Effizienz und Effektivität von Meetingstrukturen unter Wissensarbeitern


Hausarbeit, 2014

47 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Thematische Einführung

2. Fragestellung und Struktur der Arbeit

3. Die gegenwärtige Meetingkultur
3.1 Der Effizienz- und Effektivitätsbegriff
3.2 Definitionsversuch Meeting und Meetingformen
3.3 Definitionsversuch Wissensarbeit, Meetingkultur, Kommunikationskompetenz und Kommunikationsverhalten
3.4 Meetings als Zeitkiller
3.4.1 Symptome
3.4.2 Inhaltliche Überfrachtung von Meetings
3.5 Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität von Meetings unter Wissens- arbeitern
3.5.1 Kritischer Erfolgsfaktor: Kommunikationsverhalten im Meetingprozess
3.5.2 Lösungsvorschläge und Alternativen für die Gestaltung von Meetings
3.5.3 Forderungen von Wissensarbeitern an Meetingeffizienz

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Thematische Einführung

„Organisationen funktionieren besser, je weniger Meetings stattfinden.“1 Diese provokante Aussage des Managementexperten Fredmund Malik stellt die Notwendigkeit von Meetings in Frage, deren Effektivität und Effizienz in der vorliegenden Arbeit untersucht werden sollen. Das Unternehmen „Atlassian“ kommt zu der gleichen Einschätzung wie Malik: Durch eine Auswertung von einer Vielzahl an Studien ermittelte die Firma, dass ein durchschnittlicher deutscher Angestellter im Monat an 62 Meetings teilnimmt. 50 % dieser Meetings hielten die Befragten jedoch für Zeitverschwendung, wodurch sie 31 Stunden an produktiver Arbeitszeit einbüßen.2

Doch Kooperation und Koordination wie z. B. in Form von Meetings sind für Organisationen unabdingbar. Die Bedingungen zur Ermöglichung von Kooperation und Koordination sind allerdings vielgestaltig und kompliziert - besonders für Wissensarbeiter, also „diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten entlohnt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens“.3 So bedarf es besonders zielorientierter Abstimmungsprozesse, die häufig mit komplexen kommunikativen Anforderungen verbunden sind, um den Erwartungen aller Beteiligten gerecht zu werden.

Da Wissensarbeit die Geschäftsprozesse mehr als je zuvor prägt, steigt auch die Zahl von Meetings in der Arbeitsorganisation stetig an. Wie eingangs festgestellt, sehen viele Mitarbeiter in Meetings jedoch eine Verschwendung von wertvoller Arbeitszeit, in der sie sich nicht richtig konzentrieren und nicht effektiv kommunizieren können. Dieser Umstand kann mitunter zu großer Frustration führen und sogar krank machen.4 Im Ergebnis führen Meetings also eher zu Stress und Überlastung als zu einer sinnvollen Strukturierung der Arbeit. Nach Untersuchungen von „Atlassian“ fühlen sich 45 % der Meetingteilnehmer mit der hohen Zahl an Meetings überfordert, sodass sie in Sitzungen beginnen, sich mit anderen Dingen zu beschäftigen oder gar zu schlafen.

Diese Situation ist in vielen Organisationen anzutreffen und prägt die gegenwärtige Meetingkultur. Für die USA konnte ermittelt werden, dass unproduktive Meetings die Unternehmen jährlich umgerechnet 29 Mrd. Euro kosten.5 Zwar wurde diese Problema- tik bereits in einigen wissenschaftlichen Arbeiten angesprochen, doch bisher noch nicht systematisch betrachtet. Umso wichtiger wird es künftig sein, die organisatorische Gestaltung der Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen neu zu denken und zu arrangieren, um den Austausch und die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander zu unterstützen. Das oberste Ziel ist dabei die Schaffung von günstigen Rahmenbedingungen für effektive Kooperation.

Die vorliegende Hausarbeit wird im Folgenden die beschriebenen Umstände näher beleuchten und sich mit alternativen Lösungsmöglichkeiten auseinandersetzen.

2. Fragestellung und Struktur der Arbeit

In dieser Hausarbeit soll es um die Frage gehen, warum Meetings oftmals als ineffizient und ineffektiv wahrgenommen werden. Ausgehend von der Annahme, dass das Kommunikationsverhalten und die Kommunikationskompetenzen der Meetingteilnehmer im Wesentlichen die Effizienz und Effektivität von Meetings bestimmen, untersucht die Arbeit kommunikative Einflussfaktoren auf die Effizienz und Effektivität. Besonderes Augenmerk soll dabei auf die Wissensarbeit und die kommunikativen Forderungen der Wissensarbeiter an Meetings gelegt werden sowie auf Gestaltungsalternativen für Meetings. Für die Untersuchung nutzt die vorliegende Hausarbeit Elemente der qualitativen Inhaltsanalyse.6 In den meisten Kapiteln wird demzufolge der Schwerpunkt auf der Diskussion der Auswirkungen des Kommunikationsverhaltens und der Kommunikationskompetenzen von Wissensarbeitern auf den Meetingprozess liegen.

Die vorliegende Arbeit stützt sich vor allem auf vier wissenschaftliche Studien,7 die durch hypothesengeleitete Textvergleiche ausgewertet wurden. Ergänzend wurden Inhalte aus Ratgebern zur Thematik reflektiert. Die Auswertung orientierte sich an der Methodik des selektiven Kodierens.

Von besonderem Kodierinteresse sind in der Hausarbeit die Auseinandersetzung mit dem Element Zeitkiller sowie die inhaltliche Überfrachtung von Meetings. Als Kodierparameter dienen zur Betrachtung der Einflussfaktoren auf die Effizienz und Effektivität von Meetings zentrale Begriffe und Definitionen, wie z. B. Meetingprozess, Organisationsstruktur, Vor- und Nachbereitung oder Kommunikationsverhalten. Einen Schwerpunkt bilden hierbei die Einflussgrößen von Hube.8 In seiner Studie stellte er mittels Befragungen fünf Einflussgruppen auf die Wissensarbeit auf, die auf deren Effizienz, Effektivität und Nachhaltigkeit einwirken. In der folgenden Tabelle sind diese Einflussgruppen zusammenfassend dargestellt. Im Verlauf der Hausarbeit wird immer wieder auf diese Bezug genommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einflussgruppen auf Wissensarbeit. Eigene Darstellung in Anlehnung an Hube, 2005: 111.

Zur Validierung der Ergebnisse werden exemplarisch die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Befragung unter den Mitarbeitern im Sachgebiet „Organisationsuntersuchungen und Organisationsentwicklung“ der Stadtverwaltung Leipzig angeführt. Mit- tels einer Online-Befragung9 wurden den Mitarbeitern hierbei insgesamt 27 Fragen zum Kommunikationsverhalten und zur Meetingorganisation gestellt. Für die Beantwortung der Fragen war ein Zeitfenster von zwei Wochen vorgegeben. Die unter den zehn Mitarbeitern des Sachgebietes durchgeführte Befragung ist von quantitativer Natur. Aufgrund der sehr kleinen Untersuchungseinheit sind die Ergebnisse jedoch nicht generalisierbar. Um eine Vergleichbarkeit auch mit anderen Wirtschaftssektoren zu ermöglichen, sind weitere Studien dieser Art, insbesondere auf dem Gebiet des öffentlichen Sektors, notwendig. Der Fragebogen und die Ergebnisse der Befragung sind im Anhang dieser Arbeit in Anlage 1 aufgeführt.

3. Die gegenwärtige Meetingkultur

3.1 Der Effizienz- und Effektivitätsbegriff

Bevor an späterer Stelle alternative Lösungsmöglichkeiten zur nachhaltigeren Gestaltung von Meetings vorgestellt werden, müssen zunächst die Begriffe Effizienz und Effektivität erläutert werden.10 Effizienz meint den erforderlichen Ressourceneinsatz, also z. B. Personal und Technik. Effizienz ist ergo ein Maßstab für rationale Arbeitsweise und umfasst somit auch den Einsatz von Meetings als Kooperations- und Koordinationsinstrument.11 Unter Effektivität wird die Wirksamkeit von Meetings und Wissensarbeit in Hinblick auf das Ziel verstanden.12 Sie wird also an der Erreichung der Zielstellung eines Meetings gemessen. Zur Messung von Effizienz und Effektivität prüft Rausch verschiedene Ansätze. Ein wichtiges Kriterium sowohl bei der Messung der Meetingeffizienz als auch der Meetingeffektivität ist v. a. die Qualität der Verständigung.13

Folglich stellt sich die Frage, inwiefern sich das Kommunikationsverhalten und die Kommunikationskompetenz der Meetingteilnehmer auf die Meetingeffizienz und Meetingeffektivität auswirken. Mit dieser Frage einher geht auch die nach einer gelungenen Kommunikation von Nachrichten. Diese basiert vor allem auf den Elementen Verständlichkeit, Ziel- und Lösungsorientierung sowie persönlicher Transparenz. Erfolgreiche Kommunikation ist also eine Frage der persönlichen Einstellung und darüber hinaus des vorhandenen Beziehungsgefüges. Diese Einschätzung vertreten auch die Befragten aus der Leipziger Stadtverwaltung.14

Als Mess-Indikatoren für Meetingeffizienz nennt Rausch in ihrer Studie das Vorliegen und die Einhaltung der Tagesordnung, das Einhalten des Zeitplans, die Vorbereitung der Teilnehmer, die Festlegung des weiteren Vorgehens sowie dessen Kontrolle. Bei der Messung der Meetingeffektivität ist die Zielerreichung des Meetings das entscheidende Kriterium. Diese Indikatoren finden sich als Erfolgsfaktoren außerdem in den Studien von Bolte et al., Neumer und Krömmelbein sowie in den als Tipps und in Form von Checklisten formulierten Ratgebern von Bischof et al. und Laufer wieder.

Ausgehend von der Bewertung der Meetingeffizienz und Meetingeffektivität stellt Rausch auch einen engen Zusammenhang zur Nachhaltigkeit der Meetingergebnisse her. Sie misst Nachhaltigkeit von Meetings also an der Zufriedenheit der Meetingteilnehmer mit dem Meetingprozess.15 Der gleichen Ansicht bezogen auf die Wissensarbeit ist auch Hube. Altmann hingegen misst die Nachhaltigkeit der Meetingergebnisse an klaren Ergebnissen, zugänglich vermitteltem Wissen, der Vermeidung von endlosen Themenschleifen und einer aktiven Beteiligung aller Teilnehmer.

3.2 Definitionsversuch Meeting und Meetingformen

Gleich zu Beginn muss angemerkt werden, dass es eine einheitliche Definition des Begriffs Meeting nicht gibt. Dennoch kann ein Meeting durch bestimmte Merkmale charakterisiert werden.16 Ausgehend von der Definition nach Sprinks/Wells sind Meetings Gruppen- bzw. Kommunikationsprozesse.17 Aus diesem Grund gehen viele Definitionen von einer Mindestzahl von drei Teilnehmern aus.18 Daneben stimmen die meisten Definitionen darin überein, dass Meetings sowohl persönlich als auch durch die Unterstützung elektronischer Kommunikationsmedien ohne örtliche Bindung der Teilnehmer durchgeführt werden können.19 Zielorientierung, Zweckorientierung und ein gemeinsa-

mes Interesse sind weitere wesentliche Merkmale eines Meetings.20 In diesem Zusammenhang nehmen die Meetingteilnehmer eine bestimmte Rolle ein, z. B. die des Experten, des Moderators oder des Zuhörers.

Nach Rausch können zusammenfassend vier charakteristische Merkmale genannt werden:21

- Zahl der teilnehmenden Personen: Es kommen mindestens drei Meetingteilnehmer zusammen.
- Zielorientierung und Zweckbindung: Die Meetingteilnehmer agieren zielorientiert. Die Zusammenkunft verfolgt einen gemeinsamen Zweck. Am Ende des Meetings sind Ergebnisse sichtbar. In diesem Zusammenhang steht in vielen Definitionen auch die konkrete Problemlösung im Mittelpunkt.22
- Formalität der Zusammenkunft: Auf der Basis der Zielorientierung und Zweckbindung sind die Dauer und der Zeitpunkt definiert und die Teilnehmer festgelegt.
- Zeitliche Anordnung: Die Meetingteilnehmer sind unabhängig vom Ort zeitgleich anwesend.23

Schwartzmann leitet aus diesen Merkmalen eine grundlegende Definition ab, an der sich die vorliegende Hausarbeit orientiert.24 Nach ihm ist ein Meeting eine soziale Form, die Interaktion auf unterschiedlichen Wegen organisiert und im Speziellen als eine Versammlung von drei oder mehr Menschen, die für einen Zweck bzw. um das Funktionieren einer Organisation oder Gruppe zu gewährleisten, zusammenkommen und zusammenwirken. Ein Meeting wird also durch das Kommunikationsverhalten und die vorhandenen Kommunikationskompetenzen der Organisationsmitglieder geprägt.25 Ausgehend von den aufgeführten Definitionsmerkmalen Ziel- und Zweckorientierung schließt u. a. Malik auf folgende Meetingformen:26

- große formelle Meetings, z. B. Verwaltungsratssitzungen, um Entscheidungen zu treffen
- Routine-Meetings, z. B. regelmäßige Abteilungssitzungen zum Informationsaustausch
- Arbeitsgruppenmeetings und bereichsübergreifende Teamsitzungen, um Ideen zu entwickeln bzw. Probleme zu lösen
- kleine Ad-hoc-Meetings (auch informell), um Konflikte zu lösen

Daran anknüpfend unterscheidet Pietschmann Meetings nach ihrem Charakter, so z. B. Meetings mit Informations-, Kreativitäts-, Entscheidungs-, Motivations- oder Versammlungscharakter.27 In der Praxis vermischen sich diese Formen jedoch häufig. Ein Anliegen der vorliegenden Hausarbeit ist es zudem, auch mit Blick auf die Meetingformen als Strukturierungsinstrument die vorherrschende Meetingkultur, Kooperationsund Koordinationsformen und insbesondere das Kommunikationsverhalten und die Kommunikationskompetenzen in erster Linie von Wissensarbeitern zu untersuchen.28

3.3 Definitionsversuch Wissensarbeit, Meetingkultur, Kommunikationskomptenz und Kommunikationsverhalten

Wissensarbeit Spath29 charakterisiert Wissensarbeit als eine durch häufig komplexe, wenig determinierte und schwer in vorgegebene Abläufe standardisierbare Tätigkeit und geistige Arbeit. Wissensarbeit ist hochgradig personen- sowie kommunikationsorientiert und wird immer mehr durch Interaktion (Wissensaustausch) in übergreifenden Teams erbracht. Des Weiteren schafft Wissensarbeit ständig neues Wissen und baut auf Erfahrungen anderer auf, ist aber gleichzeitig nicht an Zeit und Raum gebunden. Wissensarbeiter30 benötigen in erster Linie eine Organisationsstruktur, welche die Zusammenarbeit begünstigt, das heißt, die kommunikationsfördernd ist. Zu diesem Ergebnis kommt auch die in der Stadtverwaltung Leipzig durchgeführte Befragung. Hier führten die Befragten sehr häufig das Verb „kommunizieren“ an und stellten so einen Bezug zwischen den Themen Kommunikationsverhalten, Kommunikationskompetenz und Wissensarbeit her.31

Aus dieser Definition von Wissensarbeit32 kann abgeleitet werden, dass Kommunikation und Interaktion elementare Tätigkeiten bei der Wissensarbeit sind. Daran unmittelbar knüpft der Begriff Meetingkultur an. Denn der Anteil von Kommunikation in Meetings am gesamten Arbeitsumfang beträgt unter den Befragten knapp 50 %.33

Meetingkultur

Unter Meetingkultur werden in Anlehnung an die Meetingdefinition und im Speziellen an die beschriebenen Meetingformen die vier Kodes Entscheidungskiller, Problemgenerierung, Absicherungskultur und Zeitkiller subsumiert.34 Diese Kodes sind Ausdruck eines sehr häufig und unbewusst gezeigten Kommunikationsverhaltens von Meetingteilnehmern. Mittels der Einflussfaktoren nach Hube kann in besonderem Maße auch die Meetingkultur unter Wissensarbeitern eingeschätzt werden. Ausführungen hierzu sind im Kapitel 3.5.3 der Hausarbeit zu finden.

Kommunikationsverhalten und Kommunikationskompetenz

Unter Kommunikationsverhalten wird eine Handlung und Interaktion verstanden,35 bei der die Fähigkeit einer Person zur situationsabhängigen Artikulation und Interpretation zum Tragen kommt.36 Interaktion meint dabei die Wechselwirkungen der Handlungen zwischen den Gruppenmitgliedern. Es geht bei erfolgreicher Kommunikation also darum, zu wissen, wann, wie, welche Informationen und Bedeutungen kommuniziert werden sollen. Die Art und Weise der Kommunikation beschreibt die Kommunikationskompetenz.37 In der Befragung im Rahmen dieser Arbeit zeigte sich, dass die Begriffe Kommunikationskompetenz und Kommunikationsverhalten oftmals nicht unterschieden werden. Beiden Termini wurden positive Verben zugeordnet. Beim Kommunikations-

verhalten wurde am häufigsten das Verb „zuhören“ aufgeführt.38

Im Fokus der Betrachtung von Meetingprozessen stehen die Ausdrucks- („Ich-Aspekt“) und Beziehungsebene („Ich-Du-Aspekt“) sowie das nonverbale Kommunikationsverhalten (Körpersprache). In Problemlösungsprozessen und Projekten werden diese Gesichtspunkte jedoch häufig unterschätzt.39

3.4 Meetings als Zeitkiller

3.4.1 Symptome

Zahlreiche Studien und die How-To-Literatur sind sich darüber einig, dass Meetings unter bestimmten Gegebenheiten zu Zeitkillern werden können. So identifizierten 51,1 % von 186 befragten Personen aus verschiedenen Branchen in der „MindjetStudie“ „Value of an Hour“ Meetings als die größten Zeitfresser.40 Die im Rahmen dieser Arbeit erfolgte Befragung ergab ein differenzierteres Ergebnis: Danach machten 60 % der Befragten von den Meetinginhalten und der Meetingform abhängig, ob sie Meetings als Zeitkiller empfinden oder nicht.41

Unter den ausgewerteten Studien setzten sich Neumer und Bolte et al. genauer mit dieser Thematik auseinander. Neumer sieht in Störungen, unvorhersehbaren Problemen und Verzögerungen in Meetings eine Folge des Kommunikationsverhaltens von Meetingteilnehmern. Vor allem „Planungsschwächen und kommunikative Versäumnisse im Projektmanagement“42 sind hier die Ursache. Des Weiteren nennt sie fehlende Meetingregeln als Grund dafür, dass Meetings zu Zeitkillern mutieren. Bolte et al. stimmen hier mit Neumer überein und betonen darüber hinaus als Ursachen für Zeitverluste strukturelle und prozessuale Probleme unabhängig von der Projektorganisation wie z. B. fehlende Zuschreibungen von Funktionen und Verantwortungen der Meetingteilnehmer sowie Doppelzuständigkeiten für Themen und fehlende oder unzureichende Tagesordnungen.43

Schlecht vorbereitete Meetinginhalte und Materialien sowie das häufige Versäumnis, Meetingergebnisse übersichtlich und verbindlich zu dokumentieren, sind weitere we- sentliche Gründe, die Meetings unter Wissensarbeitern zu Zeitkillern werden lassen.44 Diese Einschätzung vertreten auch mehrheitlich die Befragten aus der Stadtverwaltung (80 %).45

Ein weiterer Grund für Zeitverluste in Meetings ist, dass die Teilnehmerzusammensetzung nicht passfähig ist. In der Folge entwickelt sich häufig ein unsystematischer Meetingprozess, der nicht selten inhaltlich überfrachtet wird. Wenn Meetingteilnehmer dabei in mehreren Meetings involviert sind, wie z. B. viele Wissensarbeiter, die an unterschiedlichen Projekten arbeiten, potenziert sich deren negative Wahrnehmung. Auch die Befragten in der Leipziger Stadtverwaltung gaben an, dass ihnen die Teilnehmerzusammensetzung in Meetings sehr wichtig ist. Darüber hinaus äußerten sie, dass sie je nach Meetingform Interessens- und Rollenkonflikte wahrnehmen.46 Hemmend auf Meetings kann sich demzufolge also auch das Beziehungsgefüge der Meetingteilnehmer auswirken. So beeinflussen eine übermäßige Dominanz bestimmter Teilnehmer, deren strukturelle Anbindung, die unzureichende oder gar fehlende Akzeptanz von Experten und der nicht sachgemäße Umgang mit Kritik in Meetingprozessen entscheidend die Qualität eines Meetings und in der Folge auch die Qualität der Wissensarbeit.47

All diese Gründe führen dazu, dass nach Bolte et al.48 und Neumer49 viele Wissensarbeiter Meetingzeit folglich als gestohlene Arbeitszeit wahrnehmen. Die im Rahmen dieser Hausarbeit Befragten hingegen verstehen Meetingzeit zu 100 % als reine Arbeitszeit. An dieser Stelle kann nur vermutet werden, dass dieses Verständnis eine Ausprägung der vorherrschenden Organisationskultur ist.50

3.4.2 Inhaltliche Überfrachtung von Meetings

Die inhaltliche Überfrachtung von Meetings ist vor allem ein Phänomen, das in stark hierarchisch strukturierten Organisationen wie z. B. öffentlichen Verwaltungen auftritt.

- Bolte, Annegret/Neumer, Judith/Porschen, Stephanie: Die alltägliche Last der Kooperation: Abstimmung als Arbeit und das Ende der Meeting-Euphorie. Berlin: Edition sigma, 2008.
- Hube, Gerhard: Beitrag zur Beschreibung und Analyse von Wissensarbeit. ( = IPA-IAO Forschung und Praxis). Heimsheim: Jost-Jetter, 2005.
- Neumer, Judith: Und täglich ruft das Meeting ... Eine Fallstudie über die Ambivalenzen selbstgesteuerter Abstimmung im Unternehmen. München: ISF München, 2007.
- Rausch, Alexandra: Controlling von innerbetrieblichen Kommunikationsprozessen. Effektivitäts- und Effizienzmessung von Face-to-Face-Meetings. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2008.

[...]


1 Malik 2006: 273.

2 Vgl. Atlassian 2014.

3 Fischbach 2012.

4 Vgl. North/Güldenberg 2008: 150.

5 Vgl. Atlassian 2014.

6 Vgl. Mayring 2014.

7 Die Hausarbeit konzentriert sich v. a. auf folgende Arbeiten:

8 Hube 2005: 111.

9 Die Online-Befragung wurde mittels der Software „SurveyMonkey“, URL: https://de.surveymonkey.com[09.09.2014] durchgeführt.

10 Vgl. Knutscher 2004 und Eichhorn 2005, zit. nach Rausch 2008: 48.

11 Vgl. Hube 2005: 77.

12 Vgl. Dellmann 1992: zit. nach Rausch 2008: 48.

13 Vgl. Doppler/Lauterburg 2005: zit. nach rausch 2008: 37.

14 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 2, F 4 und Teil 1, F 6.

15 Vgl. Rausch 2008: 297.

16 Die Begriffe Sitzung und Besprechung werden in dieser Hausarbeit mit dem Begriff Meeting gleichgesetzt.

17 Vgl. Sprinks/Wells 1995: 13, zit. nach Rausch 2008: 36.

18 Vgl. ebd: 37.

19 Vgl. ebd.

20 Vgl. Boden 1994: 84, zit. nach Rausch 2008: S. 38.

21 Vgl. Rausch 2008: 42.

22 Vgl. Bolte et al. 2008: 44.

23 An dieser Stelle weicht die Verfasserin der Hausarbeit von der Charakterisierung nach Rausch ab. Unter Zuhilfenahme elektronischer Kommunikationsmedien ist eine örtliche Bindung der Meetingteilnehmer nicht unbedingt erforderlich.

24 Übersetzung in Anlehnung an Schwartzmann 1986: 241, zit. nach Rausch 2008: 42.

25 Ähnliche zweckorientierte Funktionen beschreibt Bolte et al. 2008: 62 ff.

26 Vgl. ebd.

27 Vgl. Laufer 2009: 28.

28 In dieser Hausarbeit wird nicht auf die einzelnen Meetingformen im Detail eingegangen. Ein praxisorientierter Überblick ist u. a. bei Laufer 2009: 34 f. zu finden.

29 Vgl. „Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation“ (IAO) 2009.

30 Der Begriff Wissensarbeiter geht auf Drucker zurück, welcher 1959 in seinem Buch "The Landmarks of Tomorrow" diesen in die Literatur einführte.

31 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 1, F 1.

32 Eine intensive Auseinandersetzung mit dem Begriff „Wissensarbeit“ findet bei Hube 2005: 24 ff. statt.

33 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 1, F 3 und Teil 3, F 2.

34 Neumer 2007: 64, oder auch Bolte et al. 2008, Laufer 2009 und Bischof et al. 2011 folgen dieser Untergliederung.

35 Vgl. ebd.

36 Vgl. Rausch 2008: 45.

37 An dieser Stelle sei angemerkt, dass die Begriffe nicht eindeutig voneinander abgegrenzt werden können.

38 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 1, F 1.

39 Vgl. Kauffeld/Grote2002: 30 f., zit. nach Rausch 2008: 45.

40 Mindjet GmbH 2008: S. 1.

41 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 1, F 7.

42 Neumer 2007: 81.

43 Vgl. Bolte et al. 2008: 67.

44 Vgl. Neumer 2007: 97, 112.

45 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 2, F 3 A und F 10 B.

46 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 1, F 4 und F 5, Fragebogen Teil 2, F 3 E.

47 Vgl. ebd.: 100; vgl. Bolte et al. 2008: 71.

48 Vgl. Bolte 2008: 70.

49 Vgl. Neumer 2007: 117 f.

50 Vgl. Anlage 1, Fragebogen Teil 1, F 8.

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Effizienz und Effektivität von Meetingstrukturen unter Wissensarbeitern
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
47
Katalognummer
V282542
ISBN (eBook)
9783656821496
ISBN (Buch)
9783656821502
Dateigröße
6458 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Meeting, Wissensarbeit, Effizienz, Effektivität, Arbeitsorganisation, Wissensmanagement, Organisationales Lernen
Arbeit zitieren
Vanessa Burgardt (Autor), 2014, Effizienz und Effektivität von Meetingstrukturen unter Wissensarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/282542

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