Grundlagen, Instrumente und Aufgaben der Führung im Diversity Management

Kritische Würdigung


Bachelorarbeit, 2014
31 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung: Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Diversity Managements
2.1 Begriffsklärung
2.2 Geschichtliche Entwicklung
2.3 Ansätze
2.3.1 Fairness & Discrimination
2.3.2 Access & Legitimacy
2.3.3 Learning & Effectiveness

3 Begründung der Notwendigkeit von Diversity Management
3.1 Migration und Globalisierung
3.2 Demographischer Wandel
3.3 Transformation der Geschlechterrollen und –verhältnisse
3.4 Rechtlicher Wandel

4 Diversity-Praxis deutscher Unternehmen
4.1 Empirische Befunde zum Ausmaß der Implementierung
4.2 Instrumente
4.2.1 Work-Life-Balance
4.2.2 Anonymisiertes Bewerbungsverfahren
4.3 Chancen und Risiken
4.4 Aufgaben der Führung

5 Kritische Würdigung

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Ausländerzahlen, angeordnet nach den häufigsten Staatsangehörigkeiten am 31.12.2011

Abbildung 2: Einstellung der Unternehmen zum Thema Familienfreundlichkeit

Abbildung 3: Anteil der Unternehmen, die Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung anbieten

Abbildung 4: Anteil der Unternehmen, die Maßnahmen der Elternzeit/Elternförderung umsetzen

Abbildung 5: Anteil der Unternehmen, die Maßnahmen der Kinder- / Angehörigenbetreuung und des Familienservices durchführen

Abbildung 6: Arbeitslosenquote Älterer im Vergleich zur Arbeitslosenquote aller zivilen Erwerbspersonen in Deutschland

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ausgewählte Faktoren der Vielfalt

Tabelle 2: Ergebnis der Bewertung der Wichtigkeit verschiedener Diversity-Dimensionen

Tabelle 3: Prozentualer Anteil von Frauen und Männern in Führungspositionen 2008

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung: Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Durch Migration und die Folgen des demographischen Wandels sind Organisationen zunehmend mit einer personalen Vielfalt konfrontiert. Die Entwicklung der Zusammensetzung der Belegschaft lässt sich mit den Schlagworten „weniger, älter, bunter, weiblicher“[1] umschreiben. Durch Globalisierung und damit einhergehender Internationalisierung des Arbeits- und Absatzmarktes ist das Handeln von Organisationen verstärkt durch interkulturelle Kontakte und Verhandlungen geprägt.

Um ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können, müssen Organisationen auf diese Herausforderungen flexibel reagieren.

Diversity Management, ein aus den USA stammendes Konzept der Organisationsführung zum gezielten Umgang mit Heterogenität, stößt nun auch im deutschsprachigen Raum verstärkt auf Interesse.

Im Rahmen dieser Arbeit werden zunächst in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen des Diversity Managements dargelegt, wobei hier neben einer Begriffsklärung insbesondere die geschichtliche Entwicklung sowie die verschiedenen Ansätze im Fokus stehen.

Aufbauend darauf erfolgt in Kapitel 3 eine Auseinandersetzung mit der Begründung der Notwendigkeit von Diversity Management. Migration, demographischer und rechtlicher Wandel ebenso wie die Tranformation der Geschlechterrollen und –verhältnisse werden hier einer näheren Betrachtung unterzogen.

In Kapitel 4 wird ein Überblick über die Diversity-Praxis deutscher Unternehmen geliefert. Auf der Grundlage aktueller empirischer Befunde werden das Ausmaß der Implementierung dargestellt sowie exemplarisch zwei Instrumente des Diversity Managements beleuchtet. Anschließend werden Chancen und Risiken diskutiert sowie die Aufgaben der Führung thematisiert.

Eine kritische Würdigung in Kapitel 5 rundet die Arbeit schließlich ab.

2 Theoretische Grundlagen des Diversity Managements

2.1 Begriffsklärung

Der Begriff „Diversity“ stammt aus dem Englischen und lässt sich mit Diversität, Vielfalt, Ungleichheit oder Heterogenität übersetzen.[2]

In der einschlägigen Fachliteratur lassen sich zwei Zugänge ausmachen: Auf der einen Seite herrscht ein Begriffsverständnis vor, das Diversity als „Vielfalt der Unterschiede“[3] betrachtet und somit ausschließlich Unterschiede zwischen Individuen fokussiert.

Auf der anderen Seite besteht die Auffassung von „Diversity als Unterschiede und Gemeinsamkeiten“[4], wie anhand folgender Definition ersichtlich ist: „Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities”[5]. Dieses erweiterte Verständnis von Diversity trägt dem Tatbestand Rechnung, dass auf den ersten Blick homogen wirkende Personengruppen erheblich voneinander abweichende Einstellungen und Werthaltungen aufweisen können sowie zwischen zunächst sehr heterogen erscheinenden Beschäftigtengruppen stets auch Ähnlichkeiten bestehen.[6]

Wie Tabelle 1 veranschaulicht, können sich Personen hinsichtlich verschiedener Dimensionen unterscheiden bzw. ähneln.

Tabelle 1: Ausgewählte Faktoren der Vielfalt[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit solchen Dimensionen wird Vielfalt unzulässig reduziert, da sich innerhalb dieser Dimensionen wiederum eine erhebliche Unterschiedlichkeit abzeichnet. So unterscheiden sich beispielsweise Personen gleichen Alters in vielfältiger Weise: Es sind Männer und Frauen, geprägt von ihrer sozialen und kulturellen Herkunft, ihren Biographien, ihren Gewohnheiten, Vorlieben etc.

Dies führt zur Feststellung, dass Diversity eigentlich unbeschreibbar ist.

Um jedoch die Komplexität zu verringern und Tendenzen sowie Entwicklungen sichtbar zu machen, werden in der deutschsprachigen Diversity Forschung insbesondere die Dimensionen Geschlecht, Kultur und Alter untersucht. In den USA hingegen haben sich die „Big 8“ durchgesetzt: race, gender, ethnicity / nationality, organizational role / function, age, sexual orientation, mental / physical ability, religion.[8]

Während Diversity die personenbezogene Ebene betrifft, bezieht sich Diversity Management auf die organisationsbezogene Ebene und bezeichnet ein Instrument der Unternehmensführung zum Umgang mit dieser personalen Vielfalt.[9]

Definiert wird das Diversity Management als „strategischer Managementansatz zur gezielten Wahrnehmung und Nutzung der Vielfalt von Personen und relevanten Organisationsumwelten bzw. Stakeholdern, um strukturelle und soziale Bedingungen zu schaffen, unter denen alle Beschäftigten ihre Leistungsfähigkeit und –bereitschaft zum Vorteil aller Beteiligten und zur Steigerung des Organisationserfolges entwickeln und entfalten können“[10]. Diversity Management wird damit als ganzheitlicher Ansatz verstanden, Vielfalt im Unternehmen wertzuschätzen, zu fördern und synergetisch zu nutzen.

2.2 Geschichtliche Entwicklung

Seine Ursprünge findet das Diversity Management in den Bürgerrechtsbewegungen der 1950er, 60er und 70er Jahre in den USA, bei welchen verschiedene Minderheitengruppen Gleichberechtigung einforderten. Ein entscheidender Durchbruch konnte schließlich durch den Civil Rights Act aus dem Jahr 1964 erreicht werden, der das Verbot von Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Hautfarbe, Rasse, nationaler Herkunft oder Religion gesetzlich verankerte.[11] In diesem Zusammenhang wurden in den USA in den 1970er Jahren „affirmative action“- und „equal employment opportunitites“-Programme etabliert, die darauf abzielten, Benachteiligungen von Minderheiten in Organisationen abzubauen.

In den 1980er Jahren lässt sich allmählich ein Wandel des Verständnisses von Diversity Management als Anti-Diskriminierung hin zu einer Nutzung der Kompetenzen der vielfältigen Belegschaft verzeichnen. Durch den Workforce 2000-Report, der 1987 erschien und einen Fachkräftemängel prognostizierte, wurde das Diversity Management aus ökonomischer Perspektive betrachtet: Die Organisationen sahen Diversity Management als Notwendigkeit an, um mit dem veränderten Arbeitskräfteangebot umgehen zu können; Effizienz war der Hauptgrund für die eingesetzten Antidiskriminierungsmaßnahmen.[12] „Der Umgang mit Vielfalt wechselte von der Problemorientierung zur Ressourcenorientierung“[13].

Von den USA aus verlief die Entwicklung in den 1990er Jahren schließlich nach Europa und damit auch nach Deutschland.[14]

2.3 Ansätze

Drei verschiedene Ansätze des Diversity Managements lassen sich unterscheiden. Angenommen wird, dass der Reifegrad des Diversity-Verständnisses vom Fairness & Discrimination Ansatz über den Access & Legitimacy Ansatz bis hin zum Learning & Effectiveness Ansatz zunimmt. Jedoch implizieren die verschiedenen Ansätze keine notwendige zeitliche Abfolge, sondern spiegeln vielmehr verschiedene Konzepte von Organisationen zum Umgang mit Diversity wider.[15]

2.3.1 Fairness & Discrimination

Der Fairness & Discrimination Ansatz lässt sich auf die US-amerikanische Gleichstellungsgesetzgebung aus dem Jahr 1968, welche die Organisation von Personaleinstellungsverfahren betraf, zurückführen.

Vertreter dieses Ansatzes verstehen Diversity Management primär als Instrument zur Förderung der Chancengleichheit von Minderheiten. Durch eine an die demographische Zusammensetzung der Bevölkerung angelehnte Quote soll bei unterrepräsentierten Mitarbeitergruppen Gleichberechtigung erreicht werden.

Der Erfolg wird an der Einhaltung der gesetzten Quoten gemessen, Vielfalt damit als rein quantitatives Kriterium verstanden. Kritisch zu sehen ist dieser Ansatz insofern, als der Einzelne nicht als Individuum, sondern als Zugehöriger einer bestimmten sozialen Gruppe betrachtet wird.[16] Der Grundgedanke, die Vielfalt der Mitarbeiter als erfolgsbringende Ressource zu verstehen, findet sich hier nicht.[17] Assimilation, also die Anpassung der Minderheiten an die von der Mehrheit vorgegebenen Kulturstandards und Verhaltensmuster, wird gefordert. Im Rahmen der angestrebten Integration von Frauen zeigte sich beispielsweise, dass in Organisationen, die dem Fairness & Discrimination Ansatz folgten, die männlichen Mitarbeiter dazu neigten, männlich dominierte Strukturen (wieder-)herzustellen.[18]

2.3.2 Access & Legitimacy

Während der Fairness & Discrimination Ansatz moralische, ethische und soziale Aspekte fokussiert, entspringt der Access & Legitimacy Ansatz einer ökonomischen, marktorientierten Argumentation. Es wird darauf abgezielt, die Zusammensetzung der Belegschaft an die demographischen Merkmale der Kunden anzupassen, um deren Ansprüchen gerecht zu werden und infolgedessen neue Marktanteile erobern zu können.

Im Gegensatz zum Fairness & Discrimination Ansatz wird nicht davon ausgegangen, dass jeder gleich ist, sondern Unterschiede werden nun akzeptiert.[19] Doch auch hier erfahren die Mitarbeiter Stereotypisierungen.[20] Weniger ihre persönliche Wertschätzung als der wirtschaftliche Nutzen steht im Vordergrund; ihre Individualität wird nicht berücksichtigt, Diversity funktionalisiert.[21]

2.3.3 Learning & Effectiveness

Grundlage des Learning & Effectiveness Ansatzes ist ein ganzheitliches Verständnis von Diversity. Sowohl die moralische Perspektive des Discrimination & Fairness Ansatzes als auch die ökonomische Perspektive des Access & Legitimacy Ansatzes werden integriert.

Individuelle Kompetenzen und Erfahrungen werden nun als Ressource gesehen, die zu qualitativ nachhaltigen Vorteilen für die Organisation führt. Das Miteinander und Voneinander lernen steht im Zentrum.[22] Alle Beschäftigten werden einbezogen, kein Sonderprogramm für einzelne Minderheitengruppen durchgeführt.

3 Begründung der Notwendigkeit von Diversity Management

Verschiedene gegenwärtig stattfindende sowie prognostizierte Entwicklungen lassen sich als Begründungen für die Notwendigkeit von Diversity Management anführen.

3.1 Migration und Globalisierung

Deutschland ist zweifelsohne ein Einwanderungsland. So wurden Ende des Jahres 2011 in Deutschland etwa 6,9 Millionen Ausländer, definiert als Personen mit ausschließlich nicht-deutscher Staatsangehörigkeit, verzeichnet.[23] Den größten Anteil daran bildeten mit 23,2 Prozent Staatsangehörige der Türkei, gefolgt von Personen italienischer sowie polnischer Herkunft mit einem Anteil von jeweils 7,5 bzw. 6,8 Prozent.[24]

Abbildung 1 liefert einen Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausländerzahlen, angeordnet nach den häufigsten Staatsangehörigkeiten am 31.12.2011[25]

Im Vergleich dazu lag die Zahl der in Deutschland lebenden Ausländer 1990 noch bei 5,3 Millionen.[26] Festzuhalten ist, dass in diesen Daten des Ausländerzentralregisters eingebürgerte Zuwanderer sowie (Spät-) Aussiedler nicht berücksichtigt werden[27], sodass davon ausgegangen werden kann, dass die ethnische und kulturelle Vielfalt in Deutschland noch größer ist als die angeführten Zahlen widerspiegeln.

Immer häufiger arbeiten somit Personen unterschiedlicher Herkunft und Kulturen zusammen. Darüber hinaus ist durch die Internationalisierung des Arbeits- und Absatzmarktes im Zeitalter der Globalisierung das Handeln von Organisationen vermehrt durch interkulturelle Kontakte und Verhandlungen geprägt.[28]

3.2 Demographischer Wandel

Bis zum Jahr 2030 wird ein Rückgang der Bevölkerung in Deutschland von gegenwärtig 82 Millionen auf 77 Millionen Einwohner erwartet. Am stärksten hiervon betroffen ist die Gruppe der Personen unter einem Alter von 20 Jahren: Hier ist mit einer Abnahme um 17 Prozent von derzeit 15,6 Millionen auf insgesamt etwa 12,9 Millionen zu rechnen. Bedingt durch bessere medizinische Versorgung und damit einhergehender steigender Lebenserwartung wird hingegen eine Zunahme in der Gruppe der Älteren ab 65 Jahren um ein Drittel auf 22,3 Millionen postuliert.[29]

Eng mit diesem demographischen Wandel sind strukturelle Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt verknüpft: Prognostiziert wird eine Abnahme des Erwerbspersonenpotenzials bis zum Jahr 2025 um etwa 6,5 Millionen Personen.[30] Dementsprechend wird bis 2030 mit einer Fachkräftelücke von 5,2 Millionen Personen gerechnet.[31]

3.3 Transformation der Geschlechterrollen und –verhältnisse

Seit den 1970er Jahren unterliegt die klassische Rollenverteilung der Geschlechter, in welcher die Frau für Kindererziehung und Haushalt, der Mann für das Einkommen zuständig war, einem Wandel.[32]

Seit Jahren nimmt die Erwerbstätigenquote von Frauen in Deutschland zu. 2009 waren 66 Prozent aller Frauen in Deutschland erwerbstätig, womit Deutschland unter den 27 EU-Ländern den 6. Rang einnimmt und damit signifikant über dem Durchschnitt liegt.[33] Wie empirische Studien belegen, werden Mädchen im Durchschnitt früher eingeschult, fallen signifikant seltener durch als Jungen und sind an höheren Schulformen überrepräsentiert.[34]

Die sogenannte doppelte Lebensführung, also die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, stellt sich heutzutage als bei jungen Frauen von zentraler Bedeutung heraus. Die Mehrheit der heutigen jungen Frauengeneration möchte weder auf die Rolle als Mutter und Hausfrau festgelegt werden, noch auf Kinder verzichten.[35]

3.4 Rechtlicher Wandel

Antidiskriminierung und Diversity sind zentraler Bestandteil gesetzlicher Maßnahmen, so beispielsweise des Grundgesetzes (Artikel 3: Allgemeines Gleichbehandlungsgebot) oder des BGB (§116: Gleichbehandlung von Männern und Frauen in Arbeitsverhältnissen).

Auf EU-Ebene bestehen vier zentrale Gleichbehandlungsrichtlinien:

Antirassismusrichtlinie RL 2000/43/EG: Gleichbehandlung unabhängig von „Rasse“ oder ethnischer Herkunft Rahmenrichtlinie 2000/78/EG: allgemeiner Rahmen für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf; Bekämpfung von Diskriminierungen wegen der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexueller Ausrichtung Genderrichtlinie Arbeitsrecht 2002/73/EG: Gleichbehandlung von Männern und Frauen hinsichtlich des Zugangs zur Beschäftigung, zur Berufsausbildung und zum beruflichen Aufstieg sowie in Bezug auf die Arbeitsbedingungen

Genderrichtlinie Zivilrecht 2004/113/EG: Gleichbehandlung von Männern und Frauen beim Zugang zu und der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen.

Zur Umsetzung dieser Gleichbehandlungsrichtlinien sind die Mitgliedsländer der EU verpflichtet, Antidiskriminierungsgesetze zu verabschieden. In Deutschland ist 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft getreten, das die EU-Richtlinien in deutsches Recht umsetzt.

[...]


[1] König 2012, S.72.

[2] Vgl. Vedder & Reuter 2008, S.54.

[3] Mensi-Klarbach 2010, S.24; Hervorhebungen im Original.

[4] Ebd.

[5] Thomas 1995, S.246; zit. nach Vedder 2011, S.7.

[6] Vgl. Vedder 2011, S.7.

[7] Kimmelmann 2009, S.8.

[8] Vgl. Mensi-Klarbach 2010, S.23.

[9] Vgl. Vedder & Reuter 2008, S.55.

[10] ÖNORM S 2501 2008, S.5.

[11] Vgl. von Berg 2010, S.7.

[12] Vgl. Mensi-Klarbach 2010, S.26 f.

[13] Wiltzius 2011, S.28.

[14] Vgl. Süß 2009, S.165.

[15] Vgl. Jensen-Dämmrich 2011, S.120.

[16] Vgl. ebd., S.120 ff.

[17] Vgl. Watrinet 2008, S.44.

[18] Vgl. Jensen-Dämmrich 2011, S.122 f.

[19] Vgl. ebd., S.123 f.

[20] Vgl. Vedder & Reuter 2008, S.1; Jensen-Dämmrich 2011, S.124.

[21] Vgl. Jensen-Dämmrich 2011, S.123 f.; Pauser 2011, S.37.

[22] Vgl. Jensen-Dämmrich 2011, S.126 ff.; Pauser 2011, S.37 f.

[23] Vgl. Bundesamt für Migration und Flüchtlinge 2012, S.96.

[24] Vgl. ebd., S.103.

[25] Ebd.

[26] Vgl. ebd., S.98.

[27] Vgl. ebd., S.96.

[28] Vgl. Merx 2012, S.13.

[29] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011, S.8.

[30] Vgl. Bundesagentur für Arbeit 2011, S.7.

[31] Vgl. ebd., S.8.

[32] Vgl. Deutscher Bundestag 2012, S.42.

[33] Vgl. ebd., S.110.

[34] Vgl. Solga & Dombrowski 2009, S.18.

[35] Vgl. Römisch 2011, S.79.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Grundlagen, Instrumente und Aufgaben der Führung im Diversity Management
Untertitel
Kritische Würdigung
Hochschule
Fachhochschule Potsdam
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
31
Katalognummer
V283334
ISBN (eBook)
9783656847533
ISBN (Buch)
9783656847540
Dateigröße
969 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity Management
Arbeit zitieren
Dany Franz (Autor), 2014, Grundlagen, Instrumente und Aufgaben der Führung im Diversity Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/283334

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