Chancen und Risiken der Teamarbeit in Projekten. Der gruppendynamische Prozess als Herausforderung im Coaching


Studienarbeit, 2013
30 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Teamarbeit in Projekten
2.1 Projektarbeit-Begriffsklärungen
2.2 Teamarbeit – Gründe und Kennzeichnung

3. Der Teamfindungsprozess
3.1 Wahl der Arbeitsorganisation
3.1.1 Formen der Arbeitsorganisationen
3.1.2 Kriterien der Arbeitsorganisation
3.2 Einflussfaktoren für erfolgreiche Teamarbeit
3.2.1 Auswahl geeigneter Teammitglieder
3.2.2 Motivation als Basis erfolgsorientierter Zusammenarbeit
3.3 Konfliktquellen und -arten in gruppendynamischen Prozessen

4. Kompetenzen des Projektteams
4.1 Kompetenzen eines Teamleiters/Projektleiter
4.2 Kompetenzen der Gruppenmitglieder

5. Teamcoaching als permanenter Prozess
5.1 Methodik des Teamcoachings
5.2 Konfliktbewältigung und Kooperation im Team

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Projekte sind in unserer modernen Gesellschaft allgegenwärtig. Egal, ob es um große Bauvorhaben, Änderungen von Infrastrukturen oder Umbauten bewährter Systeme geht, allen Maßnahmen ist gleich, dass ihr Gelingen vom Ausgang und vom Erfolg des Projektes abhängt. Viele Vorhaben unterliegen einer derart voluminösen Komplexität, dass niemand in der Lage ist, bevorstehende Projekte alleine zu bewerkstelligen. Aus diesem Grund werden zur Aufgabenbewältigung Vorhaben in Form von Projekten bewerkstelligt, in denen für die unterschiedlichsten Bereiche Projektteams bzw. Projektgruppen gegründet werden. Speziell in technischen Arbeitsbereichen, wo Innovationszyklen und Lebensdauer von Produkten immer kürzer werden, stellte sich die Arbeitsorganisation in Form von Projekten als durchweg vorteilhaft heraus, insbesondere gegenüber den klassischen Arbeitsorganisationen. Der Vorteil in der projektorientierten Arbeitsweise liegt offensichtlich in der Bündelung von Erfahrungs- und Wissenswerten der einzelnen involvierten Individuen. Es gibt jedoch noch wesentlich mehr Gründe, Arbeitsvorgänge zu fragmentieren. Die Gründe hierfür liegen in den veränderten Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns. Hierbei haben sich in den letzten Jahrzehnten durch veränderte Wettbewerbsbedingungen, Globalisierung und Erhöhung der Komplexität der Märkte, Strukturwandel, rasante Entwicklungen von Technologien, höhere Aufgabenspezialisierung oder durch veränderte gesellschaftliche Bedingungen die Restriktionen grundlegend geändert.[1] Wo früher die klassische Arbeitsteilung hochgelobt wurde, bereitet sie modernen Unternehmen heutzutage weitreichende Probleme. Projekte führen nicht zum Ziel, verschwenden unnötig finanzielle Ressourcen oder sind gesellschaftlich nicht akzeptiert. Beispiele für misslungene Projekte widerfahren uns jeden Tag, seien es der Flughafen Berlin-Brandenburg, Stuttgart 21 oder das gescheiterte Drohnen-Projekt der deutschen Bundesregierung. Aber auch kleinere Projekte sind teilweise zum Scheitern verurteilt. Nun, warum scheitern am Ende so viele Projekte? Faktisch wird nur ein Viertel der Projekte so zu Ende gebracht, wie sie geplant wurden.[2] Die anderen drei Viertel unterliegen irgendwelchen, meist hausgemachten Schwierigkeiten, werden mit zu wenigen Wissensträgern besetzt oder haben andere Probleme. Das Scheitern eines Projektes kann letzten Endes nicht auf einzelne Personen zurückgeführt werden, hier muss explizit auf Missstände in den einzelnen Projektteams geblickt werden. Die vorliegende Arbeit im Kontext Organisation /Projektmanagement soll näher auf die möglichen Missstände in Projektarbeiten eingehen, die Methodik von Teamarbeit und deren Vorteile herauskristallisieren, auf den gruppendynamischen Prozess der Teamstrukturierung eingehen und mögliche Lösungsvorschläge anbieten. Einhergehend mit dem Titel „Chancen und Risiken der Teamarbeit in Projekten“ wird in Kapitel 2 näher auf die Teamarbeit in Projekten eingegangen. Hier wird zuerst die Begrifflichkeit der Projektarbeit definiert, anschließend folgt eine Begründung von Teambildungen im Rahmen von Projektarbeiten. In Kapitel drei wird der Teamfindungsprozess erläutert. Hierbei wird auf die Wahl einer passenden Arbeitsorganisation eingegangen. Anschließend werden Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Teamarbeit genannt, wobei explizit auf die Motivationsmethodiken der Teamarbeit eingegangen wird. Es folgt die Erörterung möglicher Konfliktquellen und -arten im Rahmen von Projektteams. In Kapitel vier wird tiefer auf die Voraussetzungen von Teammitgliedern und Teamleitern eingegangen. Hierbei werden die erforderlichen Kompetenzen der jeweiligen Parteien erläutert, welche Anforderungen und Eigenschaften an die jeweiligen Akteure gestellt und gefordert werden und welche Eigenschaften gegen die Einbindung in ein Team sprechen. Kapitel fünf thematisiert die Teamstruktur als eine dauerhafte Bindung und erläutert die Forderung nach permanenten Coaching der Teamstrukturen, außerdem werden die Vorteile eines solchen Coaching erläutert. Zu Ende des Kapitels wird nochmal auf die möglichen Konflikte in Teams und deren Bewältigung eingegangen. Am Ende der Ausarbeitung wird man letztlich Vorschläge finden die darüber Aufschluss geben, wie Teams in Problemsituation geführt bzw. behandelt werden sollten, welche Aspekte und Tätigkeiten zu einem Partnerschaftlichen und Vertrauensvollen Miteinander führen und welche Werkzeuge zur Herbeiführung der gewollten Zustände von Nutzen sind.

2. Teamarbeit in Projekten

2.1 Projektarbeit-Begriffsklärungen

Der Begriff des Projektes ist ein komplexer heterogener Begriff. Laut der DIN 69901 ist ein Projekt „ ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“[3] Hieraus lässt sich ableiten, dass ein Projekt immer eine Einmaligkeit besitzt, ein festes Ziel erreichen soll, durch einen Start- und einen Endtermin gekennzeichnet ist und es einem festen Budgetrahmen unterliegt. Besonders wichtig scheint hier die Heterogenität der Projektvorhaben zu sein, was eine eindeutige Definition erschwert „Unter Projektmanagement versteht man nach DIN die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.[4] Die DIN 69901 unterscheidet dabei drei Projektarten. Zum einen gibt es die Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE-Projekte), zum anderen Organisationsprojekte sowie Investitionsprojekte. Alle Projektarten unterscheiden sich grundsätzlich in ihrer Durchführung und Zielsetzung. Forschungs- und Entwicklungsprojekte dienen der allgemeinen Wissens- und Erfahrungserweiterung, welche in allen Bereichen des täglichen Lebens ansässig sind. Bei solchen Projekten ist die Zielformulierung generell etwas unklar, da es sich um Projekte handelt, die keinerlei Erfahrungs- oder Bezugswerte aus vorangegangenen Projektsituationen heranziehen können. Solche Projektarten findet man häufig in der Medizin oder in der Softwareentwicklung[5]. Organisationsprojekte haben im Gegensatz zu den FuE-Projekten oft einen vorangehenden Erfahrungsschatz. Diese Projektart wird häufig beim Umstrukturieren organisatorischer Prozesse in Unternehmen angewendet, insbesondere bei der Initiierung von neuen Managementprozessen, wie z.B. die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems oder beim Aufbau einer neuen Produktlinie[6]. Die dritte Projektart ist das Investitionsprojekt. Solche Projekte werden überwiegend beim Bau von Gebäuden oder komplexen Maschinenanlagen genutzt[7]. Um den Begriff exakt zu definieren, setzt man ihn als eine Investition, die nur mit längerfristig, dem Unternehmenszweck dienenden, Vermögenspositionen und Nutzungspotenzialen in Verbindung zu stellen ist. Alle Projekte unterliegen einer zeitlichen Gliederung, den Projektphasen. Die Phasen haben den Vorteil, dass man einen Überblick über die zeitliche Gliederung erhält und organisatorisch feststellen kann, welche Aufgaben und Arbeitspakete in welchen Zeitraum abgearbeitet werden müssen. Wird eine Phase beendet, müssen grundsätzlich Gespräche über den Arbeitsverlauf getätigt werden. Je nach Projektfortschritt kann eine Weichenstellung in Richtung neue Projektphase oder eine Wiederholungsschleife angeordnet werden. Dies ist jeweils davon abhängig, ob und wie die Ziele jeder Projektphase erreicht wurden, oder ob ein Mangel in der Qualität der Phase vorliegt. Sehr hilfreich zur Beurteilung der Phasenqualität ist die Einführung einer Qualitätsplanung für die einzelnen Projektziele. Die Qualitätsplanung gibt Aufschluss darüber, inwiefern die Vorgaben jeder Projektphase erfüllt wurden und welche Qualität die Projektphasen inhaltlich besitzen.

Projekte unterliegen grundsätzlich einem Spannungsfeld zwischen Terminen, Kosten und Inhalten. Diese Inhalte gilt es zu Beginn der Projektplanung sinnvoll zu definieren. Für die Kontrolle der Projektplanung und den Projektverlauf eignet sich die Nutzung des „magischen Dreiecks“ der Projektorganisation. Bei diesem Dreieck werden die Attribute Termine, Kosten und Inhalte in eine Relation zueinander gesetzt.[8] Diese Ansichtsweise führt dazu, dass Vorhaben besser kontrolliert werden können, d.h. dass Projekte nicht nur im Termin und Budget bleiben, sondern auch die gesetzten Leistungsziele (Qualität und Funktion) erreichen. Die Terminelle Bestimmung, in welche jedes Projekt eingebettet ist, legt die Dauer der einzelnen Aktivitäten bzw. Phasen fest. Sie gibt Aufschluss darüber, zu welchem Zeitpunkt ein Arbeitsschritt oder Arbeitspaket abgewickelt werden soll. Die kostentechnische Sichtweise berücksichtigt die aus der Planung hervorgehenden Kosten für die Personalplanung, den Materialbedarf und die Kosten für Wartungsarbeiten sowie weitere anfallende Kosten. Der letzte Faktor, die Inhaltsebene, legt die grundsätzlichen Ziele des Projektes fest. Hierbei müssen die angestrebten Ziele genauestens formuliert werden. Ebenso zwingend ist eine offensichtliche Darlegung, welches Ziel zu welcher Zeit erreicht werden muss, damit man den nächsten Schritt einleiten kann. Der geplante Projektinhalt muss immer mit einer detaillierten Phasenplanung und Qualitätsplanung einhergehen, damit es im Projektverlauf nicht zu Unstimmigkeiten kommt. Jede nachträgliche Änderung, die eine Abweichung von den vorher festgelegten Attributen im magischen Dreieck bewirkt, ändert das Spannungsverhältnis der drei Ebenen[9]. Ein Beispiel: Ein früher gesetzter Projektendtermin oder eine Minderung des Projektbudgets können Einbußen in den qualitativen und funktionellen Bestandteilen des Projektes bringen. Wird das Budget eingehalten oder sogar gestrichen, hat dies immer Auswirkungen auf die Qualität, Funktion sowie der Einhaltung des Projekttermins. Bedingt durch diese Erkenntnis und basierend auf die gegenseitige Einflussnahme der drei Ebenen des magischen Dreiecks geht unmissverständlich hervor, dass eine gründliche, in sich schlüssige, klar strukturierte und detaillierte Projektplanung unabdingbar ist.

Ein durchdachtes Projektmanagement bietet den Unternehmen eine Vielzahl von Chancen. Projekte können den langfristigen Unternehmenserfolg sichern, weil sie helfen, den technischen und organisatorischen Wandel zu realisieren. „ Sie sichern, soweit sie erfolgreich sind, den langfristigen Bestand der Organisation, während das Routinegeschäft für den kurzfristigen Erfolg sorgt.“[10] Insbesondere durch technische Komplexität von Produkten, Globalisierung, Zunahme der Komplexität an den Märkten, schnellem technischen Wandel, höhere Aufgabenspezialisierung und gesellschaftlicher Veränderung kommt dem strategischen Projektmanagement eine besondere Bedeutung zu. Projektmanagement und Projektarbeit bietet die Möglichkeit, schnell auf sich anbahnende Chancen oder Bedrohungen zu reagieren. Außerdem bietet es die Möglichkeit, unternehmensintern, also abteilungsübergreifend, Probleme zu lösen.[11] Die involvierten Mitarbeiter bekommen zudem die Möglichkeit, sich in das Projekt einzubinden, wodurch die Motivation gesteigert wird und erhalten die Chance, sich mit der Aufgabe zu identifizieren. Ein sorgfältig initiiertes Projektmanagement führt meist zu erfolgreicheren Projekten, des Weiteren besteht sogar die Möglichkeit, dass Gelder eingespart werden können.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Begriff des Projektmanagements ein heterogener Begriff ist, der durch die DIN 69901 definiert wird. Ein Projektmanagement wird hierbei als ein Vorhaben mit einer Einmaligkeit gekennzeichnet und in drei verschiedene Projektgruppen differenziert. Es gibt die Forschungs- und Entwicklungsprojekte, die geprägt sind von mangelnden Vorerfahrungswerte, Organisationsprojekte, welche ihren Nutzen in der Veränderung von Organisationssystemen finden und die Investitionsprojekte, die bei der Durchführung finanziell großvolumiger Projekte genutzt werden. Für die Kontrolle der drei Attribute Termine, Kosten und Inhalte nutzt man im Rahmen des Projektmanagements das sogenannte magische Dreieck. In diesem Dreieck werden die Attribute in eine Relation zueinander gesetzt. Dadurch sind eine permanente Kontrolle der Faktoren und deren gegenseitiger Einfluss bei Veränderung einzelner Parameter, überschau- und nachvollziehbar.

Wo ein Projektmanagement Chancen bietet, gibt es allerdings auch immer Risiken. Als Risiken werden hierbei alle Möglichkeiten bezeichnet, die dazu beitragen, dass die festgelegten Ziele nicht erreicht werden. Dies können organisatorische, finanzielle, strukturelle oder sogar personelle Risiken sein. Risikomanagement ist ein enorm wichtiger und integraler Bestandteil des Projektmanagements.

2.2 Teamarbeit – Gründe und Kennzeichnung

Die Gründe für die Einführung von Teamarbeit in den Unternehmen sind vielseitig. Sehr viele Unternehmen sehen in der Teamarbeit einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die eigene Konkurrenzfähigkeit . Außerdem obliegt der Teamgedanke der Vorstellung, dass durch die Einführung von Gruppenarbeit unmittelbare Kosteneinsparungen und längerfristig durch Verbesserungsvorschläge der Gruppen noch weitere Rationalisierungseffekte einsetzen[12]. Des Weiteren bringt die Einführung der Teamarbeit eine Flexibilisierung der Mitarbeiter mit sich, auf fachlicher sowie auf zeitlich einsetzbarer Ebene. Abläufe und Prozesse können optimiert werden, Kosten gesenkt und Ideen für konzeptionelle Verbesserungen schneller durchgeführt werden. Da in der modernen Unternehmenswelt der Faktor Mensch immer mehr in den Vordergrund gestellt wird, und die Humanisierung der Arbeit immer weiter voranschreitet, eignet sich das Konzept der Teamarbeit hervorragend. Jeder Mitarbeiter bekommt innerhalb des Teams die Gelegenheit, sich aktiv in den Projektprozess einzubinden und eigene Ideen, Werte und Vorstellungen mit einzubringen. Dies führt unweigerlich zu einer Steigerung der Motivation der Mitarbeiter, da der persönlichen Meinung im Unternehmen Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Die Möglichkeit der Selbstverwirklichung von Mitarbeitern innerhalb einer Teamstruktur in einem Unternehmen liegt einer langen historischen Entwicklung zu Grunde. Die ersten Schritte in Richtung Teamkonstellation gab es in den zwanziger Jahren. Hier findet man die Ansätze von Gruppenfertigung unter Beibehaltung tayloristischer Arbeitsstrukturen. Unter den tayloristischen Arbeitsstrukturen verstand man „ eine Form der Zusammenarbeit von Menschen, die bewusst absichtsgeleitet und auf einen Zweck gerichtet ist. Sie ist ein System von bewusst koordinierten Handlungen oder Kräften, von zwei oder mehr Personen.“[13] Zwei Jahrzehnte später beschäftigte man sich aufgrund der Hawthorne-Studien und der beginnenden Gruppendynamik-Bewegung mit gruppendynamischen Aspekten in Teams. Die Hawthorne-Experimente wurden damals von den Harvard-Professoren Mayo und Röthlisberger in der Western Electric Company durchgeführt. Hierbei wurde das Verhalten der Mitarbeiter studiert, um herauszufinden, inwieweit sich das Verhalten der Mitarbeiter ändert, wenn diese in ihrer Tätigkeit explizit wahrgenommen werden. „ Die Beschäftigten fühlten sich als Menschen und nicht als Produktionsfaktor behandelt; ihr Bedürfnis nach Anerkennung wurde im Verlauf der Untersuchungen stärker als zuvor befriedigt und sie reagierten darauf mit erhöhten Leistungseinsatz.“[14] Innerhalb der folgenden Jahrzehnte gab es immer wieder Projekte zur Humanisierung der Arbeit, welche sich grundsätzlich in ihren Formen und Charakterzügen unterschieden. Letztlich entstanden in den 90-iger Jahren die Ansätze der Gruppen- und Teamarbeit, wie wir sie heute immer noch kennen und anwenden. Schlagworte dieser Zeit sind Lean Production, Kaizen oder Totaly Quality Management. Kaizen ist ein wesentlicher Teil des Lean Production Konzeptes. Es beschreibt das Streben nach permanenten Verbesserungen im Leistungserstellungsprozess sowie hinsichtlich des Leistungsergebnisses, unter Einbindung aller Mitarbeiter. Ziel hierbei ist es, durch gezieltes Involvieren der am Produktionsprozess beteiligten Mitarbeiter Wertschöpfungsprozesse ständig zu verbessern.

Im Wesentlichen können drei strukturelle Entwicklungen als Ursache für die aktuelle Diskussion alternativer Managementkonzepte und neuer Formen der Arbeitsorganisation angesehen werden:

- Die Veränderung von Verkäufer- zu Käufermärkten.
- Die Einführung flexibler computergestützter Technologien.
- Der Wertewandel bei den Mitarbeitern “.[15]

Insbesondere der Wertewandel, der sich in den Siebzigerjahren vor allem bei den jüngeren Generationen stark bemerkbar machte, änderte die Ansprüche an die Arbeit. Das vorherrschende tayloristische Prinzip, geprägt durch arbeitsteilige und sinnentleerte Tätigkeiten, einhergehend mit einer absoluten Kontrolle seitens der Führungsinstanzen, fand zu dieser Zeit keine Zustimmung mehr. Die junge Generation strebte nach schulischer und beruflicher Weiterbildung. Der fehlende Anreiz sinnentleerter und stumpfsinniger Tätigkeiten führte, vor allem in Schweden, in den Siebzigerjahren zu hohen Fluktuations- und Abwesenheitsraten.[16] Um diesen Umständen gerecht zu werden, wurde die Gruppenarbeit eingeführt. Außerdem erkannte man seiner Zeit die enormen Vorteile der Gruppenteamarbeit, die bereits zu Beginn dieses Kapitels erläutert wurden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Einführung der Teamarbeit in der modernen Unternehmenswelt ein entscheidender Erfolgsfaktor für die eigene Konkurrenz- und Leistungsfähigkeit ist. Die Mitarbeiter, als wichtiger Teil eines Leistungserstellungsprozesses, wurden durch die Teamarbeit flexibler, lernbereiter, erfolgsorientierter und vor allem zufriedener mit ihrer Tätigkeit. Mit dem Hintergrund der Humanisierung der Arbeit und dem Streben der jungen Generation der Siebziger nach einer sinnvollen und sinngelenkten Tätigkeit führte der Weg von tayloristischen Arbeitsstrukturen zu organisierten und selbstregulierenden Arbeitsgruppen. Bedeutende Begriffe sind hierbei Lean Production, Kaizen und das Totally Quality Management.

Was kennzeichnet nun ein Team?

„Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen.“[17]

Diese Definition beschreibt, dass Teamstrukturen durch eine unmittelbare Zusammenarbeit, gemeinsame Werte, Ziele, Normen und Spielregeln, definierten Rollenverteilungen und durch eine zeitliche Dauer gekennzeichnet werden. Des Weiteren werden Teams über ihre Gruppengröße, Kooperation und dem Wir-Gefühl, der sogenannten „Kohäsion“ definiert.

Die gemeinsamen Werte und Ziele werden innerhalb einer Teamstruktur durch die Annahme eines gemeinsamen Arbeitsauftrages bestimmt. Durch den Arbeitsauftrag bildet sich die Grundlage gemeinsamen Handelns, wodurch eine Regulation der Arbeitsprozesse injiziert wird. Die Art und Weise, wie die Arbeitsgruppe ihre Zusammenarbeit und ihre Grundorientierung gestaltet, geht aus der Definition der gemeinsamen Werte, Normen und den festgelegten Spielregeln hervor. In Bezug auf die Rollenverteilungen gibt es innerhalb einer Teamstruktur keine bestimmten Regulierungen. Wichtig ist, dass die passenden Aufgaben auf die passenden Mitarbeiter verteilt werden. Die Rollenverteilung ist somit faktisch mehr oder weniger flexibel, allerdings ist eine vorher festgelegte Verteilung der Rollen unabdingbar, da ohne eine Definition der Rollenverteilung keine strukturierte Ausführung des Arbeitsauftrages möglich ist. Ein wichtiges Kennzeichen der Teamarbeit ist ihre personenbedingte Größe. Hierbei müssen jedoch zwingend funktionale Aspekte des Arbeitsauftrages berücksichtigt werden, da es keinen Sinn macht, zusammenhängende Arbeitsprozesse zu trennen. Die durch Erfahrungen aus der Kleingruppenforschung geprägte Fachliteratur rät, dass sich die Personifizierung des Teams am besten durch fünf bis sechs Mitarbeitern gestalten lässt. „ Die Teams sollten weder zu groß noch zu klein sein. Bei kleinen Teams besteht die Gefahr, dass die Aufgabe nicht bewältigt werden kann. In zu großen Teams gibt es sehr oft Kommunikationsprobleme.[18] Die Begründung findet sich somit in der einfacheren Gestaltung der Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse. Inwieweit innerhalb der Gruppenarbeit ein hohes Maß an Kooperation und Zusammenarbeit vorherrscht, wird wesentlich von der Erfordernis der gemeinsamen Planung, Durchführung und Steuerung beeinflusst.[19]Je weniger Abstimmungsprozesse innerhalb der Gruppe für die Aufgabenausführung erforderlich sind, desto weniger kann von Gruppenarbeit gesprochen werden.“[20] Der zeitliche Parameter innerhalb der Teamarbeit lässt sich nicht fest definieren. Er hängt größtenteils immer von dem Arbeitsauftrag ab. Die kürzeste Bindungsdauer weisen Teams auf, die im Rahmen eines sogenannten Wochenend-Workshops entstehen. Diese stellen allerdings den absoluten Grenzfall von Teamarbeit dar. Eine längere und damit intensivere Form der Gruppenarbeit stellen Montagegruppen, welche kontinuierlich zusammen arbeiten, oder Qualitätszirkel-Teams dar. Die Mitglieder eines Qualitätszirkels treffen sich nur zu bestimmten Zeiten. Sie sind damit explizit von den vorher genannten Montageteams zu differenzieren. Die Dauer der Teamstruktur hängt auch hier vom Unternehmen und dem gestellten Arbeitsauftrag ab. Inwiefern man in den genannten Gruppierungen von einem Zusammenhalt und dem Gefühl eines gemeinsamen Handels sprechen kann, hängt von der Dauer des Teamgebildes und des dadurch resultierenden Gefühls des Zusammenhaltes, der Kohäsion, ab. Die Stärke der Kohäsion hängt von verschiedenen emotionalen menschlichen Faktoren ab. „ Alle Teammitglieder sind sich bewusst, dass sie Teil einer Arbeitsgemeinschaft sind und deshalb dasselbe Schicksal teilen.“[21] Hierbei spricht man von der Attraktivität der Gruppe, der Gruppenaufgabe und von der Qualität der emotionalen Beziehungen zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. Explizit zu nennen ist die Bedeutung für jedes einzelne Teammitglied, inwiefern die Gruppenarbeit nützlich ist, seine eigenen Ziele zu erreichen. Neben den Vorteilen, die eine Teamarbeit mit sich bringt, können auch Probleme verschiedenster Art entstehen. Die Probleme innerhalb einer Teamstruktur liegen nicht, wie oft vermutet, im Konzept oder der Methodik selbst, sondern im Spannungsfeld von Teamleiter, Teammitglied, Team als Ganzes, der Thematik der Aufgabenstellung und den gegebenen Rahmenbedingungen. Inwiefern durch das persönliche Verhalten jedes Individuums ein Projektablauf gestört werden kann, wird im Kapitel des Teamfindungsprozesses näher erläutert.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Teamstrukturen durch eine unmittelbare Zusammenarbeit, gemeinsame Werte, Ziele, Normen, Spielregeln, definierten Rollenverteilungen, Kooperationen, Kohäsion und durch eine zeitliche Dauer gekennzeichnet werden. Inwieweit innerhalb der Teamstrukturen ein hohes Maß an Kooperation und Zusammenarbeit vorherrscht, hängt immer von der Menge der Abstimmungsprozesse innerhalb der Gruppe für die Aufgabenausführung ab. Der zeitliche Parameter für den Bestand eines Teams lässt sich nicht fest ausmachen, allerdings werden Ansätze dieses Parameters durch unterschiedliche Teamstrukturen definiert. Teams befinden sich immer im Spannungsfeld von Teamleiter, Teammitglied, Team als Ganzes, der Thematik der Aufgabenstellung, sowie den gegebenen Rahmenbedingungen. Die Teammitglieder verfolgen, trotz des Teamgedankens, immer eigene Ziele und versuchen somit Vorteile aus der Arbeit im Team zu ziehen. Das persönliche Verhalten jedes Individuums durch eine Vorteilnahme kann zudem einen Projektablauf massiv stören.

[...]


[1] Vgl. (Haug, 2009, S. 1)

[2] Vgl. (Schmidt, 2009, S. 7)

[3] (Peipe, Crahkurs Projektmanagement, 2003, S. 12)

[4] (Schelle, 2007, S. 19)

[5] Vgl. (Peipe, Crahkurs Projektmanagement, 2003, S. 14)

[6] Vgl. (Peipe, Crahkurs Projektmanagement, 2003, S. 14)

[7] Vgl. (Peipe, Crahkurs Projektmanagement, 2003, S. 15)

[8] Vgl. (Krichel-Leiendecker, 2010, S. 36)

[9] Vgl. (Krichel-Leiendecker, 2010, S. 35f.)

[10] (Schelle, 2007, S. 21)

[11] Vgl. (Schelle, 2007, S. 22)

[12] Vgl. (Antoni, 2000, S. 9)

[13] (Koschnick, 1995, S. 198)

[14] (Wahren, 1994, S. 128)

[15] (Antoni, 2000, S. 12f.)

[16] Vgl. (Antoni, 2000, S. 16)

[17] (Katzenbach & Smith, 2003, S. 70)

[18] (Schelle, 2007, S. 70)

[19] Vgl. (Antoni, 2000, S. 23)

[20] (Antoni, 2000, S. 23)

[21] (Haug, 2009, S. 19)

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken der Teamarbeit in Projekten. Der gruppendynamische Prozess als Herausforderung im Coaching
Hochschule
Wilhelm Büchner Hochschule Private Fernhochschule Darmstadt
Note
2,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
30
Katalognummer
V283137
ISBN (eBook)
9783656826804
ISBN (Buch)
9783656828204
Dateigröße
539 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
chancen, risiken, teamarbeit, projekten, prozess, herausforderung, coaching
Arbeit zitieren
Daniel Norkowski (Autor), 2013, Chancen und Risiken der Teamarbeit in Projekten. Der gruppendynamische Prozess als Herausforderung im Coaching, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/283137

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