Chancen und Risiken der Single Sourcing-Strategie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Textteil

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Allgemeine
2.1. Definition des Begriffes Single Sourcing
2.2. Merkmale der Single Sourcing-Strategie
2.3. Alternative Beschaffungsstrategien

3. Chancen und Risiken
3.1. Chancen
3.2. Risiken

4. Erfolgskontrolle
4.1. Ziele und Aufgaben des Beschaffungscontrolling
4.2. Instrumente des Beschaffungscontrolling

5. Praxisbeispiel
5.1. Merkmale Single Source-Lieferant
5.2. Beispiele

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Wettbewerbssituation von Unternehmen hat sich in den letzten Jahren im Zuge der Globalisierung verschärft. Die Intemationalisierung der Märkte führt, unabhängig von der Branchenzugehörigkeit, zu einer steigenden Konkurrenz. Unternehmen sind gezwungen, ihre strategischen und operativen Prozesse so auszurichten, dass sie Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen. Da Unternehmen als komplexe Wirtschaftseinheiten gelten, die sich aus unterschiedlichen Abteilungen zusammensetzen, müssen Führungskräfte erkennen, welche Bereiche Potenzial zu Verbesserung der Untemehmenssituation bieten. In diesem Kontext fällt der Blick u. a. auf den Bereich des Einkaufs bzw. der Beschaffung, da die optimale Ausrichtung dieses Untemehmensbereichs insbesondere Kostensenkungspotenzial bietet.

1.2. Ziele der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Sourcing-Strategien als Teilgebiet des strategischen Beschaffungsmanagements¹. Dabei liegt der Fokus auf dem Single Sourcing bzw. der Single Sourcing-Strategie. Erklärtes Ziel der Arbeit ist es zu zeigen, inwieweit sich die Single Sourcing-Strategie von anderen Sourcing- Strategien absetzen und wo Chancen und Risiken dieser Strategie liegen.

1.3. Vorgehens weise

Zunächst erfolgt eine Definition und eine Darstellung der Merkmale des Single Sourcing, bevor anschließend alternative Beschaffüngsstrategien beschrieben werden. Das dritte Kapitel zeigt die Chancen und Risiken der Single Sourcing- Strategie auf. Ferner ist für das Beschaffungsmanagement auch die Messung des Erfolges der angewandten Sourcing-Strategie relevant. Welche Möglichkeiten der Erfolgskontrolle bestehen, soll im vierten Kapitel gezeigt werden. Die bis dahin theoretischen Ausführungen werden im fünften Kapitel durch Praxisbeispiele ergänzt. Ob sich das Single Sourcing gegenüber anderen Beschaffungsstrategien als vorteilhafter erweist, bleibt am Ende der Arbeit zu reflektieren.

2. Allgemeines

2.1. Definition des Begriffes Single Sourcing

In der fachspezifischen Literatur findet sich keine einheitliche Definition des Begriffes Single Sourcing. Beispielhaft wird nun die Begriffserklärung von Gabath aufgezeigt. „Unter Single Sourcing ist eine Methode zu verstehen, bei der ein Abnehmer für ein bestimmtes Bedarfsgut ausschließlich auf einen Lieferanten zurückgreift. Dadurch kommt es zu einer engen vertikalen Bindung zwischen Lieferant und Kunde“². Kennzeichnend für das Single Sourcing ist somit, dass der gesamte Beschaffimgsumfang, der sich aus Rohstoffen, Teilen, Komponenten, Systemen und Modulen zusammensetzen kann, nur von einem Lieferanten bezogen wird. Dies führt zu einer Reduzierung der Lieferantenanzahl für eine bestimmte Position³.

2.2. Merkmale der Single Sourcing-Strategie

Grundsätzlich lassen sich im Hinblick auf Sourcing-Strategien verschiedene Merkmale differenzieren. Neben der Lieferantenanzahl kennzeichnen auch die Komplexität der Einsatzgüter, die Beschafftmgszeit, der Beschafftmgsraum, die Struktur des Beschaffungssubjektes oder auch der Ort des Lieferanten die einzelnen Beschaffungsstrategien⁴. Das signifikanteste Merkmal der Single Sourcing-Strategie ist die Bezugsquelle, da bei dieser Strategie auf lediglich einen Lieferanten je Beschaffüngsobjekt zurückgegriffen wird. Hieraus ergibt sich nach Hahn eine enge material-, warenfluss und informationsflussbezogene Abstimmung in der Beschaffüngslogistik⁵. Das Single Sourcing dient dazu, die Komplexität der Lieferbeziehungen, die Kosten für die Beschaffimgsabwicklung und die Einstandspreise zu reduzieren. Ferner trägt es dazu bei, die Transparenz des Beschaffimgsprozesses zu erhöhen⁶. Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung der Single Sourcing-Strategie ist ein niedriger Standardisierungsgrad der Beschaffungsgüter, sprich Rohstoffe, Systeme, Module etc., sowie die grundsätzliche Bereitschaft zum Aufbau einer langfristigen Partnerschaft zwischen Lieferant und Kunde⁷. Auch die Übertragung von technischem Wissen auf den Lieferanten oder eine gemeinsame Forschung und Entwicklung werden im Zuge der Anwendung des Single-Sourcing vorausgesetzt .

2.3. Alternative Beschaffungsstrategien

Aus den vorhergehenden Abschnitten geht hervor, dass die Charakterisierung von Sourcing-Strategien anhand verschiedener Kriterien erfolgt. Neben der Single Sourcing- Strategie kann das Beschaffungsmanagement auf eine Vielzahl weiterer Strategien wie dem Global Sourcing, dem Local Sourcing, dem Cluster Sourcing oder dem Modular Sourcing zurückgreifen⁸⁹. Im Hinblick auf auf das Kriterium der Lieferantenanzahl werden die Dual Sourcing-, die Sole Sourcing und die Multiple Sourcing-Strategie differenziert¹⁰.

Das Dual Sourcing wird auch als Double Sourcing oder Twin Sourcing bezeichnet¹¹. Anders als bei dem Single Sourcing werden die Beschaffungsobjekte bei dieser Strategie von zwei Lieferanten bezogen¹². Der wesentliche Vorteil dieser Beschaffungsstrategie liegt in der Absicherung der Versorgung, falls einer der Lieferanten ausfällt¹³. Beim Sole Sourcing verhält es sich so, dass ein Unternehmen nur von einem monopolistischen Lieferanten das zu beschaffende Gut beziehen kann¹⁴. Der Unterschied zum Single Sourcing liegt darin, dass beim Sole Sourcing eine Abhängigkeit von dem monopolistischen Lieferanten besteht, während sich das Beschaffungsmanagement bei der Single Sourcing-Strategie bewusst für den Bezug von nur einem Anbieter entscheidet¹⁵. Bei der Multiple Sourcing-Strategie werden die Beschaffungsobjekte von mindestens zwei, in der Regel aber von mehreren Lieferanten bezogen¹⁶. Signifikant für diese Strategie ist die erhöhte Konkurrenz unter den einzelnen Lieferanten und das geringere Versorgungsrisiko des Unternehmens, da bei Ausfall eines Lieferanten auf einen anderen in der Lieferantendatei vorhandenen Zulieferer zurückgegriffen werden kann¹⁷. Kennzeichnend für das Global Sourcing ist die weltweit koordinierte Beschaffung von Gütern¹⁸. Im Gegensatz dazu werden beim Local Sourcing Güter aus der Region des Unternehmens bezogen, wodurch insbesondere lange Transportwege vermieden werden und auch die Möglichkeit kurzfristiger Bestell Vorgänge besteht¹⁹²⁰²¹. Eine spezielle Form der lokalen Beschaffung stellt das Cluster Sourcing dar. Als Cluster wird die räumlich konzentrierte und zu einer Wertschöpfung gehörende Agglomeration von Unternehmen bezeichnet . Bleibt zuletzt die Beschreibung der Modular Sourcing-Strategie. Hierunter versteht man die Beschaffung von vollständigen oder vormontierten Bauteilen, System oder Modulen .

3. Chancen und Risiken

3.1. Chancen

Jede der zuvor dargestellte Sourcing-Strategie hat ihre Vor- und Nachteile. An dieser Stelle sollen nun die Vor- und Nachteile bzw. Chancen und Risiken der Single Sourcing-Strategie aufgezeigt werden. Die Anwendung der Single Sourcing-Strategie bietet die Möglichkeit der optimalen Gestaltung der Geschäftsbeziehung zum Lieferanten²². Diese Geschäftsbeziehung kann zudem für einen langen Zeitraum gebildet werden, so dass die Suche nach einem Lieferanten für ein bestimmtes Beschaffimgsobjekt entfällt²³. Durch die enge Beziehung kann der Lieferant bei Lieferengpässen, Sonderwünschen oder Reklamationen seinen Kunden bevorzugt behandeln, so dass ein Produktionsausfall und damit verbundene Verluste verhindert werden können²⁴. Ferner können durch diese Form der Geschäftsbeziehung hohe Qualitätsstandards erreicht werden²⁵, die sich das Unternehmen im Zuge eines Zertifizierungsverfahrens bescheinigen lassen kann. Derartige Qualitäts­Zertifizierungen wirken sich nicht zuletzt positiv auf die Reputation eines Unternehmens aus. Die Reduzierung der Lieferantenanzahl wirkt sich positiv auf den Aufwand im Materialdispositionsprozess aus, da auch dieser reduziert wird²⁶. Mit Hilfe des Single Sourcing lässt sich eine Vereinfachung der Materialströme und eine hohe Standardisierung der Beschaffung erzielen²⁷. Auch der interne Kommunikationsaufwand kann durch die Nutzung von Rahmenverträgen verringert werden²⁸. Zudem wird die Einkaufsposition bei Preis Verhandlungen verstärkt²⁹.

Insbesondere bietet diese Beschaffungsstrategie aber Kostensenkungspotenziale. So lassen sich durch Senkung der Einstandspreise Kosten reduzieren. Weiterhin lassen sich Kosten der Logistik, Transaktion und die bestellfixen Kosten senken³⁰. Aufgrund der höheren Qualitätsstandards entfallen auch zusätzliche Kosten, die dem Unternehmen durch Reklamation von mangelhafter Ware entstehen³¹.

3.2. Risiken

Neben den genannten Chancen und Vorteilen der Single Sourcing-Strategie birgt die Anwendung dieser Strategie aber auch Risiken. Als Hauptproblem wird in der fachspezifischen Literatur immer wieder die hohe Anfälligkeit des Kunden - sprich: des Unternehmens - vom Lieferanten bzw. die wechselseitige Abhängigkeit von Lieferant und Kunde angesprochen³². Dies kommt vor allem bei Lieferschwierigkeiten des Lieferanten zum Tragen. Im schlimmsten Fall könnte dem Unternehmen ein Produktionsausfall drohen, insbesondere dann, wenn Just-in-Time gefertigt wird. Der hohe Abhängigkeitsgrad vom Lieferanten schlägt sich nicht nur in der unmittelbaren Materialbelieferung nieder, sondern auch im Preis und in der Qualität³³. Sofern der Lieferant den Preis erhöht, muss der Kunde diesen aufgrund der geringen Flexibilät von langfristig geschlossenen Rahmenverträgen akzeptieren³⁴³⁵. Auch Qualitätseinbußen bei der Ware des Lieferanten müssen hingenommen werden, da keine Ausweichmöglichkeit besteht. Der kurzfristige Wechsel des Lieferanten gestaltet sich kompliziert und kostspielig . Dies kann sich dann wiederum auf die eigene Produktqualität auswirken und nicht zuletzt ein Rückgang des Absatzes und Umsatzes sowie einen Reputationsverlust zufolge haben. Zudem fehlt beim Single Sourcing der Wettbewerb mit anderen Lieferanten und auch technische Innovationen werden vernachlässigt³⁶.

4. Erfolgskontrolle

4.1. Ziele und Aufgaben des Beschaffungscontrollings

Um zu erkennen, ob die angewandte Beschaffungsstrategie im Allgemeinen und die Single Sourcing-Strategie im Speziellen auch aus wirtschaftlicher Sicht effizient ist, muss eine Erfolgskontrolle der Beschaffungsstrategie durchgeführt werden. In diesem Kontext ist das Beschaffungscontrolling von Bedeutung. „Unter Beschaffungscontrolling versteht man alle Aufgaben zur Koordination des untemehmensintemen Beschaffimgsmanagements sowie dessen Informationsversorgung.“³⁷³⁸³⁹.

Das Beschaffungscontrolling stellt einen Teilbereich des Beschaffungsmanagements dar. Wie in anderen Untemehmensbereichen, müssen auch im Bereich des Beschaffungscontrollings Ziele definiert werden, die es mit bestimmten Controlling­Aktivitäten zu erreichen gilt. Diese speziellen Ziele des Beschaffungscontrollings müssen dabei aus den obersten Untemehmenszielen abgeleitet werden . Zu diesen Zielen zählen u.a. die Reduzierung der Beschaffungskosten, die Erhöhung der Versorgungssicherheit und somit das Senken des Beschaffungsrisikos sowie die Erhöhung der Beschaffungsqualität und Beschaffimgsflexibilität . Aus diesen Zielen ergeben sich grob drei Aufgabenbereiche, die jeweils weiter in einzelne Teilaufgaben zu differenzieren sind: Analyse der Beschafftmgsmarktumwelt, Analyse des spezifischen Beschaffimgsmarktes und Analyse der untemehmensintemen Beschaffimgspotenziale⁴⁰, zu denen auch die Analyse des Erfolges der Beschaffungsstrategie zählt. Die Wahl der Beschaffimgsstrategie ist automatisch auch eine Wahl des Lieferanten. Somit stellt die explizite Analyse der ausgewählten Lieferanten eine Kemaufgabe des Beschaffimgscontrollings dar.

[...]

¹Vgl. Wannenwetsch, H. H. (2008), S. 55.

²Gabath, C. W. (2008), S. 97.

³Vgl. Klug, F. (2010), S. 117.

⁴Vgl. Stölzle, W.; Gareis, K. (2002), S. 405.

⁵Vgl. ebd.

⁶Vgl. Voigt, K.-I. (2008), S. 190.

⁷Vgl. ebd.

⁸Vgl. ebd.

⁹Vgl. Wannenwetsch, H. H. (2008), S 55.

¹⁰Vgl. Gabath, C. W. (2008), S. 97.

¹¹Vgl. Wannenwetsch, H. H. (2008), S. 58.

¹²Vgl. Corbat, P. (2009), S. 73.

¹³Vgl. ebd.

¹⁴Vgl. Andreßen, T. (2006), S. 24.

¹⁵Vgl. ebd.

¹⁶Vgl. Vahrenkamp, R. (2003), S. 270.

¹⁷Vgl. ebd.

¹⁸Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 208.

¹⁹Vgl. Arnolds, H. et al. (2010), S. 207.

²⁰Vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W. (2011), S. 118.

²¹Vgl. Wannenwetsch, H. H. (2008), S. 57.

²²Vgl. Kaluža, B.; Trefz, J. (1997), S. 18.

²³Vgl. Corbat, P. (2009), S. 73.

²⁴Vgl. ebd.

²⁵Vgl. Kallweit, A.; Fortmann, K.-M. (2007), S. 69.

²⁶Vgl. Klug, F. (2010), S. 118.

²⁷Vgl. Kallweit, A.; Fortmann, K.-M. (2007), S. 69.

²⁸Vgl. Corbat, P. (2009), S. 73.

²⁹Vgl. Schulte, M. (2003), S. 186.

³⁰Vgl. Voigt, K.-I. (2008), S. 191.

³¹Vgl. Brunner, F. J.; Wagner, K. W. (2008), S. 31.

³²Vgl. Gabath, C. W. (2008), S. 97.

³³Vgl. Wannenwetsch, H. H. (2010), S. 165.

³⁴Vgl. ebd.

³⁵Vgl. ebd.

³⁶Vgl. Sturm, R. (2006), S. 181.

³⁷Kummer, S. et al. (2009), S. 162.

³⁸Vgl. Sievers, K. F. U. (2010), S. 92.

³⁹Vgl. ebd.

⁴⁰Vgl. Jung, H. (2007), S. 467.