Der Zusammenhang zwischen menschlichen Bedürfnisstrukturen und betrieblichen Motivationskonzepten

1 Einleitung

Bücher zum Themengebiet Motivation füllen ganze Bibliotheken. Über kaum ein anderes Thema gibt es mehr populärwissenschaftliche Schriften, Fachliteratur und Aufsätze in Zeitungen, Magazinen und anderen Medienformaten, kaum ein anderes Thema wurde in den letzten Jahren so ausgiebig diskutiert. Angebote zu Motivationsseminaren prangen auf den Anzeigenseiten jedweder Zeitung. Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft ist das Wissen um die Wichtigkeit der Motivation gemein, alle haben verstanden, dass der Mensch die letzte Ressource ist, die es noch zu steigern gilt. Der Mensch im Betriebsablauf hat noch nicht sein Maximum erreicht. Moderne Unternehmen wissen, dass nicht noch leistungsfähigere Maschinen, nicht noch optimalere Maschinenauslastungen, nicht noch grössere Verkaufshallen, nicht noch perfektere Produkte ihren Erfolg ausmachen – es ist der Mensch, der leistungsbereite und –fähige Mitarbeiter, der ein Unternehmen erfolgreich macht. Es ist der freundliche Verkäufer, der loyale Buchhalter, der kreative Grafiker, es sind die Belegschaften, die Leistungsträger und die Mitdenker, die ein Unternehmen am Markt wettbewerbsfähig halten und ihm die Stabilität und Flexibilität verleihen, die ein konkurrenzfähiges Unternehmen auf einem sich immer schneller wandelnden Markt braucht.

Nach Adam Smith und der durch ihn entwickelten und eingeführten Arbeitsteilung im Betrieb, entwickelten Mac Gregor, Maslow und Herzberg Modelle zur Motivationstheorie, sie verbanden betriebliche Motivation mit menschlichen Bedürfnisstrukturen. Und genau darauf kommt es an, die richtige Bedürfnisstruktur eines Mitarbeiters zu erkennen! Nicht jeder Mitarbeiter ist mit einem hohen Gehalt oder einer Prämie zu motivieren; Untersuchungen haben sogar ergeben, dass eine Gehaltserhöhung genau einen Tag vorhält, danach ist für den Mitarbeiter wieder alles beim Alten. Die Freude über die finanzielle Anerkennung seiner Leistung verpufft, ehe er die erste höhere Gehaltsabrechnung in den Händen hält. Bei jedwedem Motivationskonzept kommt es also auf einen Treffer des jeweiligen individuellen Bedürfnisses an. Das ist der Kernpunkt der erfolgreichen betrieblichen Motivation.

Die vorliegende Projektarbeit widmet sich daher dem Zusammenhang von Motivation und Bedürfnisstruktur. Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten erlangt dieses Thema eine erneute Aktualität. Die Unternehmen nehmen Einsparungen vor, Personalabbau ist Thema Nummer 1 in Firmen und Medien, Budgets für Personalentwicklung und Sozialleistungen werden knapper oder gar gestrichen. Gerade in einer solchen Situation ist der Blick auf die menschlichen Bedürfnisstrukturen und ihr Zusammenspiel mit der Motivation von Mitarbeitern ein wortwörtlich lohnender. Denn finanzielle Anreize sind eben nicht alles. Weniger noch, sie haben für das Unternehmen keinen direkten Mehrwert (wie zum Beispiel Schulungen), und sie haben eine zu geringe Halbwertzeit in ihrer Zielerreichung, dem Ziel nämlich, den Mitarbeiter für eine möglichst lange Zeit motiviert seine Tätigkeit ausüben zu lassen und sich mit seinem Arbeitgeber zu identifizieren.

Die Arbeitsthese basiert auf einer Äußerung von Gunther Dueck, der eine liebevolle Ungleichbehandlung von Menschen in Unternehmen fordert. Nur auf Basis dieser geforderten liebevollen Ungleichbehandlung bedeuten Motivationskonzepte einen Vorteil für den Mitarbeiter und das Unternehmen, behauptet Dueck (vgl. Dueck, 2000:9). Die Fragestellung lautet somit: Ist erfolgreiche Motivation im Unternehmen nur durch eine Ungleichbehandlung der Mitarbeiter möglich?

Die vorliegende Projektarbeit wird zunächst die Begriffe Motivation, extrinsische und intrinsische Motivation definieren. Weiterhin werden die vier Motivationsinstrumente und zwei Modelle zur Motivationslehre, zum einen die X-Y-Theorie von Douglas Mc Gregor und zum anderen die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow, vorgestellt. Unter Gliederungspunkt 5 finden sich dann einige Beispiele von betrieblichen Motivationskonzepten. In einem weiteren Schritt werden drei theoretische Prototypen von Mitarbeitern entworfen. An Fallbeispielen werden die menschlichen Unterschiede und somit die individuelle Empfänglichkeit für das eine oder andere Motivationsinstrument deutlich. Unter Punkt 7 findet sich das Fazit der vorliegenden Projektarbeit und eine persönliche Bewertung zur aufgestellten Arbeitsthese.

2 Motivation

Die Definition des Wortes Motivation lautet im Fremdwörterbuch wie folgt:

Motivation – Summe der Beweggründe; Begründung

Motivieren – 1. erklären 2. jmdn. zu etwas veranlassen; anregen

Motiviert – einen (inneren) Antrieb zum Handeln besitzend

Motivierung – Erzeugung von Beweggründen

(vgl. Fremdwörterbuch, 1991: 274)

Analog zur Definition des Fremdwörterbuches bedeutet Motivation für die betriebliche Praxis, dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter im Hinblick auf das Unternehmensziel sozial beeinflussen soll. Der Mitarbeiter soll veranlasst werden sich so zu verhalten, dass es dem Unternehmen dienlich ist. Führung stellt im Unternehmen eine Bereinigung von Zielkonflikten dar. Die persönlichen Ziele des Mitarbeiters sollen durch motivierendes Führungsverhalten der Vorgesetzten und die richtigen Instrumentarien und Konzepte im Betrieb in den Hintergrund treten, sodass die Konzentration des Arbeitnehmers auf der Erreichung der unternehmerischen Ziele liegt. Motivation durch Vorgesetzte soll leistungsbereite Mitarbeiter zu jeder Zeit gewährleisten, motivierte Mitarbeiter sollen ein Optimum an Leistung dem Unternehmen zur Verfügung stellen.

2.1 Die intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation stellt die Handlung selbst die Bedürfnisbefriedigung dar, die intrinsische Motivation dient der unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung. So geht es dem intrinsisch motivierten Menschen um die Sache an sich. Er erlebt eine Bedürfnisbefriedigung durch die ausgeführte Handlung. Der Mitarbeiter erledigt eine Aufgabe aus eigenem Antrieb, wenn er die Arbeit an sich als Sinn erfüllend empfindet. Zudem kann ein Mitarbeiter auch intrinsisch motiviert agieren, wenn er das Einhalten von Normen um ihrer selbst Willen als befriedigend erlebt. In Organisationen sind Normen wie Fairness oder auch Teamgeist von besonderer Bedeutung. „Zahlreiche empirische Untersuchungen weisen darauf hin, dass Mitarbeiter mit einer Reduktion ihrer Leistungsbereitschaft reagieren (...), wenn sie empfinden, dass die Normen der (...) Fairness (...) verletzt werden.“ (Frey/Osterloh, 2000:24, Auslassung: J.L.) Zum Dritten ist die Erreichung von selbst gesetzten Zielen die Basis für intrinsisch motivierte Mitarbeiter. Sie sind es, die sich mit dem Unternehmen und ihren Aufgaben identifizieren. Hierzu sei erwähnt, dass nicht der Weg zum Ziel als Bedürfnisbefriedigung empfunden werden muss, jedoch die Zielerreichung so manche Anstrengung in Kauf nehmen lässt. Ein intrinsisch-motivierter Mitarbeiter ist wirkungsvoller und langfristig stabiler aktiviert. Für diese Mitarbeiter liegt die Motivation in interessanten, vielseitigen und ganzheitlichen Aufgaben, in der Anerkennung für vollbrachte Leistungen und persönlichen Wachstumschancen, zudem empfinden sie die Übernahme von Verantwortung als motivierend. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter haben Interesse an ihrer Arbeit.

2.2 Die extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation dient einer mittelbaren Bedürfnisbefriedigung. Hier ist für den Menschen das Geld fast immer Mittel zum Zweck. Das erarbeitete Geld dient zur Finanzierung der nächsten Reise oder einer ersehnten Ware. Der Mitarbeiter ist also nicht durch die Arbeit an sich motiviert. Es ist ihm eventuell sogar eins, ob er die Finanzierung der Reise durch eine Tätigkeit als Sachbearbeiter im Rechnungswesen oder als Mitarbeiter am Empfang erwirtschaftet. Seine Beweggründe die Arbeit auszuführen, liegen außerhalb des Unternehmens, in seiner Freizeit. Mehr Arbeit bedeutet für ihn mehr Geld, dass er für Werte außerhalb seiner Tätigkeit ausgeben kann. Neben dem Motivationsfaktor Geld können auch nicht-finanzielle Faktoren, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Status, Sicherheit oder einem guten Betriebsklima, Beweggründe für einen extrinsisch motivierten Mitarbeiter darstellen. Dieser Mitarbeiter erlebt die Verleihung eines Titels beispielsweise als Aufwertung seiner Selbst und ist so extrinsisch zu mehr Leistungseinsatz zu motivieren. Der extrinsisch motivierte Mitarbeiter in seiner Reinform entspricht dem Bild des „homo oeconomicus“, einem Modell der ökonomischen Theorie, das den Menschen als eigennütziges Individuum einstuft, welches primär an seinem Arbeitsentgelt, also einer externen Belohnung, interessiert ist.

3 Motivationsinstrumente

Basierend auf einzelnen oder einer Kombination von Motivationsinstrumenten entwickelten sich in der betrieblichen Praxis unterschiedliche Konzepte zur Leistungsförderung der Belegschaft. Im folgenden werden vier Motivationsinstrumente vorgestellt.

3.1 Lob

Durch Lob kann die intrinsische Motivation und Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters gesteigert werden. Ein Lob kann der Mitarbeiter in immaterieller oder in materieller Form erhalten, Kombinationen sind möglich und durchaus üblich. So ist ein immaterielles Lob zum Beispiel ein mündliches Kompliment für gute Leistungen; es kann aber auch schriftlich in Form einer Urkunde verliehen werden. Finanzielle Formen des Lobes sind zum Beispiel Prämien, Vertriebsprovisionen, aber auch eine Reise an ein exotisches Urlaubsziel, Kosten und Sonderurlaub inklusive.

Lob im Unternehmen wird jedoch vom Mitarbeiter nur als Steigerung seines Selbstwertgefühls erlebt, wenn Lob vom Vorgesetzten nicht extensiv überall und zu jeder Zeit verteilt wird. Lob kann auch als kontrollierend empfunden werden, wenn es instrumentell eingesetzt wird. Auch ist Lob keine geeignete Motivationsform wenn der Mitarbeiter ein Lob als selbstverständlich voraussetzt. Das Lob verliert in diesem Zusammenhang seine motivierende Wirkung. Zudem reagieren nicht alle Mitarbeiter auf die Motivationsform Lob in gleichem Maße. Gerade für ein immaterielles Lob sind nicht alle Mitarbeiter empfänglich. Sie können ein mündliches Lob als Anerkennung für ihre Leistung als billige Alternative für das Unternehmen empfinden und fühlen sich demzufolge nicht adäquat wertgeschätzt.

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