kommunikationsmanagement“ (Merten 2014: 161), wobei mit Problemen auch Krisen gemeint sind. Zweitens betrifft Krisenmanagement „einen Prozess großer Ungewissheit, der sowohl hohen Informationswert als auch hohe Relevanz beansprucht, daher mit hoher Aktualität ausgestattet ist“ (ebd.). Jener wird in den Medien und auch außerhalb der Medien, also in der breiten Öffentlichkeit kommuniziert und verbreitet (vgl. Merten 2014: 161). Deswegen sagt er als dritten Punkt, dass der Krisenprozess „unbedingt kontrolliert werden muss – wieder durch ein geeignetes Management von Kommunikation“ (Merten 2014: 161).
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