Ursachen für die Krise und das Scheitern des Schlecker-Konzerns


Seminararbeit, 2014

22 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Unternehmen Schlecker
2.1 Geschäftstätigkeit
2.2 Unternehmensstruktur

3. Krisenursachen

4. Krisenentwicklung
4.1 Stagnation und Wettbewerb
4.2 Reputation
4.3 Versuch der Neupositionierung

5. Scheitern der Sanierung und Investorensuche
5.1 Planinsolvenz zur Unternehmenssanierung

6. Fazit

7. Persönliche Anmerkung

Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die folgende Ausarbeitung beschäftigt sich mit dem Fall Schlecker. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser zu verdeutlichen, wie das Unternehmen Schlecker es schaffte vom einstigen Marktführer im Drogeriemarkt bis hin in die Insolvenz zu gelangen und am Ende sogar zerschlagen werden musste. Um diese Fragestellung genauer zu untersuchen, werden in der vorliegenden Hausarbeit die Ursachen für das Auftreten der Krise und die Krisenentwicklung bei Schlecker genauer analysiert. Außerdem werden die Gründe für das scheitern einer Sanierung und Investorenlösung aufgeführt.

Zu Beginn beschäftigt sich die Facharbeit mit der Übersicht der Konzernstruktur und der Geschäftstätigkeit von Schlecker. Dann werden die Krisenursachen genauer dargestellt. Hierbei wird hauptsächlich auf die Unternehmensführung und Unternehmensstrategie eingegangen. Im weiteren Verlauf werden bei der Krisenentwicklung die Auswirkungen der Krisenursachen auf die einzelnen Krisenphasen dargestellt. Es werden zudem die unternommenen Gegenmaßnahmen beschrieben, welche dem Krisenverlauf entgegenwirken und eine Neupositionierung bewirken sollen. In Kapitel fünf wird der Versuch beschrieben, anhand einer Planinsolvenz das Unternehmen Schlecker zu sanieren, sowie die Gründe für das Scheitern der Sanierung und Investorenlösung genannt. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem Fazit.

2. Das Unternehmen Schlecker

2.1 Geschäftstätigkeit

Schlecker war bis vor 2012, das zweitgrößte Drogerie-Unternehmen in Deutschland und gehörte zu den führenden europäischen Anbietern von Drogerie-, Parfümerie- und Kosmetikartikeln. Im Geschäftsjahr 2011 betrieb das Unternehmen mehr als 11.700 Verkaufsstellen, davon 8.675 allein in Deutschland. Zusammen mit den Filialen im Ausland, erwirtschaftete Schlecker 2011 einen Bruttoumsatz von 6.60 Mrd. Euro. Das Geschäftsmodell der Schlecker-Kette setzte primär auf kleine Verkaufsflächen und breite geographische Streuung. Die Filialen operierten mit geringen Lagerbeständen – die Idealvorstellung war „Just-in-time-Verkauf“ nahezu ohne Lagerhaltung. Um diesem Ideal nahe zu kommen, wurden auch vorübergehende Sortimentslücken in Kauf genommen. Im Januar 2012 reichte das Unternehmen beim Amtsgericht Ulm Insolvenz ein.

2.2 Unternehmensstruktur

In einem Organigramm (siehe Abb. 1) des österreichischen Handelsmagazins CASH stellte sich die Konzernstruktur im ersten Halbjahr 2012 kurz nach dem Insolvenzgang, folgendermaßen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Konzernstruktur Schlecker

Die insolvente Konzernmutter war Anton Schlecker e.K. und beinhaltet in Deutschland die 100%igen Töchter: Ihr Platz GmbH &Co. KG, Schlecker XL GmbH und die Schlecker Homeshopping GmbH, die ebenfalls insolvent sind. Die zum Mutterkonzern gehörende und solvente Schlecker SNC in Frankreich, wurde im Mai 2012 verkauft. Die Niederlassungen in Luxemburg, Belgien, Polen und Italien, gehören zu der 100%igen Tochter Anton Schlecker Gesellschaft m.b.H. in Österreich (im Juli 2012 in Österreich verkauft). Die 100%igen Töchter in den Niederlanden, Portugal und Tschechien, sind der in Spanien operierenden Schlecker S.A (Ende September 2012 zusammen mit der portugiesischen Tochter an DIA S.L. verkauft) unterstellt, welche zusammen mit Anton Schlecker Gesellschaft m.b.H in Österreich zum Schlecker International GmbH gehört. Für die Schlecker International GmbH wurde im Vergleich zum Mutterkonzern und den operierenden Töchtern in Deutschland, keine Insolvenz angemeldet.

3. Krisenursachen

In diesem Abschnitt werden Krisenursachen analysiert, die für das daraufhin in Schieflage geratenen Schlecker-Unternehmen hauptsächlich in Deutschland verantwortlich waren. Als wesentliche Faktoren für die Krise konnten die Expansionspolitik, falsche Sortiments– und Verkaufsflächenpolitik von Schlecker, schlechtes Image, sowie die Umsatz- und Sortimentsausweitung der Mittbewerber identifiziert werden.

3.1 Unternehmensführung

Die Unternehmensreputation hat erheblichen Einfluss auf den Markterfolg eines Unternehmens. Hohe Reputation setzt Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeit, Berechen-barkeit und Verlässlichkeit voraus.1 Diese immateriellen Werte sind besonders für die Kundenbindung wichtig. Schlecker fügte durch seine fehlerhafte Personal- und Kommunikationspolitik der eigenen Reputation enormen Schaden zu und verschlechterte so seine Wettbewerbsposition auf dem Drogeriemarkt erheblich. Die von der Gewerkschaft Verdi immer wieder angeprangerten Arbeitsbedingungen bei Schlecker waren eine wesentliche Ursache für die Verunsicherung der Verbraucher. Mit Schlagzeilen über schlechte Behandlung und Bezahlung der Mitarbeiter oder Verhinderung von Betriebsräten, sorgten Schlecker für immer mehr negative Präsenz in den Medien. Für die Missachtung der Arbeitnehmerrechte wurde Herr und Frau Schlecker 1998 so­gar ver­ur­teilt. Die Richter sahen als erwiesen, das Schlecker seine Angestellten unter Tarif bezahlt hat. Die Beschäftigung der Mitarbeiter über eine konzerneigene Leiharbeitsfirma zu Niedriglöhnen hatte weitere negative Auswirkung auf die Kunden. Die in diesen Fragen zunehmend kritischen Verbraucher, bestraften solche ethischen Fehltritte nicht mehr nur durch zeitweilige Kaufzurückhaltung, sondern durch dauerhaften Vertrauensentzug.2 So war laut GFK-Experten die umstrittene Personalpolitik von Schlecker gegenüber seinen Mitarbeitern eine der Hauptursachen für den Kundenschwund. Der autoritäre Führungsstil des Unternehmens durch die Schleckerfamilie, forcierte noch dazu die Angst der Führungskräfte negative Anzeichen auf die Geschäftsentwicklung der Unternehmensführung mitzuteilen. Neben der schlechten Personalpolitik verfügte Schlecker über keine nennenswerte Kommunikationspolitik zum Aufbau von Kundebeziehungen oder um negative Schlagzeilen in den Medien zu relativieren. Es gab keinerlei Dialog mit Kunden, um langfristige Kundebindung aufzubauen oder Kundenwünsche zu ermitteln. Dieser Vertrauensverlust hatte neben Umsatzeinbußen auch Marktanteilverluste zur Folge.

3.2 Unternehmensstrategie

Dem Turnaround-Experten Holger Buschmann zufolge sind die gefährlichsten Krisenursachen für ein Unternehmen, Veränderungen im Wettbewerbsumfeld und Überexpansion, da sich hier vergleichsweise geringe Erfolgschancen auf ein Turnaround ergeben.3 Auch eine falsche Sortimentspolitik hat zur Folge, das dem Wettbewerb genügend Angriffsfläche gegeben geboten wird, um Marktanteile zu gewinnen.

3.2.1 Expansionspolitik

Die Expansionspolitik als Teil der Unternehmensstrategie von Schlecker, war von ein hohem Expansionstempo gekennzeichnet. Es wurden schon Läden in Ortschaften ab 2000 Einwohner und oft in abseitigen Lagen, die wirtschaftlich nicht lohnenswert waren eröffnet. Der Expansionsrausch hatte noch dazu geführt, dass Schlecker-Filialen in größeren Ortschaften so nahe beieinander eröffnet wurden, dass sie einander Konkurrenz machten. Diese unüberlegte Standortwahl war nicht zuletzt durch den Wettbewerb der großen Drogeriemarkt-Ketten um geeignete Ladenlokale verursacht. Vor allem um die ihrerseits stark expandierenden Wettbewerber auf Distanz zu halten, wurden Flächen allein aus dem Grund besetzt, um sie nicht der dm-, Rossmann- oder Müller-Kette zu überlassen. Ob auf diesen Flächen ein Drogeriemarkt überhaupt rentabel zu betreiben war, war dabei zweitrangig. Es war eine Überexpansion an unrentablen Filialen, die verwinkelt, klein und ohne Flair waren, in denen oft eine einzelne überforderte Verkäuferin den Laden leitete.

3.2.2 Aggressiver Wettbewerb

Wie oben bei der Unternehmensstrategie aufgeführt, gehören Veränderungen im Wettbewerbsumfeld ebenfalls zu den gefährlichsten Krisenursachen in einem Unternehmen. Zu der starken Umsatzausweitung seiner Konkurrenten dm, Müller und Rossmann wurde der Verdrängungswettbewerb im Drogeriemarkt zusätzlich durch die Lebensmittel-Discounter Lidl, Aldi und Co. angeheizt. In kleinen Ortschaften wurde Schlecker zudem auch von anderen Lebensmittelhändler unter Druck gesetzt. So mischten große Lebensmittelhändler in Deutschland, wie das Lidl-Schwesterunternehmen Kaufland oder Rewe beim Geschäft mit Babynahrung und Kosmetikartikel mit und gewannen immer mehr Marktanteile in diesem Produktsegment. Das Schlecker-Konzept mit sehr niedrigen Durchschnittsumsätzen, vergleichsweise hohen Kosten und ein beschränktes Sortiment, konnte gegen diese Wettbewerber nicht bestehen.

3.2.3 Filialgestaltung und Sortiment

Eine weitere Krisenursache war auch die zu kleinen Filialen. Das Geschäftsmodell der Schlecker-Kette setzte primär auf kleine Flächen. Während die Wettbewerber ihr Sortiment und Verkaufsflächen auf schönes und wohlfühlendes Ambiente präsentierten, setzte Schlecker weiterhin auf nichteinladende Tristesse. Unbekleidete Neonröhren, halbleere Regale und nicht mal ein eigenes Firmenlogo erwartete die Kunden bei Schlecker. Und während Rossmann oder dm ihr Sortiment um Wellness-Artikel oder Bioprodukte erweiterten und mit Eigenmarken die Kundenbindung erhöhten, fehlte in den beengten Schlecker-Läden schlicht der Platz für Innovationen. Schlecker akzeptierte Verkaufsflächen ab 130 qm, während der Durchschnitt bei rund 200 qm in Deutschland liegt.

Bei der Flächenproduktivität (Umsatz pro Quadratmeter Laden- bzw. Verkaufsfläche), erreichte Schlecker deutlich geringere Werte als die der Mitbewerber, weshalb der Konzern unter Einzelhandels-Insidern als unproduktiv galt.4 Diese betrug dem EHI Retail Institute zufolge 2010 bei dm 6.500 Euro/qm, bei Rossmann 5.000 Euro/qm, bei Schlecker dagegen nur 2.200 Euro/qm. Die hohen Umsätze pro Quadratmeter verschafften dem Wettbewerbern dm und Rossmann die Kostenflexibilität, die sie im Angriff auf Schlecker einsetzten. Schlecker hatte in seinen Filialen außerdem mit gerade mal ca. 4.000 Artikeln ein zu schmales Sortiment, so das man gegenüber den in der Nachbarschaft anwesenden Vollsortimenter im Nachteil war. Ver­kauft wur­de ein durch­schnitt­li­ches Mar­kensor­ti­ment, so­wie ei­ni­ge AS-Ei­gen­pro­duk­te. Schon bei kleinstem Umsatzrückgang sind die einzelnen Läden in die roten Zahlen gerutscht. Dieses falsche Geschäftsmodell, machte Schlecker sehr Angreifbar für die Wettbewerber und trug zu den Ursachen für die Krise bei.

4. Krisenentwicklung

Es ist leider auffällig, dass nur ein geringer Anteil der Inhaber bzw. der Geschäftsführer, bereits am Anfang das ganze Ausmaß der Krise erkennen in der sich das Unternehmen befindet und Gegenmaßnahmen ergreifen. Zudem ergreift laut Michael E. Porter eine effektive Wettbewerbsstrategie defensive oder offensive Maßnahmen, um eine verteidigungsfähige Position gegenüber den fünf Wettbewerbskräften aufzubauen. Ganz allgemein ergeben sich hierzu folgende Ansätze:

- „das Unternehmen so zu positionieren, das seine Fähigkeiten die bestmögliche Abwehr gegen existierende Bündel von Wettbewerbskräften bieten
- Das Kräftegleichgewicht durch strategische Maßnahmen so zu steuern, das die Unternehmensposition verbessert wird; oder
- Veränderungen der Wettbewerbsgrundlagen vorherzusehen, frühzeitig auf sie zu reagieren und den Wandel auszunutzen, indem eine dem neuen Wettbewerbsgleichgewicht angepasste Strategie ausgewählt wird, bevor die Wettbewerber sie entdecken“5

Die unternehmerische Kurzsichtigkeit in Bezug auf die drei oben genannten Ansätze und die zu späte Beachtung der Wettbewerbskräfte nach Porter, hatten maßgeblichen Einfluss auf die im Verlauf auftretenden Schwierigkeiten.

Die in unterschiedlichen Phasen auftretenden Krisenursachen, wie z.B. die Fehler der Unternehmensführung in Bezug auf die Personal- und Kommunikationspolitik, die nicht marktgerechte Wettbewerbs- und Sortimentspolitik oder die falsche Expansionspolitik als Teil der Unternehmensstrategie, verschärften die Situation von Schlecker und machten eine positive Unternehmensentwicklung immer schwieriger.

4.1 Stagnation und Wettbewerb

Bis im Jahr 2001/2002 wuchs Schlecker kontinuierlich und war das größte Drogerieunternehmen in Deutschland und Kostenführer im deutschen Drogeriemarkt. Der Gewinn 2002 betrug 53 Mio. Euro. Der Marktanteil lag bei 47%. Man erkannte jedoch nicht, dass man sich mitten in der strategischen Krise befand. Es zerrte nur noch an der Stärke seiner Vergangenheit und realisierte nicht, dass seine Erfolgspotentiale bedroht waren. Im Geschäftsjahr 2004 stagniert zum ersten Mal der Umsatz und zugleich schrumpfte der Gewinn auf 6 Mio. Euro. Der Marktanteil ging auf 42,1% zurück. Das Preis/Leistungsverhältnis, was Schlecker als Kostenführer bisher im Vergleich zu den Wettbewerbern differenzierte, wurde vom Markt nicht mehr ausreichend angenommen. Die immer mehr preisaggressiven und promotionsstarken Wettbewerber haben aufgeholt. Die Dauerniedrigpreisstrategie von dm und die immer aggressivere Preisaktionen vor allem von Rossmann, setzten Schlecker nun unter Druck mit seinem einzigen Grundnutzen als Preisführer. Verschärft wird der Druck diese Entwicklung durch die Vollsortimenter. Die aufgrund der Expansion der Fachmärkte, Marktanteile bei Drogerieartikeln verloren hatten, zeigten nun Ambitionen, dieses Handelssegment neu zu beleben, indem sie sich um Sortimentskompetenz und Shop-in-Shop-Vermarktung bemühten.

Die Änderung des Marktumfelds offenbarte den Strategiefehler nur auf Preisführerschaft gesetzt zu haben. Als Folge sank der Marktanteil 2005 um einen Prozentpunkt auf 41,5% im Vergleich zum Vorjahr. Schlecker machte erstmalig mit -3 Mio. Euro Verlust. Bis 2007 verringerte sich der Marktanteil sogar auf 38,1%. Der Verlust mit 33 Mio. Euro sogar um das 11-fache. Die kontinuierlichen Marktanteilverluste werden am besten durch die unten geführte Grafik(Abb. 2) verdeutlicht.6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Marktanteile Schlecker zwischen 2004 bis 2007

[...]


1 vgl. Dr. Thomas Kaiser (2007) S. 259

2 vgl. Rudolph/Wassermann (1996), S. 204

3 vgl. Holger Buschmann (2007) S. 201

4 vgl. Roland Alter (2012a), S. 125

5 Michael E. Porter (2008), S65ff.

6 Statista – Marktanteil Schlecker http://de.statista.com/statistik/daten/studie/216119/umfrage/marktanteil-von-schlecker-am-deutschen-drogeriemarkt/ Zugriff 25.06.2014

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Ursachen für die Krise und das Scheitern des Schlecker-Konzerns
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
22
Katalognummer
V281885
ISBN (eBook)
9783656764854
ISBN (Buch)
9783656765165
Dateigröße
747 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Krisenursachen, Insolvenz, Schlecker, Krisenwirkung, Investorenlösung, Krisenentwicklung, Sanierung
Arbeit zitieren
Mentor Sefedini (Autor:in), 2014, Ursachen für die Krise und das Scheitern des Schlecker-Konzerns, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/281885

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