Anreizsysteme und ihre Bedeutung für Unternehmen in Theorie und Praxis


Akademische Arbeit, 2007

34 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Ziel und Aufbau der Arbeit

3. Begriffsdefinition von Anreizsystemen
3.2. Anreiz-Beitrags-Theorie
3.3. Prinzipal-Agent-Theorie

4. Anreizsysteme in Unternehmen
4.1. Elemente und Varianten von Anreizsystemen
4.2. Personalentwicklungsanreize
4.3. Cafeteria-Systeme
4.3.1. Vorteile von Cafeteria-Systemen:
4.3.2. Nachteile von Cafeteria-Systemen:
4.4. Fringe Benefits:
4.5. Anforderungen und Wirkung

5. Ziele der Anreizsysteme
5.1. Mitarbeitergewinnung
5.2. Mitarbeiterbindung

6. Praktischer Teil
6.1. Vorgehensweise Firmenbefragung
6.2. Firmenbefragung
6.3. Beispiele aus der Praxis
6.4. Fragebogen

7. Fazit und Persönliche Meinung

8. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Anreizsysteme bezeichnen die Gesamtheit der einem Individuum gewährten materiellen und immateriellen Anreize, die für den Empfänger einen subjektiven Wert (Anreizwert, Befriedigungswert, Valenz, Nutzen) besitzen. So oder ähnlich beschreibt es die freie Internetseite Wikipedia. Doch welche Erwartungen, welche Forderungen sind es letztendlich die Arbeitgeber dazu führen über den Sinn von Anreizsystemen in ihrem Unternehmen nachzudenken. Wieso ist die Funktion eines Anreizsystems immer mehr ein wichtiges Thema in der Wirtschaft und wie funktionieren solche Systeme.

In der aktuellen Wirtschaftslage muss sich ein Unternehmen mit immer größer werdenden Anforderungen an sich selbst auf der einen Seite und an seine eigenen Mitarbeiter auf der anderen Seite stellen. Immer weiter rückt die vollkommene Potentialausschöpfung der Mitarbeiter in den Vordergrund, und die Arbeitgeber werden gefordert sich mit dem Gedanken der Anreizgestaltung für Ihre Mitarbeiter auseinanderzusetzen. In einer globalen Welt, in welcher Konkurrenzdenken und Termindruck wichtige Komponenten sind, ist es erforderlich, seinen Standpunkt zu erkennen, zu fördern und seine Werte an Andere (die Mitarbeiter) weiterzugeben, damit diese sich mit dem Unternehmen identifizieren können.

Besondere Bedeutung hat hierbei die individuelle Arbeits- und Leistungsmotivation, als Grundlage eines Anreizsystems, welches eine spezielle Kategorie von menschlichen Bedürfnissen ist. Laut David H. HOLT entsteht die Arbeitsmotivation dann, wenn ein Arbeitnehmer Anreize in der ihm umgebenden Arbeitssituation wahrnimmt, welche dazu geeignet sind, verschiedene individuelle Motive so zu aktivieren, dass hierdurch ein besonderes Arbeits- bzw. Leistungsverhalten ausgelöst wird.

Anders ausgedrückt hängt die Motivation von vielen verschiedenen Faktoren ab, und es reicht keinesfalls aus nur dafür zu sorgen das ein Mitarbeiter hoch motiviert ist, sondern es muss auch die Möglichkeit bestehen, dass ein Mitarbeiter seine eigenen Fähigkeiten präsentieren und vor allem weiterentwickeln kann.

Laut dem Sozialpsychologen F.W. Taylor (1856 – 1915) ist der Mensch „von Natur aus faul und egoistisch; ohne Kontrolle und materielle Anreize denkt er gar nicht daran zu arbeiten“. Wiederum der Sozialpsychologe Ch. Argyris (1923) beschreibt den Menschen als „dieser kann sich permanent bis zur höchsten Reife weiterentwickeln, sofern nur die geeigneten Voraussetzungen dafür geschaffen werden; er setzt sich bei interessanter Arbeit voll ein.“ Beide extremen Meinungen bedarf es bei dem weiteren Motivationsverständnis nicht aus den Augen zu lassen. Und dennoch erfassen diese Meinungen nur die Spitze des Eisberges, denn wie so oft, reagiert ein Mensch unterschiedlich, widersprüchlich oder situationsbedingt. Der Hinweis auf seine innere Motivation ist nur ein Aspekt von vier Aspekten der Leistung, die es in diesem Zusammenhang zu betrachten gibt, und die ein Arbeitgeber erreichen möchte:

Wollen → Sollen → Können → Dürfen = HANDELN[1]

Doch wie kann man diese Motivation stets aufrechterhalten?

Wie funktioniert ein Anreizsystem? Worauf stützten sich die Theorien der Anreizsysteme? Und gibt es Neuerungen in der Motivation von Mitarbeitern und in der Gestaltung von Anreizsystemen in einer global agierenden und nicht stillstehenden Welt(-Wirtschaft)? Diese und andere Fragen gibt es im Rahmen dieser Ausarbeitung zu klären, denn der Faktor Personal ist zur entscheidenden Einflussgröße für den Unternehmenserfolg geworden.[2]

2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Ist eine Implementierung eines Anreizsystems in einem Unternehmen eine sinnvolle Maßnahme um die Leistung der Mitarbeiter zu steigern? Dienen geeignete Anreizsysteme der Erhaltung von Schlüsselmitarbeitenden, den High Potentials, so wie es die Autoren Norbert THOM und Robert J. ZAUGG in ihrem Buch „moderne Personalentwicklung“[3] beschreiben.

Die vorliegende Hausarbeit versucht diesen und weiteren Fragestellungen Aufschluss zu gewähren, wobei der Inhaltsgedanke des Anreizsystems und die facettenreichen Personalentwicklungsanreizen Kernpunkte der Ausarbeitung sind.

Diese Ausarbeitung wird die verschiedenen vorhandenen Anreizsysteme vorstellen und auch die Funktion neuer Anreizsysteme verdeutlichen.

Übergehend zum Kapitel 2 wird das genaue Thema Anreizsysteme im Allgemeinen aufgegriffen, welches nach einer anfänglichen allgemeinen Begriffsdefinition als ein Mittel der Attraktivitätssteigerung eines Unternehmens von mir angesehen wird. Grundsätzlich setze ich mich mit der Anreiz-Beitrags-Theorie sowie der Prinzipal-Agent-Theorie auseinander.

Kapitel 3 gibt einen Überblick über Anreizsysteme in Unternehmen, die verschiedenen Elemente und Varianten eines Anreizsystems, sowie die Anforderungen und die Wirkung. Des Weiteren werden in diesem Teil Vor- und Nachteile des so genannten Cafeteria-Systems erläutert und auf den Aspekt der „Fringe Benefits“ eingegangen.

Kapitel 4 werden die gewonnenen Erkenntnisse auf die beiden Bereiche Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung im Rahmen der Ziele eines Anreizsystems übertragen.

Wechselseitige Beziehungen werden aufgezeigt.

In Kapitel 5 werden die gewonnenen Aspekte der Hausarbeit exemplarisch auf praktische Beispiele der Unternehmungen Sparkasse und Kabeldeutschland GmbH angewendet.

Zusammenfassend werden im Kapitel 6 ein Fazit des Themas und eine kurze persönliche Meinung meinerseits dargestellt.

3. Begriffsdefinition von Anreizsystemen

,,Unter Anreizsystemen versteht man die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen beziehungsweise verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen) sowie die damit verbundene Administration"[4] Durch ein Anreizsystem wird demzufolge das Mitarbeiterverhalten durch direkte, materielle oder indirekt, immaterielle Anreize gesteuert, beeinflusst, aktiviert, um die Ziele eines Mitarbeiters und die Ziele der Unternehmung zu vereinen.

Verhaltenwissenschaftlich ordnet man das Thema der Anreizsysteme in der Organisations- und Motivationspsychologie ein[5]. In der Definition eines Anreizsystems unterscheidet man zwischen drei verschieden Ebenen, welche für sich genommen eine eigene Anreizwirkung darstellen und als solche auch wahrgenommen werden sollten.

Drei Ebenen eines betrieblichen Anreizsystems[6]

- Anreizsystem im weitesten Sinne. Verhaltensbeeinflussende Stimulationen gehen stets von den vorhandenen innerbetrieblichen Bedingungen aus. Hier wird durch jede strukturelle, prozessuale oder operative Entscheidung/Umsetzung ein Anreizsystem bewusst oder unbewußt geschaffen. Der Betrieb ist ein Anreizsystem!

- Anreizsystem im weiteren Sinne. Analytisch betrachtet vollzieht sich die Führung eines Betriebes innerhalb eines Führungssystems. Angesichts der Managementfunktionen lässt sich dieses in unterschiedliche Untersysteme aufteilen: Planungs- und Kontroll-, Organisations- sowie Personal- und Anreizsystem, welche als Führungsinstrumente mithilfe der zielgerichteten Gestaltung auf die Motivation der Mitarbeiter wirken: Der Betrieb hat ein Anreizsystem!

- Anreizsystem im engeren Sinne. Aus der generellen Systemgestaltung werden zeitspezifisch individuelle Anreizpläne abgeleitet, welche sich konkret auf einzelne Mitarbeiter richten: Der Betrieb setzt individuelle Anreizsysteme ein!

3.2. Anreiz-Beitrags-Theorie

Die Anreiz-Beitrags-Theorie oder auch Koalitionstheorie genannt, wurde von BARNARD, MARCH und CYERT entwickelt, und definiert, dass sämtliche Teilnehmer einer Unternehmung selbständige Entscheidungsträger sind. Eigenständige Entscheidungen werden aufgrund persönlicher Ziele und Abwägung des Anreiznutzens der Unternehmung und des eigenen Beitrags getroffen[7].Von der Anreiz-Beitrags-Theorie sind sowohl die potentiellen (externen) als auch die gegenwärtigen (internen) Mitarbeiter betroffen.

Aus diesem Grund lassen sich laut MARCH und SIMON vor allem drei Entscheidungen treffen:

- Eintritt in das Unternehmen (Teilnahmeentscheidungen)
- Auflösung des Arbeitsverhältnisses (Austrittsentscheidungen)
- Leistungsbeitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und somit rollenkonformes Verhalten (Verhaltensentscheidung)

Immer wieder kommt es zu einer Gegenüberstellung des Nutzens und des Beitrags. Mitarbeiter empfangen von der Unternehmung ständige Anreize (z.B. Lohn) und leisten hierfür einen Beitrag (z.B. ihre Arbeitskraft). Für die Mitarbeiter ist die Unternehmenszugehörigkeit dann attraktiv, wenn der Nutzenentgang durch die geleisteten Beiträge von den Anreizen mindestens aufgewogen wird (Ausgewogenheitsaspekt) und/oder das Anreiz-Beitrags-Verhältnis dem individuellen Anspruchsniveau entspricht (Zufriedenheitsaspekt).

Ein Nutzenentgang wird primär an nicht realisierten alternativen Verwendungsmöglichkeiten Gemessen[8]. Eine Bewertung des Nutzens erfolgt subjektiv durch eigene, zeitliche Bedürfnisse und Ziele. Befindet sich eine Unternehmung im Gleichgewicht, so werden aufgrund der Beiträge den Mitarbeitern genügend/so viele Anreize gewährt, dass diese ihr Arbeitsverhältnis dauerhaft fortsetzen.

3.3. Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie oder auch Agenturtheorie genannt, erklärt die Beziehung zwischen der Unternehmensleitung (Prinzipal) und der von dieser mit einer Aufgabe betrauten Mitarbeiter (Agents)[9].Rein fachlich kann man die von Michael JENSEN und William MECKLING erörterte Theorie in das Schema der „neuen Institutionenökonomik“[10] eingliedern. Die Beziehung zwischen dem Prinzipal und dem Agent kann als Vertragsverhältnis angesehen werden, da der Agent bestimmte Handlungen ausführt, für welche er eine Entlohnung erhält und der Prinzipal wiederum das Ergebnis der Handlung bekommt. In diesem Rahmen entsteht ein unterschiedlicher Informationsgehalt, da der Agent über einen höheren Informationsstand als der Prinzipal verfügt (Informationsasymetrie). Ferner besitzt der Agent eine höhere Risikobereitschaft im Vergleich zum Prinzipal.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Principal – Agent - Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie geht von rationalen Wirtschaftssubjekten aus, welche in ihrer Entscheidungsfindung eingeschränkt sind und teils nur über unvollständige Informationen verfügen. Diese unvollständigen Informationen lassen sich durch drei Formen von Informationsasymmetrien erklären:

- Hidden Characteristics [12]: ein Unternehmen kennt vor Abschluss des Arbeitsvertrages nicht alle Fähigkeiten und Kenntnisse des potentiellen Mitarbeiters. Dies kann dazu führen, dass nicht unbedingt die geeigneten Kandidaten ausgesucht werden (adverse selection).

- Hidden Action: ein Unternehmen kann aufgrund von Zeitmangel und fehlender Sachkenntnisse die Leistungen eines Mitarbeiters nicht genau beurteilen/erfassen, was wiederum zu einer Leistungsreduzierung durch den Mitarbeiter führen kann (moral hazard).

- Hidden Intentions: Wenn ein Unternehmen opportunistisches Mitarbeiterverhalten bewerten/beobachten, jedoch nicht verhindern kann. Die Gefahr entsteht, dass Mitarbeiter (aufgrund individueller Investitionen seitens der Unternehmensleitung) zu wichtig für ein Unternehmen werden, und dieses zum Nachverhandeln des Arbeitsvertrages und für zusätzliche Lohnforderungen benutzen (hold up).

Um diesen drei Formen von Informationsasymmetrien zu entgehen, kann die Unternehmung den Mitarbeiter entweder direkt durch z.B. Stechuhren kontrollieren (monitoring and behaviour control) oder dessen Leistungsergebnisse indirekt überprüfen durch Zielvorgaben im Rahmen der Personalführung (performance control) oder leistungs- bzw. erfolgsabhängige Bezahlung (appropriate compensation systems).

[...]


[1] Albs, Norbert, Wie man Mitarbeiter motiviert, 1 Auflage, Cornelsen, Würzburg 2005 , S. 16

[2] Kienbaum, Jochen, Visionäres Personalmanagement, 2 Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1994 , S. 1

[3] Thom, Norbert/Zaugg Robert J., Moderne Personalentwicklung, 1 Auflage, Gabler, Wiesbaden 2006, S. 10

[4] in Anlehnung an: Becker, Fred G., Das flexible Unternehmen – Anreizsysteme als Instrument der strukturellen Mitarbeiterführung, 1.Auflage, 2001, S.3

[5] http//:www.wikipedia.org/wiki/motivation (Abfragedatum: 20.06.2007)

[6] in Anlehnung an: Becker, Fred G., Das flexible Unternehmen – Anreizsysteme als Instrument der strukturellen Mitarbeiterführung, 1.Auflage, 2001, S.3

[7] Thommen, Jean-Paul/Achleitner, Ann-Kristin, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4.Auflage, Wiesbaden 2004, S. 652

[8] Vgl. March J.G./Simon H.A., Organisation und Individuum, 1.Auflage, Wiesbaden 1976, S. 11ff

[9] Vgl. Holtbrügge, Personalmanagement, 2. Auflage, Berlin 2005, S. 29

[10] http//:www.wikipedia.org/wiki/motivation (Abfragedatum: 16.06.2007)

[11] Thommen, Jean-Paul/Achleitner, Ann-Kristin, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4.Auflage, Wiesbaden 2004, S. 652

[12] Vgl. Holtbrügge, Personalmanagement, 2. Auflage, Berlin 2005, S. 29/30

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Anreizsysteme und ihre Bedeutung für Unternehmen in Theorie und Praxis
Hochschule
Hochschule Bremen
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
34
Katalognummer
V283007
ISBN (eBook)
9783656820987
ISBN (Buch)
9783656907060
Dateigröße
533 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreizsystem
Arbeit zitieren
M.A. Stefan Molkentin (Autor:in), 2007, Anreizsysteme und ihre Bedeutung für Unternehmen in Theorie und Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/283007

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