Die Relevanz von Kennzahlen im Fundraising

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung
1.1 Fragestellung und Zielsetzung der Master-Thesis
1.2 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Master-Thesis

2. Theoretischer Teil
2.1 Non-Profit-Organisationen in Deutschland
2.2 Fundraising
2.2.1 Was ist Fundraising?
2.2.2 Spendermarkt in der Bundesrepublik Deutschland
2.2.3 Spendernetzwerk und Spendenpyramide
2.2.4 Fundraising-Instrumente
2.2.5 Exkurs: Der Non-Profit-Sektor und Fundraising in der Schweiz
2.3 Ausblick
2.4 Zusammenfassung
2.5 Controlling im Fundraising
2.5.1 Was ist Controlling?
2.5.2 Controlling in Non-Profit-Organisationen
2.5.3 Controlling im Fundraising
2.6 Kennzahlen im Fundraising
2.6.1 Was sind Kennzahlen?
2.6.2 Aufgaben von Kennzahlen
2.6.3 Kennzahlen im Fundraising
2.6.4 Zusammenfassung

3. Empirieteil
3.1 Befragungsziele und Hypothese
3.1.1 Stichprobe und Rücklauf
3.1.2 Gestaltung des Fragebogens
3.2 Auswertung der empirischen Forschung

4. Diskussion

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis
6.1 Printquellen
6.2 Internetquellen

7. Anhang
7.1 Fragebogen
7.2 Tabellen Umfrage-Analyse

Erklärung

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich herzlich bei allen bedanken, die mich bei der Anfertigung dieser Master-Thesis unterstützt haben.

Ich möchte mich zuerst bei Katrin bedanken, die mich während der gesamten Studienzeit und vor allem bei dieser Thesis sehr unterstützt hat und einen großen Anteil an der Fertigstellung hat.

Herrn Prof. Dr. Hildebrand Ptak und Herrn Joachim Dettmann möchte ich für neue Ideen, die Beantwortung aller Fragen und die Betreuung dieser Thesis danken.

Ein großer Dank gilt meinen Eltern, die mir während dieser Zeit mit Rat und Tat zur Seite standen. Danke euch.

Ein spezieller Dank geht an Rina und Daniel. Danke für eure Mühe und Geduld.

Ich danke meinen Arbeitskollegen, die mich mit Ihrer Flexibilität sehr unterstützt haben.

Zum Schluss danke ich allen anderen Beteiligten, die hier nicht namentlich erwähnt werden, aber mich tatkräftig unterstützt haben.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gemeinnütziger Sektor Deutschland

Abb. 2: Geldspenden privater Haushalte 2003-2013

Abb. 3: Spendernetzwerk

Abb. 4: Spendenpyramide

Abb. 5: Höhe der Einzelspenden nach Zahlungsart 2004/05

Abb. 6: Regelkreis des Controlling

Abb. 7: Formel: Personalaufwandsquote

Abb. 8: Eigenkapitalrendite

Abb. 9: Kennzahl Return of Investment (ROI)

Abb. 10: Durchschnittliches Jahresbudget nach Organisationsform

Abb. 11: Durchschnittlich fest angestellte Mitarbeiter nach Organisationsform

Abb. 12: Verwendung von Kennzahlen nach Organisationsform

Abb. 13: Häufigkeitsverteilung Kennzahlen für Fundraising- Maßnahmen

Abb. 14: Häufigkeitsverteilung Spender-bezogener Kennzahlen

Abb. 15: Häufigkeitsverteilung organisationsbezogener Kennzahlen

Abb. 16: Gründe für die Nichtnutzung von Kennzahlen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Kennzahlen im Fundraising

Tab. 2: Versandstatistik des Fragebogens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Der Non-Profit-Sektor in Deutschland befindet sich seit geraumer Zeit im Aufschwung. Auf diesem Sektor sind gemeinnützige Organisationen in verschiedenen Rechtsformen z. B. als Stiftung oder eingetragener Verein tätig. Sie bewegen sich zwischen Markt (1. Sektor) und Staat (2. Sektor) im sog. „3. Sektor“. Die Organisationen verfügen über eine lange Tradition in der Zusammenarbeit mit dem deutschen Sozialstaat. So kooperieren z. B. auf kommunaler Ebene die Verwaltungen eng mit gemeinnützigen Vereinen. Viele dieser Non-Profit-Organisationen (NPOs) haben sich in Dachverbänden zusammengeschlossen, um sich durch diese Verbände auf politischer Ebene vertreten zu lassen. Die Verbände setzen sich für die Interessen ihrer Mitglieder ein und tragen zur Sozialintegration bei. Des Weiteren ist der 3. Sektor Teil der Dienstleistungsindustrie. Hier sind Organisationen des Gesundheitswesens, der sozialen Dienste und der Wohlfahrt tätig, um anderen zu helfen.

Arbeitsmarktpolitisch ist der Sektor überaus relevant. Dort arbeiten 2,3 Millionen sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter und 300.000 geringfügig Beschäftigte. Im Jahr 2007 betrug die Wertschöpfung aller NPOs ca. 90 Milliarden Euro.^[1]

In Zeiten leerer Haushaltskassen kann der Staat die NPOs jedoch finanziell nicht mehr hinreichend unterstützen. Daher sind die Organisationen gezwungen, sich neue Einnahmequellen zu erschließen. Denn für die NPOs ist eine ausreichende Finanzierung überlebensnotwendig. Durch diese Situation befindet sich der Sektor aktuell in einem Wandel und die NPOs finden sich in einer kommerziellen Konkurrenzsituation wieder.^[2]

Eine Alternative zur Beschaffung finanzieller Ressourcen stellt das Fundraising dar. Hierbei wird versucht, aus unterschiedlichsten Märkten (z. B. Privatpersonen, Unternehmen) Ressourcen wie Geld- und Sachmittel oder auch Zeitspenden ehrenamtlicher Mitarbeiter zu akquirieren. Das Fundraising ist Teil des Sozialmarketings und setzt sich mit Zielgruppen, Austauschprinzipien und Kundenbindungsprozessen auseinander. Für ein erfolgreiches Fundraising ist eine mittel- bis langfristige Planung erforderlich.^[3]

2011 lag das Spendenvolumen in Deutschland bei ca. 4,3 Milliarden Euro. Gespendet wurde vor allem für humanitäre Hilfe, Kulturpflege, Tierschutz und Umweltschutz.^[4] Um diese Spenden zu akquirieren, werden Kosten in Kauf genommen, z. B. für Mitarbeiter oder Fundraising-Aktionen. Dabei müssen die Kosten im Verhältnis zu den eingenommenen Mitteln stehen, die zur Erfüllung des Organisationszwecks eingesetzt werden. Die Kosten sollten die Einnahmen nicht übersteigen, weil die Organisation sonst finanzielle Verluste machen würde und ihre Aufgaben nicht mehr erfüllen könnte. Um das Fundraising effizient und kostengünstig zu gestalten, wird ein Controlling benötigt. Es steuert und kontrolliert besonders auch die finanzielle Entwicklung einer Organisation. Dabei werden zwei Arten von Controlling unterschieden: Das operative Controlling setzt sich mit der laufenden Entwicklung der Organisation auseinander, während das strategische Controlling auf die längerfristige Planung der Organisation zielt. Neben dieser Steuerungsfunktion übernimmt das Controlling auch die Verwaltung von Mitarbeitern und Spenden.^[5]

Ein wichtiges Instrument für das Controlling sind Kennzahlen, die auch im Fundraising eingesetzt werden. Diese Messgrößen stellen Zustände und Entwicklungen komprimiert als Zahlen dar. Sie visualisieren Vorgänge und Maßnahmen einer Organisation und ihrer Abteilungen. Im Fundraising können zahlreiche Kennzahlen zum Einsatz kommen.^[6]

Ein erfolgreiches Fundraising benötigt eine Konzeption und eine Planung der Fundraising-Maßnahmen. Kennzahlen können vor, während und nach einer Maßnahme helfen, das Fundraising zu verbessern und Ressourcen effektiver einzusetzen. Mit Kennzahlen können die Fundraising-Aktionen bewertet und die Planung kommender Aktionen und Maßnahmen optimiert werden. Sie geben zudem darüber Auskunft, ob und durch welche Fundraising-Instrumente vorgegebene Ziele erreicht wurden.^[7]

1.1 Fragestellung und Zielsetzung der Master-Thesis

Diese Arbeit setzt sich mit der Anwendung von Kennzahlen und deren Relevanz im Fundraising auseinander. Sie soll die Relevanz von Kennzahlen im Fundraising näher erläutern und die Zusammenhänge zwischen Budget und Mitarbeiteranzahl klären. Dabei besteht für ein professionelles Fundraising und den Einsatz von Kennzahlen die Hypothese, dass es eine Budgetierung geben muss und ausreichend personelle Ressourcen vorhanden sein müssen, damit Kennzahlen überhaupt angewendet werden können.

Ziel der Arbeit ist es, Handlungsempfehlungen für den Einsatz von Kennzahlen zu entwickeln, die unabhängig von Größe und Budget der Non-Profit Organisationen angewendet werden können. Um ein Ergebnis zu erzielen, sollen folgende Fragen beantwortet werden:

1. Welche Organisationen verwenden Kennzahlen im Fundraising?
2. Welche Kennzahlen werden verwendet?
3. Welche Organisationen verwenden keine Kennzahlen und was sind die hierfür angegebenen Gründe?
4. Welches Budget steht den jeweiligen Organisationen zur Verfügung?
5. Mit welchem personellen Aufwand wird Fundraising in den Organisationen betrieben?
6. Ist ein Fundraising mit der Anwendung von Kennzahlen erfolgreicher?

1.2 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Master-Thesis

Diese Master-Thesis gliedert sich in acht Kapitel.

Das erste Kapitel umfasst die Einleitung und beschreibt Themenauswahl, Ziel der Thesis, relevante Fragestellungen, die in der Arbeit erörtert werden, (Kapitel 1.1) sowie methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit (Kapitel 1.2).

Im Theorieteil in Kapitel 2 werden anhand von Fachliteratur Non-Profit-Organisa­tionen, Fundraising und Controlling, speziell mit den dazugehörigen Kennzahlen, näher betrachtet. Dabei werden die Begriffe Non-Profit-Organisationen, Fundraising, Kennzahlen und deren Beziehung zueinander geklärt.

Zuerst werden Non-Profit-Organisationen (Kapitel 2.1) beschrieben. Wie Fundraising funktioniert, wird in Kapitel 2.2 erläutert. Darüber hinaus wird der Spendenmarkt in Deutschland beleuchtet (Kapitel 2.2.2) und welche Fundraising-Instrumente eingesetzt werden (2.2.4). In einem Exkurs werden Non-Profit-Organisationen und Fundraising in der Schweiz dargestellt (2.2.5), um einen Vergleich gegenüber dem deutschen Modell aufzuzeigen. Es folgen ein Ausblick (Kapitel 2.3) und eine Zusammenfassung (Kapitel 2.4) . Die folgenden Unterkapitel erläutern die Begriffe Controlling (Kapitel 2.5) und Kennzahlen (Kapitel 2.6). Es wird beschrieben, welche Bedeutung und Funktion Controlling und die Anwendung von Kennzahlen im Fundraising haben. Am Ende dieses Teils gibt es ebenfalls eine Zusammenfassung.

Kapitel 3 widmet sich dem empirischen Teil der vorliegenden Thesis. Zunächst werden die Befragungsziele und Hypothesen vorgestellt (Kapitel 3.1). Ziel der empirischen Befragung ist eine Ist-Analyse, die darstellt, welche Arten von Non-Profit-Organisationen in Deutschland Kennzahlen verwenden und welche Organisationen auf Kennzahlen verzichten. Darüber hinaus sollen im Rahmen der Analyse die Gründe der Organisationen für oder gegen den Einsatz von Kennzahlen abgebildet werden. Es werden die Stichprobe dieser Untersuchung und der Fragebogenrücklauf beschrieben (Kapitel 3.1.1) sowie Aufbau und Erstellung des Fragebogens erläutert (Kapitel 3.1.2). Anschließend werden die erhobenen Daten ausgewertet, dargestellt und erläutert (Kapitel 3.2).

Kapitel 4 diskutiert die Auswertung der Umfrage vor dem Hintergrund des theoretisch erarbeiteten Wissens. Es wird nach Antworten auf die Forschungsfragen gesucht und die Relevanz von Kennzahlen im Fundraising erörtert.

Kapitel 5 fast in einem Fazit die Erkenntnisse der Master-Thesis noch einmal zusammen und wirft einen Blick in die Zukunft des Fundraisings für Non-Profit-Organisationen.

2. Theoretischer Teil

2.1 Non-Profit-Organisationen in Deutschland

Non-Profit-Organisationen (NPOs) nehmen in der modernen Gesellschaft im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben eine zentrale Stellung ein.^[8] NPOs setzen sich für gemeinnützige Zwecke ein, die der Bedarfsdeckung, der Interessenvertretung und Förderung von Mitgliedern und Dritten dienen. Ein entscheidendes Charakteristikum von NPOs ist die fehlende Gewinnerzielungsabsicht. Auch wenn Gewinne erzielt werden dürfen, werden keine Gewinne bzw. Überschüsse an die Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet.^[9] Im Unterschied zu Unternehmen müssen Gewinne in die jeweiligen Organisationen reinvestiert werden.^[10] NPOs sind nicht-staatliche, im juristischen Sinne gemeinnützige Unternehmen, die ihre Einnahmen überwiegend aus Mitgliedsbeiträgen und Spenden generieren und nicht mehr als die Hälfte ihrer Einnahmen durch Verkäufe erwirtschaften dürfen. Die Arbeit der NPOs dient der Allgemeinheit und nicht privaten Belangen.

Diese Organisationen gehören dem sog. „3. Sektor“ an, der sich zwischen Markt (1. Sektor) und Staat (2. Sektor) verortet. Der Sektor Markt umfasst gewinnorientiert handelnde Unternehmen. Zum Sektor Staat gehören öffentliche Organisationen wie Bund, Länder, Gemeinden und Kommunen; er finanziert sich aus öffentlichen Geldern. Im Gegensatz zu den Unternehmen des 1. Sektors verfolgen NPOs keine monetären Ziele; sie stehen für Gemeinnützigkeit sowie soziale, kulturelle und ideelle Ziele.^[11]

Die Unternehmenssteuerung im 3. Sektor erfolgt nach den Prinzipien Solidarität und Sinnhaftigkeit. Würden diese Prinzipien nicht berücksichtigt, wären Organisationen nicht überlebensfähig, weil Mitglieder, Mitarbeiter, Förderer und Freiwillige aus diesen Motiven heraus mitarbeiten und die Ziele der Organisation unterstützen. Alle Beteiligten stellen sich in den Dienst der Sache.^[12]

Ziel der NPOs ist es, signifikante Bedürfnisse und Bedarfe von Personen bzw. Personenkreisen (z. B. das Bedürfnis, anderen Menschen zu helfen, oder der Bedarf nach Beratung und Betreuung) zu erfüllen bzw. zu decken. Daher werden sie im Vergleich zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen als bedarfswirtschaftliche Organisationen bezeichnet, die mit einer Sachzieldominanz agieren: Ein Bedürfnis oder ein Bedarf steht als Ziel im Vordergrund.^[13]

Die Handlungsmotive der Spender werden als philanthropisches Handeln beschrieben. Zudem empfinden sie ein Gefühl des Belohntwerdens für ihr Handeln. Spenden ist darüber hinaus eine sozial hoch angesehene Handlung, die das Selbst- und Fremdbild der Spender verbessern kann. Weitere Gründe für das Spenden können religiösen Gefühle, Schuldgefühle, Mitleid und Dankbarkeit für die eigene Privilegiertheit sein.

Unterschiede finden sich auch in der Organisations- und Rechtsform.^[14] Als Organisationsformen sind im 3. Sektor hauptsächlich Stiftung, Verein, gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH) und die gemeinnützige Aktiengesellschaft (gAG) vertreten.

Stiftungen lassen ihr Vermögen der Allgemeinheit und der Erreichung gemeinnütziger Ziele zugutekommen. Sie sind in vielen Bereichen tätig: Stiftungen finanzieren z. B. Krankenhäuser, Einrichtungen der Altenpflege oder Kinderheime, aber auch kulturelle Projekte und Organisationen. Zurzeit nimmt die Zahl der Stiftungen stetig zu.^[15]

Laut den Daten des Bundesverbands Deutscher Stiftungen aus dem Jahr 2012 existierten im Jahr 2011 ca. 18.900 Stiftungen in Deutschland, davon 817 Neugründungen. Diese hohe Zahl an Neugründungen steht im Zusammenhang mit einer Gesetzesänderung im Stiftungsrecht aus dem Jahre 2000, durch die Stiftungen und Spendern steuerliche Begünstigungen eingeräumt wurden. Damit hat Deutschland nach den USA die meisten Stiftungen. Nach Schätzungen aus dem Jahr 2000 beläuft sich das Vermögen aller Stiftungen zusammen auf 60 Milliarden Euro. Dabei haben Stiftungen im Bereich sozialer Dienstleistungen mit ca. 31,1 % der finanziellen Mittel den größten Anteil am Stiftungsvermögen, gefolgt vom Bildungs- und Erziehungsbereich mit 21,8 %, der wissenschaftlichen Forschung mit 12,6 % und dem Bereich Kunst und Kultur mit 9,6 %. Perspektivisch wird von einer steigenden Zahl an Neugründungen bei Stiftungen ausgegangen.^[16]

Der Verein als Rechtsform besitzt ein hohes Ansehen. Mit ca. 80 % hat er den höchsten Anteil in diesem Sektor und stellt damit die beliebteste Rechtsform dar. Als Verein sind z. B. Sportvereine organisiert, aber auch Wohlfahrtsverbände wie die Arbeiterwohlfahrt, die Caritas, die Diakonie oder das Deutsche Rote Kreuz. Im Jahr 2011 wurden 580.000 Vereine registriert. Die Entwicklung ist weiterhin steigend und die oben genannte Studie geht von ca. 9.000 Neugründungen pro Jahr aus. Als Begründung wird genannt, dass Vereine dem Menschen eine aktive Gestaltungsmöglichkeit und Teilnahme an ihrer näheren Umwelt bieten.^[17]

Die gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung (gGmbH) genießt aufgrund der Gemeinnützigkeit steuerrechtliche Vorteile und findet sich ebenfalls im 3. Sektor. Ziel einer gGmbH ist die Förderung gemeinnütziger Zwecke; sie sind überwiegend in den Bereichen Bildung, Erziehung oder Behindertenhilfe tätig.^[18] Laut Handelsregister werden jedes Jahr ca. 9.300 gGmbHs neu erfasst. Dieser Trend hält weiterhin an.^[19]

Der 3. Sektor hat seit seinem Bestehen eine bemerkenswerte Entwicklung vollzogen. Zu beobachten ist eine zunehmende ehrenamtliche Unterstützung durch den Bürger. Die NPOs versuchen ferner vom Staat abzurücken und setzen auf Eigenverantwortlichkeit. Dies bedeutet im Umkehrschluss die Notwendigkeit von Gegenmodellen zur staatlichen Förderung, um finanzielle Mittel zu akquirieren.^[20]

Das „Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sektor Project“ veröffentlichte für 2007 folgende Zahlen: In 105.000 NPOs arbeiteten ca. 2,3 Millionen sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter und ca. 300.000 geringfügig Beschäftigte. Dies entspricht 2,6 Millionen Arbeitsplätzen. Die Tendenz ist steigend. Im Vergleich dazu waren es 1995 nur 2,1 Millionen Beschäftigte. Im Jahr 2007 betrug die Bruttowertschöpfung in diesem Sektor ca. 89 Milliarden Euro und entsprach mit 4,1 % dem Wachstum in den Bereichen Fahrzeug- und Bergbau.^[21]

Die Finanzierung der NPOs stützt sich in Deutschland auf drei Einnahmequellen: erstens die öffentliche Hand, die sich aus der Sozialversicherung und öffentlichen Geldern finanziert, zweitens selbsterwirtschaftete Mittel aus Mitgliedsbeiträgen und drittens Spenden und Sponsoring. Den größten Anteil haben die Zuwendungen der öffentlichen Hand mit 64,3 %, selbsterwirtschaftete Mittel decken 32,3 % des Finanzbedarfs und Spenden sowie Sponsoring 3,4 %.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gemeinnütziger Sektor Deutschland^[22]

Im Rahmen des John Hopkins Comparative Nonprofit Sektor Projects wurde für die Jahre 1990-1995 der sog. 19.-Länder-Durchschnitt ermittelt. Bei diesem Durchschnitt werden die ausgewählten Länder auf dem 3. Sektor quantitativ hinsichtlich der ökonomischen Begebenheiten wie auch qualitativ auf der historischen, gesellschaftlichen und politischen Ebene analysiert. Die Analyse kam zu folgendem Ergebnis: Finanzierung durch die öffentliche Hand ca. 42 %, durch selbsterwirtschaftete Mittel ca. 47 % und durch Spenden und Sponsoring ca. 11 %. Im Vergleich zu anderen Ländern fällt in Deutschland besonders der geringe Anteil an Spenden auf.^[23] Eine Erklärung für die geringe Spendenfinanzierung der NPOs liegt in den hohen Zuwendungen der öffentlichen Hand. Dadurch ist die Notwendigkeit, Spenden zu akquirieren, gering und Fundraising-Maßnahmen werden vernachlässigt. Die seit Jahren schrumpfenden finanziellen Mittel der Kommunen, Länder und des Bundes lassen darauf schließen, dass die finanzielle Förderung von NPOs durch die öffentliche Hand in den nächsten Jahren weiter zurückgehen wird. Aus diesem Grund müssen NPOs Gegenmodelle zur staatlichen Finanzierung schaffen, um weiter gesellschaftliche Aufgaben erfüllen zu können.^[24]

Eine Möglichkeit der Finanzierung kann professionelles Fundraising sein, um finanziellen Engpässen auf dem 3. Sektor entgegenzusteuern. NPOs können auf diesem Wege Spender erreichen und so eine Alternative zur Finanzierung durch die öffentliche Hand schaffen.

2.2 Fundraising

2.2.1 Was ist Fundraising?

Das Wort „Fundraising“ setzt sich aus den Begriffen fund (engl. für Geld bzw. Kapital) und raise (engl. für aufbringen) zusammen. Es kann im wörtlichen Sinne mit „Kapitalbeschaffung“ übersetzt werden. Das aus den USA stammende Fundraising meint aber mehr, wie die nachfolgende Definition zeigt:

„Fundraising wird verstanden als die umfassende Mittelbeschaffung einer nicht kommerziellen Organisation. Dies umfasst Finanz- und Sachmittel, Rechte und Informationen, Arbeits- und Dienstleistungen, wobei der Schwerpunkt auf der Einwerbung finanzieller Mittel liegt. Beim Fundraising geht es um die Erstellung einer Kommunikationsstrategie für die Beschaffung von Finanzmitteln, und zwar vor allen Dingen für Mittel, die nicht nach klaren Förderkriterien vergeben werden und nicht regelmäßig fließen.“^[25]

In der deutschen Sprache findet sich kein passendes Synonym für „Fundraising“. Übersetzungen wie „Finanzmittelakquisition“ oder „Geldbeschaffung“ fokussieren das Fundraising zu stark auf den monetären Aspekt, die Akquise von Sachmitteln, Informationen u. Ä. bleibt unberücksichtigt. Infolgedessen hat sich das Wort Fundraising auch im deutschsprachigen Raum durchgesetzt, zumal sich deutsche Fundraiser auch inhaltlich an der Arbeit der amerikanischen Fundraiser orientieren.

Im Fundraising wird des Öfteren von Geldgebern gesprochen, was den Bezug zum Sponsoring nahelegt. Es handelt sich aber um sehr unterschiedliche Arten der Mittelbeschaffung. Im Sponsoring wird eine Gegenleistung vom Geförderten erhoben, was beim Fundraising nicht beabsichtigt ist. Das Sponsoring kann eine Teilform des Fundraisings sein, die je nach Fundraising-Strategie eingesetzt werden kann. Das Fundraising ist eine Form des Marketings. Projekte sollen dem Spender bzw. potenziellen Spender so erläutert werden, dass er sie nachvollziehen kann und die Projektziele unterstützt. Im nächsten Schritt soll er bewegt werden, seine Spende dauerhaft und ansteigend zu gewähren.^[26]

Durch die Methode Fundraising sollen verschiedene Ziele verfolgt werden. Zu diesen Zielen zählen nicht nur Geldmittel, sondern auch Ressourcen , die direkt für die Erfüllung Organisationszwecks eingesetzt werden können. Unter Ressourcen versteht Michael Urselmann Geld-, Sach- und Dienstleistungen. Beispiele hierfür sind Mitarbeiter (Arbeitsleistung), Räumlichkeiten (die zur Verfügung gestellt werden) oder ein Transporter (Sachspende). Statt den Umweg über das Sammeln von Geldmittel zu gehen, um sich die benötigten Leistungen einzukaufen, ist es zweckmäßig, diese direkt zu „fundraisen “. Dazu werden Unternehmen angefragt, die für eine Organisation die benötigten Sachmittel spenden können, wie z. B. Handys. Zum Aufgabenbereich des Fundraisings gehört auch die Suche nach freiwilligen Mitarbeitern, statt diese durch Spenden zu finanzieren. Im Englischen wird dieses Prinzip als „Non-cash Assistance“ bezeichnet, das mit „Überlassen geldwerter Vorteile“ übersetzt werden kann. Die Praxis zeigt, dass Unternehmen eher bereit sind, Güter statt Geld zu spenden, da eine Sachspende meist unterhalb ihres Verkaufswertes liegt, sodass sie für ein Unternehmen günstiger ist als eine Geldspende.^[27]

Adressaten in diesem Feld können sowohl private oder staatliche Geldgeber als auch Unternehmen aus der Wirtschaft sein, die Projekte unterstützen möchten. Auch Einzelpersonen (z. B. kommerziell erfolgreiche Künstler) spenden und können so sozial tätig werden. Fundraising wird überwiegend auf dem 3. Sektor durch Non-Profit-Organisationen betrieben. Durch die geringer werdenden öffentlichen Zuwendungen sind NPOs zunehmend auf sog. Drittmittel angewiesen. Allerdings ist Fundraising inzwischen nicht mehr nur für den Non-Profit-Sektor von Bedeutung, auch Schulen, Hochschulen oder Museen betreiben mittlerweile Fundraising zur Mittelakquirierung.

Diese Mittel zu beschaffen, ist Aufgabe der Fundraiser. Sie können fest bei der Organisation angestellt, freiberuflich oder ehrenamtlich tätig sein. Sinnvoll ist es, dass sich Personen professionell und zielgerichtet mit der jeweiligen Fundraising-Maßnahme auseinandersetzen und diese durchführen.^[28]

Dieser Forderung trägt die Entwicklung des Fundraisings bei NPOs in Deutschland Rechnung. Seit ungefähr 10 Jahren erlebt das Fundraising hier einen Boom und ist für zahlreiche Non-Profit-Organisationen zu einem festen Element der Mitfinanzierung geworden. Die gemeinnützigen Organisationen befinden sich in einem Modernisierungsprozess, in dessen Rahmen das Fundraising professionalisiert wird und spezielle Fundraising-Stellen geschaffen werden. Dieser Trend wird in den nächsten Jahren weiter anhalten. Die Fundraising Akademie mit Sitz in Frankfurt^[29] stellt ein gestiegenes Interesse an Workshops für Geschäftsführungen und Vorstände fest, die sich in Sachen Fundraising weiterbilden wollen. Das Fundraising ist innerhalb der Organisationen also auf der Führungs- und Leitungsebene installiert. Maßnahmen zu steuern, auf die jeweilige Organisation auszurichten und Fundraising weiter zu etablieren, ist das Ziel. Im Sinne der Professionalisierung der Fundraising-Abteilungen müssen sowohl die Planung, als auch die Schulung der Mitarbeiter durch die Geschäftsführung unterstützt werden.^[30]

Wie bereits erwähnt, gibt es einen Zusammenhang zwischen Marketing und Fundraising. Die Gemeinsamkeit liegt in der strukturierten Kommunikation, durch die das Fundraising Parallelen zum Absatzmarketing aufweist. Steuerbegünstigte Organisationen betreiben einen gewinnbringenden Handel (z. B. aus Merchandising) und reinvestieren das so erwirtschaftete Kapital in Ressourcen. Der Fachbegriff lautet „derivative Absatzleistung“.^[31]

Im Fundraising sind also Gesetzmäßigkeiten des Marketings zu finden. Merkmal hierfür ist die Kommunikation zwischen dem Spender (Kunde), der seine Bedürfnisse befriedigen möchte, und der Organisation, die Ressourcen akquirieren möchte. Es besteht zwischen Kunde und Organisation eine wechselseitige Beziehung. Allerdings beschränkt sich diese Beziehung nicht auf den Austausch von Geld- und Sachwerten, ebenso wichtig ist die „gute Tat“ des Spenders. Die „Kunst“ des Fundraising ist es, Spendergruppen zu identifizieren und ihnen die Werte und Ziele der Organisation nahe zu bringen. Dabei macht die Organisation einen Spagat zwischen „gesellschaftlichen Trends und der aktuellen Sozialpolitik“. Sie muss diese Dimensionen miteinander in Einklang bringen. Zahlreiche Akteure sind auf Spendersuche: Stiftungen, Vereine, Verbände, Kirchen, Staat und Unternehmen. Diese Organisationen benötigen eine funktionierende Öffentlichkeitsarbeit, um Spender auf sich aufmerksam zu machen. Deshalb ist im Fundraising der Austausch von Informationen unerlässlich. Diese müssen in der Öffentlichkeit strategisch platziert werden, um die Zielgruppe zu erreichen. Ein Projekt einer beliebigen Organisation muss bekannt gemacht werden, damit es Unterstützung von Spendern erhalten kann. Bekanntheitsgrad und ein guter Ruf (Werte und Ziele) helfen einer Organisation Spender zu gewinnen.^[32]

2.2.2 Spendermarkt in der Bundesrepublik Deutschland

NPOs rücken mehr und mehr in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses. In Deutschland ist der Gedanke, dass der Staat und nicht der einzelne Bürger für die Wohltätigkeit zuständig ist, tief verankert. Ein Vergleich zu der Spendenfreudigkeit in Deutschland und den USA zeigt, dass amerikanische Bürger ca. 30 Mal mehr spenden als deutsche (in einer Einzelspende).^[33]

Aus welchen Motiven spenden Menschen und welche Erwartungen haben sie? Die Gründe der Spender sind vielfältig. Sie spenden aus einem Gefühl wie Mitleid heraus, wollen einem wohltätigen Zweck dienen oder entscheiden sich aus Vernunftgründen für eine Spende. Ein Begriff, der in Zusammenhang mit dem Spenden steht und in Deutschland einen Aufschwung erlebt, ist Philanthropie. Philanthropie bedeutet, aus Menschenfreundlichkeit und nicht aus Gewinnstreben im Sinne des Gemeinwohls sozial zu handeln, also z. B. zu spenden. So wird in den USA eine ganze Bewegung genannt, die im 20. Jahrhundert anfing, u. a. Stiftungen zu gründen und den Leitgedanken weiterzutragen, Menschen zu helfen. Offenbar möchten viele Menschen etwas Gutes tun, sie wollen aber auch einen Nutzen für sich sehen. Fundraising, bzw. das Spenden an sich, kommt diesem Bedürfnis entgegen, denn es kann als ein wechselseitiges Geschäft verstanden werden, bei dem eine Win-win-Situation für Spender und Organisationen, die die Spenden erhalten, entsteht. Dieser Nutzen für den Spender kann z. B. in der Bestätigung durch andere Menschen liegen, in der Befriedigung des eigenen Gewissens oder in der Identifikation mit dem Image der Organisation, für die er spendet. Bei sehr vermögenden Menschen, die große Summen beisteuern bzw. durch ihr Testament vererben, ist das Motiv oft, sich selbst ein Denkmal zu setzen und als Wohltäter unvergessen zu bleiben. Ein weiterer Grund besteht darin, dass Menschen ihr Geld nicht dem Staat oder ihren Angehörigen zukommen lassen wollen und es deshalb lieber einer gemeinnützigen Organisation spenden.^[34]

Fundraiser können sich daher die Schuldgefühle der Spender zu Nutze machen und diese in ein Gefühl der Verantwortung umwandeln.

Ein weiteres Motiv ist in dem Wunsch vieler Spender zu suchen, etwas zu verändern bzw. etwas zu bewahren. So möchten sie z. B. Menschen oder Tieren helfen, die Umwelt schützen oder Denkmäler erhalten.^[35]

Die aktuellen Daten und Zahlen des Spendermarktes in Deutschland geben Aufschluss über das Spendenvolumen und seine Entwicklung. In einer Pressemitteilung vom 5. März 2014 veröffentlichte das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) die Spendenbilanz für Deutschland für das Jahr 2013.

Demnach spendeten Deutsche aus privaten Haushalten 6,3 Mrd. Euro (Vergleich 2012: 6,2 Mrd. Euro). Im Jahre 2003 betrug das Spendenvolumen 4,9 Mrd. Euro. Damit stieg das Spendenaufkommen um 1,4 Milliarden Euro in zehn Jahren. Die überwiegende Zahl der Spenden ging im Jahr 2013 an die vom Hochwasser betroffenen Menschen in Deutschland (154 Mio. Euro). Weitere 144 Mio. Euro wurden für die Opfer des Taifuns Haiyan auf den Philippinen gespendet. In der Statistik sind die Einnahmen der 30 größten Organisationen in Deutschland mit den höchsten Spendenanteilen eingeflossen, die auch das DZI-Spenden-Siegel tragen. Insgesamt sind dies 245 NPOs in der Bundesrepublik, die mehr als ein Fünftel aller Spenden (ca.1,4 Mrd.) sammeln. Als Datenbasis nutzt das DZI u. a. Daten des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung (WZB) und des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW), die 2009 eine Umfrage zum Spendenverhalten privater Haushalte veröffentlichten.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Geldspenden privater Haushalte 2003-2013^[37]

Im Jahr 2013 spendeten 34 % der Deutschen im Alter von über 10 Jahren; dies entspricht ca. 23,3 Mio. Menschen. Sie spendeten an NPOs und Kirchen. Somit stieg die durchschnittliche Höhe pro Spende von 29 Euro im Jahr 2012 auf 33 Euro. Im Gegensatz dazu sank die durchschnittliche Spendenhäufigkeit von 6,5 Spenden (2012) auf 6,2 im Jahr 2013. Die sog. Zeitspenden von ehrenamtlichen Helfern unter 40 Jahren stiegen um 3 % auf 37 %. Vor allem „jüngere“ Menschen beteiligten sich mit einer Zeitspende anstatt Geld bereitzustellen. Die Geldspende blieb im Vergleich zum Vorjahr unverändert bei 19 %.^[38]

Die Zukunft des Spendermarktes in der Bundesrepublik ist von gesamtpolitischen und gesellschaftlichen Ereignissen bestimmt, wie z. B. dem demografischen Wandel. Dieser führt zu der Annahme, dass die Spendenfreudigkeit weiter steigen wird. Ein Teil der älter werdenden Bevölkerung hatte in einer „gesunden“ Wirtschaftslage die Möglichkeiten, Rücklagen zu schaffen. Vor allem, wenn die eigenen Kinder unabhängig sind, neigen die älteren Bürger dazu, einen Teil oder auch die kompletten Rücklagen zu spenden. Für das Fundraising bedeutet das, dass Testaments- und sog. Legatspenden (die letzte Zuwendung von z. B. Geldwerten an eine Organisation) an Bedeutung gewinnen.

Als weitere Entwicklung zeichnet sich ab, dass Spender zunehmend Transparenz von Unternehmen und Stiftungen fordern. Sie lassen sich nicht mehr so stark durch die Spendensiegel leiten, da diese ihnen als Garant für eine zweckgemäße Verwendung ihrer Spende nicht mehr ausreichen. Sie wollen aktiv mitgestalten und erfahren, wie effektiv ihre Spende eingesetzt wird.

Die positive Prognose im Hinblick auf das Spendenvolumen lässt NPOs hoffen, fehlende öffentliche Gelder mit Hilfe des Fundraising ausgleichen zu können, auch wenn Spenden in absehbarer Zeit öffentliche Mittel nicht vollständig ersetzen können.^[39]

2.2.3 Spendernetzwerk und Spendenpyramide

Wer gehört zur Spenderzielgruppe im Fundraising? Welche potenziellen Spender könnten eine Organisation unterstützen? Der Spender-Markt lässt sich in vier Dimensionen teilen. Die erste umfasst die Privatpersonen. Sie treten als Spender, Mitglieder, Förderer oder Kunden auf. In der zweiten Zielgruppe finden sich die Unternehmen. Sie spenden, sponsern und bieten sich als Marketing- und Vertriebspartner an. Zur dritten Zielgruppe gehören Stiftungen und Institutionen wie Kirchen, Verbände, der Lions Club oder der Rotary Club. Diese fördern z. B. Jugend- und Gesundheitsprogramme und engagieren sich bei der Katastrophenhilfe. Die vierte Zielgruppe bilden die staatlichen Stellen, die öffentliche Zuwendungen, EU-Fördergelder oder auch Bußgelder der Gerichte, die auch gespendet werden können, an gemeinnützige Organisationen vergeben.

70 bis 75 % der Spenden in Deutschland stammen von Privatpersonen. Private Spender sind treu und zuverlässig. Daher ist es das Ziel der Fundraising-Aktivitäten von Organisationen, Beziehungen zu ihren Privatspendern aufzubauen, diese pflegen und zu fördern. Dann bleiben ihnen die Spender erhalten, erhöhen ihre Spenden eventuell oder ziehen sogar eine Legatspende in Betracht.^[40]

Es existieren zwei Spender-Entwicklungsmodelle, die die Beziehung zwischen Spender und Organisation beschreiben. Das erste Modell, das Spendernetzwerkmodell, visualisiert diese Beziehung als Netzwerk, quasi von „außen nach innen“ mit der Organisation im Mittelpunkt. Das zweite Modell, die Spenderpyramide, beschreibt eine stufenförmige Entwicklung der Beziehung, eine sog. Loyalitätsleiter „von unten nach oben“.

Das Spendernetzwerkmodell (s. Abb. 3) geht davon aus, dass der Einsatz einer Beteiligung steigt und eventuell in eine Spende mündet, je enger die Verbindung eines Spenders zu einer Organisation ist und je näher er sich ihr fühlt. Aufgabe der Fundraiser muss also sein, Spender oder potenzielle Spender an sich zu binden und von außen nach innen zu ziehen.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Spendernetzwerk^[42]

Die Autorin Nicole Fabisch ^[43] unterteilt die Beziehungen von Spendern zu Organisationen in vier Kategorien, die ringförmig um die Organisation angelegt sind: Herzstück, zweiter Ring, dritte Ebene und äußerster Ring. Im Herzstück befinden sich die Spender, die sich vollständig mit der Organisation identifizieren und viel Zeit und Geld investieren, wie z. B. die Geschäftsführung und Großspender. Im zweiten Ring finden sich Mitarbeiter, Ehrenamtliche, Mitglieder, Kunden und „normale Spender“. Auf der dritten Ebene befinden sich ehemalige Spender oder Kunden, zu denen kein Kontakt mehr besteht. Im äußersten Ring stehen potenzielle Spender, d. h. diejenigen, die noch nicht aktiviert worden sind bzw. die nicht wissen, dass diese Organisation existiert.

Die Spenderpyramide, die „von unten nach oben“ gelesen wird, setzt die Höhe einer Spende ins Verhältnis zur Intensivierung der Spenderbindung (s. Abb. 4). Sie stellt die Stufen dar, die ein Spender durchlaufen kann. Die Stufen der Pyramide werden nach oben hin schmaler. Die breite Öffentlichkeit bzw. interessierte Öffentlichkeit, die als Pool potenzieller Spender angesehen wird, ist groß. Je größer jedoch die Spendensumme und je zeitintensiver die Betreuung ist, desto kleiner ist die Spendergruppe: Großspenden und Erbschaften kommen von 10 % der Spender, stellen aber 60 % des finanziellen Volumens; die Kosten für ihre Betreuung liegen bei 20 % der Gesamtkosten. Mehrfach- und Dauerspender stellen 20 % der Spender, hier belaufen sich sowohl die Kosten als auch das Spendenvolumen auf 20 %. Bei den verbleibenden 70 % handelt es sich um Erstspender und die interessierte Öffentlichkeit. Für diese Gruppe belaufen sich die die Kosten auf 60 %, die Spendeneinnahmen liegen jedoch bei lediglich 20 %. Kosten entstehen z. B. durch breitangelegte Mailings (Briefe), die an viele Menschen verschickt werden, um sie auf die Organisation aufmerksam zu machen.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Spendenpyramide^[45]

2.2.4 Fundraising-Instrumente

Fundraisern stehen für ihre Arbeit verschiedenste Fundraising-Methoden zur Verfügung. Über zahlreiche Möglichkeiten, Kanäle und Instrumente lässt sich Fundraising praktisch umsetzen. Das oberste Ziel aller Methoden ist der Aufbau einer persönlichen Beziehung zum Spender. „The Fund Raising School (TFRS)“, eine bekannte Fortbildungsinstitution für Fundraising in den USA, hat die „Effektivitätsleiter“ entwickelt, die die Methoden anhand ihrer Effektivität in eine Rangfolge bringt. Auf den ersten beiden Plätzen stehen folgende Methoden:

1. „Persönliches Gespräch, von Angesicht zu Angesicht“

a. im Zweierteam
b. eine Person

2. „Persönlicher Brief (auf persönlichem Briefpapier)“

a. mit Nachhaken per Telefon
b. ohne telefonisches Nachhaken

Der Fokus weiterer Fundraising-Aktivitäten liegt auf dem Sammeln von Daten. Diese Aufgabe übernimmt das Direktmarketing. Die gesammelten Kontakte werden in „warme“ und „kalte“ Kontakte unterteilt. Bei „warmen Kontakten“ hat die Person bzw. der Spender bereits einen Kontakt zur Organisation, bei „kalten“ gab es bisher keinerlei Kontakt. Letztere werden Fremdadressen genannt, wohingegen „warme Kontakte“ als Eigenadressen oder Hausliste betitelt werden. Die Daten werden eingesetzt, um E-Mails oder Spendenbriefe zu versenden.

Der Spendenbrief gehört zum Instrument des Mailings, das sich vom englischen „mail“ ableitet und „mit der Post senden“ bedeutet. Auch wenn E-Mail-Sendungen deutlich schneller und weniger kostenintensiv sind als „analoge“ Briefe, ist der Effekt von Spendenbriefen groß. Sie werden deshalb weiter eingesetzt. Häufig verschicken Organisationen personalisierte Serienbriefe an zukünftige Neuspender. Die Methode ist kostengünstig und erreicht gleichzeitig viele Menschen, die sich einen Eindruck über die Organisation verschaffen können. Bei diesen Versandaktionen wird im Fundraising zwischen Spendergewinnung (Mailing an Fremdadressen), Spenderbindung (Mailings an die Hausliste) und Upgrading (Spender motivieren, einen höheren Betrag beizusteuern) unterschieden.

Eine weitere Form des Direktmarketings ist das Telefonmarketing, das ergänzend zu anderen Methoden (Marketingmix) eingesetzt wird. Dabei wird ein direkter Kontakt aufgebaut, der den Spendern Wertschätzung signalisiert und ihnen gleichzeitig die Möglichkeit der direkten Kritik an der Organisation bietet. Im Allgemeinen ist das Feedback beim Telefon-Fundraising positiv und das Instrument erfüllt seinen Zweck.

Das Schalten von Anzeigen in Printmedien, Beilagen in Tageszeitungen, Plakat- und Fernsehwerbung als ein Instrument im Fundraising zielt darauf ab, dass Spender selber aktiv werden und die Organisationen über ihr Interesse informieren (per E-Mail, Brief oder Telefonat). In der Regel handelt es sich bei Zeitungsanzeigen um Füllanzeigen, die kostenlos abgedruckt und von den Zeitungsverlagen „pro bono“^[46] genannt werden. Sie dienen dem Gemeinwohl. Außerdem können auch kostenpflichtige Anzeigen geschaltet werden.

Eine Plakat- oder Fernsehwerbung können sich nur wenige NPOs finanziell leisten. Ziel der Werbung ist es, Neuspender zu gewinnen und eine große Öffentlichkeit auf sich aufmerksam zu machen.^[47]

Weitere nützliche Fundraising-Instrumente für NPOs sind die „Affinity Credit Card“, das Bußgeldmarketing und die Anlassspenden.

Die Affinity Credit Card ist in Deutschland noch weitgehend unbekannt und wird entsprechend wenig eingesetzt. Sie ist eine gewöhnliche Kreditkarte, die zusätzlich das Logo der jeweiligen Organisation trägt. Die Organisationen weisen ihre Förderer auf die Kreditkarte hin und erhalten für jeden neu abgeschlossenen Kreditkartenvertrag vom Kreditkartenunternehmen eine finanzielle Zuwendung. In Großbritannien beträgt diese bis zu fünf Pfund. Darüber hinaus wird die Organisation an den Kartenumsätzen ihrer Förderer beteiligt (in Großbritannien mit ca. 0,25 % des Kreditkartenumsatzes). Wer sich eine Affinity Credit Card erstellen lässt, zahlt eine ermäßigte Jahresgebühr oder erhält die Karte sogar kostenlos. In Großbritannien haben große Unternehmungen (ab 20.000 Förderern) in einem unbekannten Zeitraum 1 Mio. Pfund erwirtschaftet. Ein weiterer Gewinn für die Organisationen liegt darin, dass das Kreditunternehmen kostenlose Werbung für die Organisation schaltet.

Das Bußgeldmarketing akquiriert Geldzahlungen, die verurteilte Privatpersonen oder Unternehmen als Strafe zahlen müssen. In der Bundesrepublik umfassen die Einnahmen durch Bußgelder mehrere 100 Mio. Euro im Jahr. Entweder fließen die Bußgelder in den Staatshaushalt oder kommen NPOs zugute. Die Entscheidung liegt bei den Richtern und zuständigen Staatsanwälten. Die Organisationen versuchen, in die Bußgeldlisten der Städte aufgenommen zu werden. Dies geschieht über den Kontakt zu den Oberlandesgerichten. Darüber hinaus sind sie bemüht, die Aufmerksamkeit der Richter zu gewinnen, indem sie ihre Projekte vorstellen. Die Zusammenarbeit mit den Gerichten muss gewährleistet sein, um Bußgelder erhalten zu können. Im Idealfall haben die Organisationen ein spezielles Bußgeldkonto eingerichtet, um die Eingänge zu kontrollieren und nachzuweisen. Die angespannte Finanzlage der Staatskassen hat jedoch dazu geführt, dass Bußgelder tendenziell seltener an NPOs gezahlt werden. Die Entscheidung, wem die Bußgelder zugutekommen, fällt letztlich der Richter.

Zu besonderen Anlässen, wie z. B. Geburtstagen, Hochzeiten und Jubiläen, verzichten Privatpersonen oder Unternehmen immer öfter auf Geschenke. Sie bitten die Gäste, stattdessen an eine von ihnen ausgewählte Organisation zu spenden. Diese Anlassspenden finden sich auch regelmäßig in Todesanzeigen. In einer Bittschrift wird aufgefordert, auf Blumen und Kränze zu verzichten und stattdessen die Summe an eine bestimmte NPO zu spenden. Diese besondere Form der Anlassspende nennt sich Kondolenzspende. Hierbei arbeiten Mitarbeiter von Organisationen mit Bestattungsunternehmen zusammen, die die Beisetzung organisieren.^[48]

2.2.4.1 Relationship-Fundraising

Um beim Wettbewerb auf dem deutschen Spendermarkt mithalten und Spender an Organisationen binden zu können, werden immer neue Konzepte und Strategien benötigt. Hier bietet sich besonders das „Relationship-Fundraising“ an, das mit „Fundraising durch Beziehung“ übersetzt werden kann. Dieses Konzept wurde von Ken Burnett entwickelt und stellt den strategischen Aufbau von Beziehungen zwischen Spendern und Organisationen und deren Pflege in den Fokus.

Je höher eine Spende ausfällt, desto bedeutender ist der Spender für die Organisation. Es gilt, den Spender wertzuschätzen und zu würdigen. Dieser erwartet auch eine entsprechende Reaktion, die aber nicht von allen Spendensammlern erfolgt. Manche Organisationen wünschen sich möglichst hohe Spendeneinnahmen ohne weitere Kommunikation mit dem Geber. Transparenz ist bei diesen Organisationen lediglich eine leere Worthülse. Sie verzichten auf Mitspracherecht und blocken Rückfragen sowie Kritik ihrer Spender ab. Hier gilt es umzudenken und die Spender an der Organisation partizipieren zu lassen.

Zurzeit befindet sich die Gruppe der Spender im Wandel. Forschungen zeigen, dass ab einem Alter von 50 Jahren die Bereitschaft zu spenden steigt und diese Spendergeneration eine aktive Teilnahme wünscht. Sie möchte wissen, welche Projekte mit ihrer Spende unterstützt werden. Dies bedeutet im Umkehrschluss für die Organisationen, sich für ihre Spender zu öffnen und sie bewusst mit in die Arbeit einzubeziehen. Nur mit „Relationship-Fundraising“, also über persönliche Beziehungen, werden Fundraising-Maßnahmen erfolgreich sein. Spender können zwischen zahlreichen Organisationen wählen und diese wechseln. In Zukunft wird der Beziehungsaufbau eine entscheidende Rolle für eine längerfristige Bindung zum Spender spielen. Die Suche nach Neuspendern ist kostspielig und zeitaufwendig, deshalb ist es sinnvoll gegenwärtige Spender zu halten und an die Organisation zu binden.^[49]

2.2.4.2 Online-Fundraising

Nicht nur jüngere Menschen verfügen über einen Internetzugang, sondern auch die älteren, die, wie oben beschrieben, eine größere Spendenbereitschaft besitzen als die jüngeren. Dies ist eine wichtige Information für die Planung des Online-Fundraisings und bestimmt das zukünftige Vorgehen.^[50]

Das Internet dient dem Nutzer als Kommunikationsmittel, mit dem Kontakte aufgebaut und gepflegt werden können. Aus diesem Grunde ist eine Internetpräsenz in Form einer Homepage für NPOs unverzichtbar. Über die Internetseite präsentiert sich eine Organisation nach außen. Sie hat die Möglichkeit, durch eine ansprechende Gestaltung und einen ausreichenden Informationsgehalt Nutzer zum Spenden zu animieren. Ferner können durch eine gut besuchte Internetseite zusätzliche Werbemittel akquiriert werden. Die Attraktivität der Internetseite wird an der Höhe der Klicks gemessen, wenn die Internetseite oft besucht bzw. angeklickt wird, so ist sie für Werbepartner interessant. Weitere Vorteile einer Internetpräsenz sind Erreichbarkeit durch die Spender, Aktualität, Globalität und Kostenvorteile. Zudem können Videos und Direktübertragungen von Projekten auf den Seiten gezeigt werden.^[51]

Das Hauptziel des Online-Fundraisings für NPOs ist die Mittelbeschaffung. Daneben stehen folgende Ziele im Fokus: Der Ausbau des Organisationsimages, in dem die Punkte Transparenz und Modernität eine Rolle spielen, die Akquirierung von E-Mail-Adressen und das Binden von Spendern und Unterstützern.^[52]

Zudem haben Organisationen über das Internet die Möglichkeit, jüngere Menschen anzusprechen und ihre Zielgruppe zu erweitern. Daher ist ein weiteres Ziel des Online-Fundraisings, die Aufmerksamkeit von jüngeren Menschen zu erreichen und mit ihnen in Kontakt zu treten. Von den unter 30-Jährigen sind in Deutschland ca. 96 % häufig online. Sie können auf den Internetseiten Informationsmaterial bestellen, einen Newsletter abonnieren oder an Gewinnspielen teilnehmen. Für aktuelle Spender und Förderer stehen die Informationen selbstverständlich auch zur Verfügung, sodass sie mit der Organisation in Kontakt bleiben können.^[53]

Allerdings muss die Internetseite bekannt sein, damit sie aufgerufen wird. Daher ist neben dem Spendensammeln eine der Hauptaufgaben des Online-Fundraisings die Bewerbung der Online-Kommunikation: Die Internetnutzer müssen auf die Internetseite der NPO aufmerksam gemacht werden. Dabei gilt es Kontakte zu schaffen und zu pflegen. Die Organisationen zählen als Erfolgskontrolle alle Aufrufe ihrer Internetseite und messen dadurch gleichzeitig ihre Bekanntheit. Falls die Zahl der Website-Besuche hinter den Erwartungen zurückbleibt, müssen Gegenmaßnahmen getroffen werden, wie z. B. die Umgestaltung der Seite, auf der alle aktuellen Termine und Projekte beschrieben sein sollten. Als weitere Werbemöglichkeit kann eine NPO bei unterstützenden Unternehmen seine Online-Präsenz in deren Intranet bereitstellen und somit weitere Patenschaften schließen. Ein weiteres Mittel zur Steigerung des Bekanntheitsgrades stellt die Verlinkung mit den Webseiten anderer NPOs dar. Eine Organisation kann bei befreundeten Einrichtungen einen Link zur eigenen Internetseite in deren Intranet setzen oder einen Werbebanner schalten. Ein Werbebanner kann bewegte Bilder oder Text wiedergeben und auf ein spezielles Projekt oder auf die Organisation an sich aufmerksam machen.^[54]

[...]

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^[1] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013. S.11.

^[2] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 15ff.

^[3] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013. S. 8f.

^[4] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013. S. 11.

^[5] Vgl. Kasten – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S.188.

^[6] Vgl. Kasten – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S.190.

^[7] Vgl. http://www.fundraising-evangelisch.info/strategie/erfolg-ueberpruefen (Zugriff am 18.08.2014).

^[8] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 3.

^[9] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/nonprofit-organisation-npo.html (Zugriff am 24.04.2014).

^[10] Vgl. Priller/Zimmer – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 57.

^[11] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 6ff.

^[12] Vgl. Priller/Zimmer – Gemeinnützige Organisationen im gesellschaftlichen Wandel, 2004, S. 16f.

^[13] Vgl. Schwarz – Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen, 2001, S.16.

^[14] Vgl. Priller/Zimmer – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 57.

^[15] Vgl. Priller/Zimmer – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 58ff.

^[16] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 23ff.

^[17] Vgl. Priller/Zimmer – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 58ff; Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 23ff.

^[18] Vgl. Priller/Zimmer – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 58ff.

^[19] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 23ff.

^[20] Vgl. Priller/Zimmer – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 58ff.

^[21] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 25f.

^[22] Vgl. Bangert – Handbuch Spendenwesen, 2011, S. 118.

^[23] Vgl. Priller/Zimmer – Gemeinnützige Organisationen im gesellschaftlichen Wandel, 2004, S. 61.

^[24] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 302ff.

^[25] Haibach – Handbuch Fundraising, 2012, S. 16.

^[26] Vgl. Haibach – Handbuch Fundraising, 2012, S. 16ff.

^[27] Vgl. Urselmann – Fundraising, 2012, S. 11ff.

^[28] Vgl. Haibach – Handbuch Fundraising, 2012, S. 17ff.

^[29] http://www.fundraisingakademie.de/startseite/ (Zugriff am 04.08.2014).

^[30] Vgl. Uekermann – Fundraising-Grundlagen, 2010, S. 14ff.

^[31] Vgl. Urselmann – Fundraising, 2012, S. 11ff.

^[32] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013, S. 24ff.

^[33] Vgl. Haibach – Handbuch Fundraising, 2012, S. 148f.

^[34] Vgl. Peplow – Fundraising in der Soziokultur, 2003, S. 39.

^[35] Vgl. Crole – Profi-Handbuch Fundraising, 2010, S. 26f.

^[36] Vgl. DZI- Pressemitteilung vom 5. März 2014, http://www.dzi.de/2014/03/spendenbilanz-2013-katastrophenspenden-bringen-wachstum/ (Zugriff am 03.04.2014).

^[37] http://www.npo-info.de/contentimages/images/spendenbilanz_2013.png (Zugriff am 02.05.2014).

^[38] http://www.spendenrat.de/index.php?bilanz_des_helfens_2014 (Zugriff am 17.04.2014).

^[39] Vgl. Simsa/Meyer/Badelt (Hrsg.) – Handbuch der Nonprofit-Organisation, 2013, S. 484f.

^[40] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013, S. 117f.

^[41] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013, S. 120f.

^[42] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013, S. 119.

^[43] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013, S. 120.

^[44] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013, S. 120ff.

^[45] http://www.spendino.de/lexikon/s/spenderpyramide/ (Zugriff am 05.05.2014).

^[46] „Pro bono publico ist lateinisch und bedeutet ‚für das Gemeinwohl‘. Es meint den ehrenamtlichen Einsatz von Fach- und Führungskräften, die ihre Kompetenzen – aus Beruf, Aus- und Weiterbildung – zeitlich begrenzt in die Entwicklung einer gemeinnützigen Organisation einbringen. (…) Pro-bono-Dienstleistungen erfolgen auf Eigeninitiative von Privatpersonen oder organisiert durch Unternehmen. Pro bono grenzt sich von klassischem Ehrenamt durch den Einsatz beruflicher Fähigkeiten ab“. http://www.opentransfer.de/4000/so-nutzen-sie-pro-bono-dienstleistungen-optimal/ (Zugriff am 16.08.2014).

^[47] Vgl. Haibach – Handbuch Fundraising, 2012, S. 227ff.

^[48] Vgl. Urselmann – Fundraising, 2012, S. 149ff.

^[49] Vgl. Urselmann – Fundraising, 2012, S. 33f.

^[50] Vgl. Peplow – Fundraising in der Soziokultur, 2003, S. 31.

^[51] Vgl. Peplow – Fundraising in der Soziokultur, 2003, S. 31.

^[52] Vgl. Viest – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 474ff.

^[53] Vgl. Fabisch – Fundraising, 2013, S. 221ff.

^[54] Vgl. Viest – Fundraising Handbuch für Grundlagen, Strategien und Methoden, 2006, S. 474ff.