Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Aufbau und Ziel der Arbeit
3. xxxx Krankenhaus und xxxx Krankenhaus
3.1. Krankenhäuser
3.2. Historie
3.3. Struktur der Krankenhäuser
3.4. Konstitutioneller Rahmen
3.4.1. Trägerschaft
3.4.2. Rechtsformen
3.4.3. Finanzierung der Krankenhäuser
3.4.3.1 Investitionsfinanzierung
3.4.3.2 Finanzierung laufender Betriebskosten
3.5. Vergaberechtlicher Rahmen von Beschaffungen im Krankenhaus
4. Status Quo, Optimierungspotentiale und Organisationsalternativen der Beschaffung der Krankenhäuser xxx und xxxx Krankenhaus
4.1. Beschaffungsvolumen
4.2. Organisation der Beschaffung
4.2.1. Historie
4.2.2. Mitarbeiter
4.2.3. Einkaufsgemeinschaft ProSpitalia
4.2.4. Materialwirtschaftssystem
4.2.5. Kostenanalyse
4.2.5.1. Personalkosten
4.2.5.2. Einkaufsvolumen pro Einkäufer
4.2.5.3. Bestellkosten
4.3. Analyse des Beschaffungsprozesses
4.3.1. Lagerartikel
4.3.2. Durchlaufartikel
4.3.3. Konsignationslagerartikel
4.4. Optimierungspotentiale
4.4.1. Komplexitätsbewältigung
4.4.1.1. Standardisierung
4.4.1.2. Standardisierung im Implantatbereich
4.4.1.3 Krankenhausinterne Materialkommission
4.4.1.4 Minderung der Lieferantenanzahl und Kooperation
4.4.1.5 E-Procurement
4.4.2. Lieferantenmanagement
4.4.2.1 BEAM-Konzept
4.4.2.2 Vertragsmanagement
4.4.3. Benchmarking
5. Status Quo, Optimierungspotentiale und interne Organisationsalternativen der Lagerwirtschaft und Logistik der Krankenhäuser xxx Xxxxx und Xxxxxxx1 Krankenhaus
5.1. Organisation der Lagerwirtschaft und Logistik
5.1.1. Mitarbeiter
5.1.2. Lagerstrukturen
5.1.3. Zentrallagerversorgung im Xxxxxxxxxxxx2 Xxxxxxxxxxxxxx
5.1.3.1. Versorgungsumfang
5.1.3.2. Kostenanalyse
5.1.3.3. Prozessanalyse
5.1.4. Zentrallagerversorgung im Xxxxxxx1
5.1.4.1 Versorgungsumfang
5.1.4.2 Kostenanalyse
5.1.4.3 Prozessanalyse
5.1.5. Prozessanalyse der Durchlaufartikelversorgung
5.2. Optimierungspotentiale in der Lagerwirtschaft und Logistik
5.2.1. Modulversorgung im xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
5.2.2. Personelle Unabhängigkeit im xxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxx
5.2.3. Outdoor-Logistik
5.2.4. Inventurverfahren
5.3. Logistikkonzepte der Lagerwirtschaft und Logistik
5.3.1. Bündelung der Zentrallager
5.3.1.1. Kapazitätsanalyse
5.3.1.2. Kostenanalyse
5.3.2. Lager- und Logistikzentrum
6. Innovative Logistikkonzepte im Beschaffungsmanagement
6.1. Horizontale Beschaffungskooperationen
6.1.1. Wechselseitige Beratung
6.1.2. Gemeinsame Beschaffung
6.1.3. Beschaffungskooperation durch Arbeitsteilung
6.2. Outsourcing
6.2.1. Outsourcing-Formen
6.2.2. Ausprägung der Outsourcing-Funktion
6.2.3. Chancen und Risiken
6.2.4. Partielles Outsourcing
6.3. Dienstleistungsangebot durch Beschaffungscenter
7. Mitarbeiter
7.1. Veränderte Anforderungen in der Beschaffung
7.2. Selbstverständnis und Motivation der Beschaffungsmanager
7.3. Mitarbeiter der Bedarfsstellen
8. Zusammenfassung
9. Anhang
10. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozentuale Verteilung des Beschaffungsumfangs nach Wert und Menge der Krankenhäuser xxxxxx und xxxxxx
Abbildung 2: Vergleich der Beschaffungsprozesse Status Quo und DPS mit Lieferantenanbindung
Abbildung 3: Versorgungsplan des xxxxx
Abbildung 4: Versorgungsplan des xxxxx
Abbildung 5: Intensivitätsstufen von Beschaffungskooperationen
Abbildung 6: Formen des Outsourcings
Abbildung 7: Chancen- und Risikopotentiale des Outsourcings
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Personalkosten der Beschaffung in €
Tabelle 2: Artikelanzahl nach Lagerart in Stück
Tabelle 3: Lagerbestand nach Krankenhaus und Produktgruppe zum 31.12.xxxx
Tabelle 4: Einsparvolumina pro Jahr nach Versorgungsfrequenz des xxxx
1. Einleitung
Das deutsche Gesundheitswesen steht angesichts der Ausgabenentwicklung seit Mitte der siebziger Jahre unter ständigen politischen Bemühungen, Ausgabenreduktionen für Gesundheitsleistungen zu erzielen. Da allein auf den Krankenhausbereich über ein Viertel der Gesamtausgaben des Gesundheitswesens entfallen,[1] hat jede Änderung in der Finanzierungs- und Steuerungssystematik weitreichende Auswirkungen auf die Ausgabenentwicklung im Gesundheitswesen.[2]
Nach Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und der Einführung der Budgetdeckelung ist schließlich im Jahr 2000 mit dem § 17 b KHG eine weitere Neuordnung der Krankenhausfinanzierung verabschiedet worden. Um Einsparungen erzielen zu können, wurden ab 1. Januar 2004 bundesweit DRG-Fallpauschalen eingeführt. Damit rechnen die Krankenhäuser nicht mehr nach tagesgleichen Pflegesätzen, Fallpauschalen und Sonderentgelten ab, sondern nur noch nach Fallpauschalen (G-DRG), unabhängig davon, wie lange der Patient im Krankenhaus verweilt. Dadurch erhöht sich der Wettbewerbsdruck[3], der die Krankenhäuser nachhaltig zur Prozess- und Kostenoptimierung[4] zwingen soll.[5]
In 2004 wird sich zwar auf die Erlösseite durch die ausgehandelten Budgets der Krankenhäuser nur die Verteilung der Entgelte innerhalb der Budgets der gem. § 109 SGB V ausgehandelten Versorgungsverträgen verändern, doch ab 2005 beginnt die Angleichungsphase an die Basisfallwerte.[6] Bis zum Ende dieser Konvergenzphase zum 31.12.2009[7] müssen sich die Krankenhäuser positionieren, um auf dem Markt bestehen zu können. Hierbei können zwischen Management und Medizinern erhebliche Konflikte auftreten, da häufig von Medizinern allein medizinische und ethische, aber auf keinen Fall wirtschaftliche Aspekte eine Rolle spielen dürfen.[8] Doch sollte andererseits „gefragt werden, ob nicht gerade die Nicht-Beachtung der „Ökonomie in der Medizin“ als verwerflich zu betrachten ist, zumal die Endlichkeit von Ressourcen naturgegeben ist und nicht durch ethische und damit gesellschaftlich bedingte Werte aufgehoben werden kann.“[9]
Erheblicher ökonomischen Druck bestand auch schon 2004 durch die Nullrunde in den Budgetverträgen 2003 und durch die reale Budgetabsenkung in 2004 (nicht gegenfinanzierte Kostensteigerungen) für die meisten Häuser.[10] Zusätzlich wird es nach einer Studie der Privatbank M.M. Warburg schon im Jahr 2005 ca. 30 % der Betten in öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern nicht mehr geben. Infolge werden ca. 217 bis 241 Kliniken schließen müssen oder von privaten Trägern übernommen.[11]
Damit ist das Management gefordert, durch Steuerung von Veränderungsprozessen einen Wandel in der Organisation zu planen, durchzuführen und erfolgskritisch zu kontrollieren, um diesen extern liegenden negativen Effekten entgegenwirken zu können.[12]
Nachdem der begonnene Einsparprozess im Pflegepersonalbereich der Krankenhäuser an seine Grenzen stößt, rückt die Beschaffung und damit der Einkauf und die Logistik zunehmend in den Fokus des Managements, da gerade dieser Bereich oft zügig greifende Handlungsoptionen zur Optimierung bietet.
2. Aufbau und Ziel der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist die Analyse des Beschaffungsmanagements der Krankenhäuser Xxxxxxxxxxxxx2 Xxxxxxxxxxxxxx gGmbH Ort xxxxx2 (KRAN.2) und Xxxxxxx1 Krankenhaus GmbH Ort xxxxxxxxxx1 (KR.1) unter der Zielstellung, Optimierungs-möglichkeiten in qualitativer Hinsicht aufzudecken und Einsparpotentiale in monetärer Hinsicht zu ermitteln.
Da die im Organisationsablauf entstehenden, teilweise unnötigen Kosten oft mehr ins Gewicht fallen als unausgereizte Einkaufspreise,[13] sollen verschiedene innerbetriebliche Organisations- und vor allem Optimierungsmöglichkeiten der Beschaffung den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden. Dazu wird die Organisation der Beschaffung sowie der Prozessablauf von der Anforderung der jeweiligen Bedarfsstelle über die Bestellung, Lagerung und Lieferung bis hin zur Übergabe an die Bedarfsstelle betrachtet und die Datenfluss- und Güterflussprozesse in der Klinik analysiert.
Im nächsten Teil erfolgt die Vorstellung der beiden Krankenhäuser. In diesem Zusammenhang werden auch die inner- und außerbetrieblichen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen beschrieben.
Die Organisationen und die Prozessabläufe der Beschaffung, Lagerwirtschaft und Logistik in den Krankenhäusern werden jeweils in den folgenden Teilen der Arbeit dargestellt. Darauf basierend werden Problemfelder analysiert und Empfehlungen zur Optimierung gegeben. Zusätzlich erfolgt eine Analyse in Bezug auf die Vorteilhaftigkeit einer Bündelung der Zentrallager.
Daraufhin erfolgt die Betrachtung von Zusammenarbeitsmöglichkeiten mit externen Kooperationspartnern sowie Chancen und Risiken von Outsourcing-Konzepten in der Beschaffung.
Nachdem im anschließenden Teil auf die veränderten Anforderungen der Beschaffungs-mitarbeiter und deren Motivation sowie auf die Veränderungen für das Pflegepersonal eingegangen wurde, soll eine abschließende Zusammenfassung der Erkenntnisse den Schluss der Arbeit bilden.
3. xxxx Krankenhaus und xxxx Krankenhaus
3.1. Krankenhäuser
Der deutsche Gesetzgeber beschreibt Krankenhäuser gem. § 2 KHG als „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können“.
Das Wirtschaftlichkeitsprinzip wird durch § 12 SGB V somit neben das Solidarprinzip gestellt und der Anspruch der Versicherten auf notwendige und wirtschaftlich erbrachte Leistungen begrenzt. So müssen gem. § 12 SGB V Abs. 1 Leistungen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein und dürfen das Maß des Notwendigen nicht überschreiten. Leistungen, die nicht notwendig oder unwirtschaftlich sind, können Versicherte nicht beanspruchen, dürfen die Leistungserbringer nicht bewirken und die Krankenkassen nicht bewilligen. Durch den in § 71 SGB V enthaltenen Grundsatz der Beitragssatzstabilität wird das Wirtschaftlichkeitsprinzip noch weiter verstärkt.
3.2. Historie
Die Organschaft[14] der Krankenhäuser entstand im Zuge der Übernahme der Xxxxxxxxxxxx2 Xxxxxxxxxxxxxx gGmbH Ort xxxxx2 durch die Xxxxxxx1 Krankenhaus GmbH Ort xxxxxxxxxx1 im Juli 1999. Die Übertragung der Geschäftsanteile erfolgte auf Bestreben des xxxxxx mit dem Ziel einer wirtschaftlichen Betriebsführung, auch durch Synergien aus Kooperationen und Zusammenlegungen einzelner Bereiche, unter Regie des xxxx.
3.3. Struktur der Krankenhäuser
Zum 31.12.2004 wurden im KRAN.2 925 Mitarbeiter und im KR.1 645 Mitarbeiter beschäftigt.
Im Jahr 2004 wurden 24.740 Patienten (KRAN.2: 15.957; KR.1: 9.889) mit insgesamt 723 Betten (KRAN.2: 395 Betten; KR.1: 235 Betten) behandelt.
3.4. Konstitutioneller Rahmen
3.4.1. Trägerschaft
Während privat betriebene Krankenhäuser primär erwerbswirtschaftliche Ziele verfolgen, orientiert sich die Zielsetzung kommunaler und freigemeinnütziger Krankenhäuser bedarfswirtschaftlich.[15] Die Struktur der Trägerschaft ergibt sich aus der Abbildung 8.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Strukturelle Trägerschaft der Organschaft (Quelle: Eigene Darstellung).
3.4.2. Rechtsformen
Da der öffentliche Träger durch das Krankenhaus dem Bürger die Möglichkeit bieten muss, Krankenhausleistungen unabhängig vom Einkommen erhalten zu können, wird das klassische Krankenhaus in öffentlicher Trägerschaft im allgemeinen gemeinnützig betrieben.[16]
Die Krankenhäuser Xxxxxxx1 Krankenhaus GmbH und Xxxxxxxxxxxx2 Xxxxxxxxxxxxxx gGmbH sind daher beide gemeinnützige GmbH, auch wenn nur das KRAN.2 über den Zusatz der Gemeinnützigkeit verfügt. Dabei bietet das GmbH-Recht mit den Möglichkeiten, Tochtergesellschaften zu bilden und Beteiligungen einzugehen, einen breiten Gestaltungsraum für unternehmerische Variabilität. Die Aufteilung der Zuständigkeiten auf drei Gesellschaftsorgane der GmbH (Gesellschafter, Aufsichtsrat und Geschäftsführung) entspricht somit den Bedürfnissen eines leistungsfähigen, eigenverantwortlich wirtschaftenden Krankenhauses nach § 1 KHG. Die Betriebs-führung in der Rechtsform der GmbH mit Aufsichtsrat gewährleistet aufgrund der geringen Zahl der Beteiligten und des politischen Gewichtes der im Aufsichtsrat vertretenen Mitglieder eine schnelle und ergebnisorientierte Entscheidungsfindung. Zudem erfolgt eine strikte Trennung der Kompetenz und Verantwortlichkeit zwischen Träger und Geschäftsführung.[17]
Die Gemeinnützigkeit der KRAN.2 gGmbH bringt gem. § 51 AO Steuer-vergünstigungen mit sich, da sie ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige, mildtätige oder kirchliche Zwecke verfolgt.[18] Das heißt, die gemeinnützige GmbH arbeitet nicht primär gewinnorientiert und kann daher als Nonprofit-Unternehmen bezeichnet werden. In diesem Zusammenhang wird der Terminus „Nonprofit“ teilweise als Gewinnentstehungsverbot oder sogar als mangelnde Gewinnerzielungsfähigkeit verstanden. Die metaökonomische Zielsetzung besteht jedoch nicht darin, Gewinne zu vermeiden, sondern bedarfswirtschaftliche als auch karitative, humanitäre oder weltanschauliche Ziele der Träger zu verwirklichen[19] und entstandene Gewinne zu reinvestieren und nicht an die Eigenkapitalgeber auszuschütten, was einem Gewinnverteilungsverbot entspricht.[20] Zusammenfassend ist festzustellen, dass bei den Krankenhäusern, die hier in öffentlicher und freigemeinnütziger Trägerschaft stehen, primär das Sachziel der Bedarfsdeckung im Vordergrund steht und Wertziele, wie die Gewinnerzielung, einen entsprechend untergeordneten Rang einnehmen.
Als oberstes Wertziel ist jedoch unbedingt die Kostendeckung durch die Erlöse anzustreben, um die langfristige Existenz nicht zu gefährden.[21] Somit ist zur Wahrung der Zielsetzungen unter Anwendung des Wirtschaftlichkeitsprinzips und Erhaltung des finanziellen Gleichgewichts[22] das Unternehmen stets im Hinblick auf Optimierungs- und Einsparpotentialen zu durchleuchten.
3.4.3. Finanzierung der Krankenhäuser
Die Krankenhausfinanzierung findet in Deutschland auf zwei Ebenen statt. Zu Unterscheiden sind die Investitionsfinanzierung und die Finanzierung der laufenden Kosten hinsichtlich ihrer Trägerschaft.
3.4.3.1 Investitionsfinanzierung
Kosten für Investitionen (z.B. Bettenhausbau und Anlagegutanschaffung mit längerer Nutzungsdauer) werden nicht mit den Krankenkassen abgerechnet, sondern grundsätzlich durch Bund und Länder gefördert.
Zur Verwirklichung der wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser dienen die Krankenhauspläne und Investitionspläne der Länder gem. § 6 KHG.
Dabei ist das Fördervolumen von Bundesland zu Bundesland verschieden. Die neuen Bundesländer verfügen über einen zusätzlichen Investitionstopf, in den die Krankenkassen einzahlen und der vom Land verteilt wird.
Es gibt die antragsgebundene Einzelförderung nach § 9 Abs. 1 und 2 KHG sowie die Pauschalförderung nach Betten, die regelmäßig an die Kostenentwicklung angepasst werden soll gem. § 9 Abs. 3 KHG.
Ausnahmen bildet allerdings die Wiederbeschaffung von Gebrauchsgütern (Wirtschaftsgüter mit einer durchschnittlichen Nutzungsdauer bis zu 3 Jahren, § 17 Abs. 4 Nr. 1 KHG) oder die Finanzierung von Instandhaltungskosten für Anlagegüter in baulichen Einheiten, Gebäudeteilen, betriebstechnische Anlagen und Einbauten oder, wenn Außenanlagen vollständig oder überwiegend ersetzt werden gem. 17 Abs. 4b KHG.
3.4.3.2 Finanzierung laufender Betriebskosten
Im Gegensatz zu den Investitionen werden die Betriebskosten der Krankenhäuser mit den gesetzlichen Krankenkassen (Kostenträgern) abgerechnet.[23] Hierbei befindet sich das Recht der Honorierung von Krankenhausleistungen noch immer im Umbruch.
Bisher vereinbarte das einzelne Krankenhaus nach Möglichkeit prospektiv für ein Kalenderjahr mit den Krankenkassen gem. §§ 18 KHG, 17 BPflV, 11 KHEntG) ein Budget. Als Ergebnis erhielt man z.B. Pflegesätze oder Basisfallwerte (als Abrechnungseinheiten), die als Abschlagszahlung auf das zu finanzierende Budget galten. Bei Über- oder Unterschreitung des vereinbarten Budgets gab es Mehr- oder Mindererlösausgleiche.
Seit 1. Januar 2004 erfolgt die Abrechnung nun einheitlich nach G-DRG-Fallpauschalen. Für diese Abrechnung werden gem. § 3 Abs. 4 KHEntG krankenhaus-individuelle Basisfallwerte gebildet, was in die Zuständigkeit der Verhandlungspartner auf einzelner Krankenhausebene fällt (§ 11 KHEntG). Ab 2005 werden gem. § 10 KHEntG die individuellen Basisfallwerte den allgemeinen Landesbasiswert angenähert.[24] Die Aufhebung der Budgetierung erfolgte jedoch bisher noch nicht.
Ein erhebliches Problem stellt momentan die zögerliche Begleichung der Rechnungen seitens der Kostenträger dar. Teilweise werden auch Rechnungen gar nicht bezahlt, was zu Liquiditätsengpässen führen kann.[25]
3.5. Vergaberechtlicher Rahmen von Beschaffungen im Krankenhaus
Da die Krankenhäuser durch ihr im Allgemeininteresse liegenden Tätigkeitsgebiet und aufgrund der staatlicher Kontrolle begründeten Gesellschafterstruktur gem. § 98 Nr. 2 GWB in öffentlicher Hand stehen, unterliegen Beschaffungen rechtlichen Vorgaben und Einschränkungen durch das Vergaberecht.[26] Das deutsche Vergaberecht ist in wesentlichen Teilen durch europäisches Recht geprägt. Neu eingefügte Bestimmungen, die der Umsetzung europäischer Richtlinien dienen, ergänzen und modifizieren daher die traditionellen deutschen Vergaberegelungen, finden aber nur oberhalb bestimmter Schwellenwerte ihre Anwendung.
Im Bereich von Beschaffungen im Sinne dieser Arbeit sind folgende EU-Schwellenwerte für die Vergabe von Aufträgen relevant, soweit kein Ausnahmetatbestand gem. § 100 Abs. 3 GWB oder sonstigen Grundsätzen gegeben ist:
- Liefer- und Dienstleistungsaufträge (§ 99 Abs. 2 und 4 GWB) 200.000 € gem. § 2 Nr. 3 VgV,
- Freiberufliche Dienstleistungen nach VOF allgemein 200.000 €, soweit die Aufgabe eindeutig und erschöpfend beschrieben werden kann[27]
Aufträge im Bereich von Verkehr, Trinkwasser- oder Energieversorgung, unabhängig von einer Losvergabe 400.000 € gem. § 2 Nr. 1 VgV.
Außerdem ist eine europaweite Ausschreibung verpflichtend, wenn eine Losvergabe der Liefer- und Dienstleistungsaufträge erfolgt und der geschätzte Auftragswert bei jedem Los gem. § 2 Nr. 8 VgV 80.000 € überschreitet oder bei Unterschreiten von 80.000 €, wenn die kumulierte Summe dieser Aufträge 20 % des Gesamtauftrags überschreitet.
Lieferaufträge mit eine Laufzeit von mehr als 12 Monaten richten sich nach dem Gesamtwert einschließlich des geschätzten Restwerts gem. § 3 Abs. 3 S. 2 VgV. Sind die Aufträge unbefristet, ergibt sich der Vertragswert aus der monatlichen Zahlung multipliziert mit 48 gem. § 3 Abs. 3 S. 3 VgV. Hierunter fallen insbesondere Verträge zur Beschaffung von Waren.
Bei regelmäßigen Aufträgen, die sich wiederholen, jedoch selbständige Aufträge darstellen, kann einerseits der Gesamtauftragswert entsprechender oder ähnlicher Aufträge der vergangenen 12 Monate unter Mengen- und Kostenanpassungen ermittelt werden. Andererseits kann der Gesamtwert aufgrund der auf die Leistung folgenden 12 Monate oder, soweit der Vertrag länger läuft, aufgrund der Vertragslaufzeit gem. § 3 Abs. 4 VgV geschätzt werden. Der Auftragswert eines Rahmenvertrages ergibt sich gem. § 5b Nr. 1 VOL/A aus den kumulierten Aufträgen während der Laufzeit des Vertrages.
Neben dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (§§ 97 ff GWG) und der Vergabeverordnung (VgV) sind folgende Verdingungsverordnungen auch Bestandteil der Rechtsmaterie des Vergaberechts:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[28]
Werden die Schwellenwerte überschritten, so sind im Rahmen der Vergabedurchführung auf nationaler und EU-Ebene drei Vergabeverfahren möglich.[29]
Die öffentliche Ausschreibung (offenes Verfahren gem. § 101 Abs. 2 GWB) bildet hierbei den Regelfall, soweit nicht gem. § 3 Nr. 2 VOL/A die Natur des Geschäfts oder bestimmte Umstände eine Ausnahme rechtfertigen. Die Bekanntmachung der Ausschreibung hat dann gem. § 17 Nr. 1 Abs. 1 VOL/A überregional zu erfolgen.
Unter engen Vorraussetzungen ist auch eine beschränkte Ausschreibung (nichtoffenes Verfahren § 101 Abs. 3 GWB) möglich, das eine Beschränkung der Bewerber erlaubt. Hierbei sollen aber gem. § 7 Nr. 2 Abs. 2 VOL/A mehrere, im Allgemeinen drei Bewerber zur Angebotsabgabe aufgefordert werden.
Die freihändige Vergabe (Verhandlungsverfahren gem. § 101 Abs. 4 GWB) ist an die noch stringentere Voraussetzungen des § 3 Nr. 4 VOL/A geknüpft und ist beispielsweise dann möglich, wenn die Leistung besonders dringlich ist oder die anderen Verfahren keine verwertbaren Angebote brachten. Hierbei sollen die Angebote im Wettbewerb eingeholt und nachverhandelt werden. An dieser Stelle sollte darauf hingewiesen werden, dass gem. § 24 Nr. 2 Abs. 1 VOL/A Nachverhandlungen von Angeboten im Rahmen der öffentlichen bzw. beschränkten Ausschreibungen bezüglich der Angebots- und Preisgestaltung unzulässig sind.[30]
Neben den gesetzlichen Bestimmungen zur Vergabe öffentlicher Aufträge, sind nach internen Dienstanweisungen folgende Formalien einzuhalten:
- bei einem Auftragswert ab 50.000 €, aber weniger als 200.000 € (deutschlandweite Ausschreibung)
- bei einem Auftragswert ab 26.000 €, aber weniger als 50.000 € (beschränkte Ausschreibung zur Einholung von mindestes 5 Angeboten)
- bei einem Auftragswert ab 12.500 €, aber weniger als 26.000 € (Einholung von mindestens 3 Angeboten)
- werden 12.500 € nicht überschritten, freihändige Vergabe ohne förmliches Verfahren.
4. Status Quo, Optimierungspotentiale und Organisationsalternativen der Beschaffung der Krankenhäuser xxx und xxxx Krankenhaus
4.1. Beschaffungsvolumen
Das Einkaufsvolumen des KR.1 xxxx betrug 5.000.000 €, im KRAN.2 waren es 6.000.000 €. Damit betrug xxxx das kumulierte Beschaffungsvolumen für beide Häuser 11.000.000 €. Hierin ist jedoch auch das Einkaufsvolumen der Küchenabteilung sowie Wäschereinigung, Fremdlaborleistungen etc. enthalten, welches nicht in den Aufgabenbereich der Beschaffungsabteilung fällt.
Bereinigt wurden somit 2.500.000 € (KRAN.2: 1.000.000 €; KR.1: 1.500.000 €) Lagerartikel und 4.500.000 € (KRAN.2: 3.000.000 €; KR.1: 1.500.000 €) Durchlaufartikel über die Beschaffungsabteilung abgewickelt, kumuliert also 7.000.000 €.
ABC-Analysen
Bezogen auf die Lieferantenzahl hat die ABC-Analyse[31] ergeben, dass im KR.1 93 % des Einkaufswertes auf 100 Lieferanten und 7 % auf 80 Lieferanten der insgesamt 180 Lieferanten fallen.
Im KRAN.2 werden hingegen 350 Lieferanten zur Versorgung benötigt. Dabei wurden auch 94 % des Einkaufswertes von 100 Lieferanten bezogen, jedoch lieferten 250 Lieferanten nur 6 % der benötigten Artikel.
Zu beachten ist jedoch, dass die „sonstigen Lieferanten“ im KR.1 300.000 € Umsatz ausmachen, dabei werden zur Vereinfachung mehrere Lieferanten zusammengefasst[32]
Da eine ABC-Analyse nach Wert und Menge der Artikel keine aussagekräftigen Ergebnisse liefert, erfolgt in Abbildung 9 die Darstellung der ABC-Analyse nach Wert und Artikelanzahl.[33] Hierbei wird insbesondere ersichtlich, dass 10 % der verbrauchten Artikel 65 % zur Wertschöpfung beitragen (A-Artikel) und nur 5 % Wertschöpfungs-beitrag 45 % der Prozesskosten verursachen (C-Artikel).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Prozentuale Verteilung des Beschaffungsumfangs nach Wert und Menge der Krankenhäuser KRAN.2 und KR.1 gerundet (Quelle: Eigene Darstellung).
4.2. Organisation der Beschaffung
4.2.1. Historie
Nach Übernahme des KRAN.2 durch das KR.1 wurde die Beschaffung i.e.S. der beiden Häuser zusammengeführt und erfolgt nun zentralisiert im KRAN.2 in Ort xxxxx2. Zuvor waren jeweils xxxx Mitarbeiter in den Kliniken für den Einkauf zuständig, wobei die Leitung
4.2.2. Mitarbeiter
Die Zusammenarbeit ist jedoch nur gewinnbringend, wenn auch dementsprechend versierte und motivierte Mitarbeiter auf beiden Seiten, also bei den Verbrauchsverantwortlichen und bei den Beschaffungsmanagern, zu Veränderungen bereit sind. Hier wurde bewusst der Terminus Management verwandt, um die Reichweite der obliegenden Aufgaben zu verdeutlichen.
Benchmark
Somit sind derzeit ca. 5 Arbeitskräfte (mit Lagermitarbeiterinnen 10Arbeitskräfte) mit Beschaffungsaufgaben betraut. Damit liegen die Krankenhäuser KRAN.2 und KR.1 mit insgesamt ca. xxx Betten über dem Durchschnitt der deutschen Krankenhäuser mit vergleichbarer Größe von 4,0 bis 7,3 Kräften. Zu beachten ist jedoch, dass in einzelnen Krankenhäusern über 12 Mitarbeiter in der Beschaffung beschäftigt werden, während andere Kliniken nur 1 bis 2 Mitarbeiter für Beschaffungsaufgaben benötigen.[34] Die hohe Spannweite kann einerseits mangels Abgrenzung der Beschaffungsaufgaben entstanden sein (z.B. ist die Apotheke für die Beschaffung der pharmazeutischen Produkte zuständig und die Lagerarbeiter wurden [nicht] mit einbezogen). Andererseits zeigt der Vergleich aber auch, dass ein effizientes Beschaffungsmanagement erheblich weniger Personalkosten verursachen kann, da gerade die Personalkosten fast den gesamten Kostenanteil der Prozesskosten ausmachen.
Im Hinblick xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx konnten trotzdem bestimmte strategische Aufgaben xxxxxxxx erfüllt werden. Ermöglicht wurde das durch die Einkaufsgemeinschaft ProSpitalia GmbH[35], die im folgenden Abschnitt betrachtet wird.
4.2.3. Einkaufsgemeinschaft ProSpitalia
Zum xxxxxxxxxx sind die Krankenhäuser der Einkaufsgemeinschaft ProSpitalia Handels- und Beratungsgesellschaft im Sozial- und Gesundheitswesen mbH mit Sitz in Ulm beigetreten.
Ein exemplarisches Beispiel für eine Konditionsoptimierung stellt die Preisreduzierung für xxxxxxxxxxxxx ab März xxxxx dar. Aufgrund eines Alternativlieferanten der ProSpitalia konnte bei dem bisherigen Lieferanten eine Preissenkung von 25 % durchgesetzt werden.
Durch eine Marktanalyse und einen Vergleich der Vor- und Nachteile im Vergleich zu anderen Gemeinschaften lassen sich eventuell Einsparpotentiale aufdecken. Eine Kombination mit anderen Gemeinschaften zur Ausschöpfung weiterer Einsparpotentiale, beispielsweise mit der PEG[36] ist nicht möglich, da die verschiedenen Einkaufsgesellschaften und Genossenschaften in Deutschland in zu starker Konkurrenz zueinander stehen. Zudem können Abrechnungsprobleme mit den Lieferanten auftreten, da die Lieferanten meist in mehreren Gesellschaften gelistet sind.[37]
Aufgrund des großen Marktanteils (383 Kliniken mit 84.540 Betten)[38] und des hervorragendem Know-how der ProSpitalia sollte daher die Zusammenarbeit mit der ProSpitalia intensiviert werden.
Wie beschrieben enthält der xxxxx der ProSpitalia sowie mehr als 90 Prozent der übrigen Einkaufsgemeinschaften derzeit noch keine festen Abnahmeverpflichtungen. „Gerade diese Verpflichtungen aber, die bei privaten Klinikketten wie Rhön oder Helios schon heute gelten, sind ein Pfund, mit dem in Verhandlungen gewuchert werden kann.“[39] Deshalb wird in Zukunft die Zahl der Verträge mit Abnahmeverpflichtungen als auch die Bedeutung von Einkaufsgemeinschaften zunehmen.[40] Hemmend wirkt sich bisher der § 4 Abs. 2 GWB aus, der ein kartellrechtliches Verbot eines gemeinschaftlichen Einkaufs begründet, wenn Abnahmeverpflichtungen über den Einzelfall hinausgehen.
4.2.4. Materialwirtschaftssystem
Zur Erfüllung der umfangreichen Anforderungen und Aufgaben[41] nutzt die Beschaffung ein Materialwirtschaftssystem (MaWi-System), um die doch sehr komplexe Beschaffung abbilden zu können. Das in den Krankenhäusern genutzte MaWi-System xxxx der Firma xxx[42] als ein Modul des Krankenhausinformations-systems xxxx bietet umfangreiche Möglichkeiten:[43]
- Unterstützung der individuellen Organisation
- Nutzung der xxxx Materialwirtschaft auch im Verbund mit zentralisierter Beschaffung
- Individueller und prozessorientierter Aufbau der Stammdaten
- Optimierung aller Beschaffungs- und Versorgungsprozesse
- Innovative Bedarfsermittlung und -meldung
- Automatisierung der Beschaffung durch Disposition[44]
- Komfortabler Warenzugangsprozess
- Bestandscontrolling
- Konsignationslagerverwaltung
- Ein einziger Arbeitsprozess für den Warenabgang von OP-Materialien
- Auswertungen und Statistik
Um einerseits die Beschaffungs- und Lagermitarbeiter bei Routineaufgaben zu entlasten und andererseits die daraus resultierenden Prozesskosten senken zu können, werden die Möglichkeiten der EDV jedoch nicht ausschöpfend genutzt.
Zur Zeit werden xxxxxxxx mit xxxxxxxxx Artikeldaten geführt. Es fehlt an einem xxxxxxxxxxxxxxxx für beide Kliniken als Basis für ein erfolgreiches Beschaffungsmanagement. Außerdem wird die EDV-gestützte xxxxxxxxxx nicht genutzt und damit auch kein systemgestütztes xxxxxxxx durchgeführt. Darüber hinaus xxxxxxxxx EDV-Verwaltung der Konsignationslager, da nur überschaubare und systemseitig gepflegte Konsignationslager die Vorteile dieser Lagerart aufweisen können. xxxxxxxxxx sind jedoch die xxxxxxxxxx für die Krankenhäuser zum Preis von insgesamt xxxxxxxfür beide Häuser xxx xxxxx.
xxxxxx kann auch die zukünftigen Anforderungen der Krankenhausbeschaffung im Zeitalter des Internets unterstützen. Die Stichworte hierzu wären E-procurement (elektronische Beschaffung), virtuelle Ausschreibungen und Dokumenten Management Systeme (DMS, papierlose Abwicklung und Archivierung) sowie die dazu notwendigen Schnittstellen für die Anbindung an andere Systeme.
[...]
[1] Vgl. für 2000 bis 2002, http://www.destatis.de/basis/d/gesu/gesutab6.php.
[2] Vgl. Zapp, W., Prozessgestaltung, 2002, S. 6.
[3] Vgl. Rössling, S., Klinikmarkt, 2005, S. 12.
[4] Der Kostenbegriff ist hierbei aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu verstehen.
[5] Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 704 ff.
[6] § 17b Abs. 6 KHG.
[7] § 4 Abs. 1 S. 1 KHEntG.
[8] Vgl. Hoppe, J.-D., Ärzte, 2004.
[9] Oswald, J. S., Leistungen im Krankenhaus, 2003, S. 45.
[10] Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 710.
[11] Vgl. o.V., Krankenhäuser, 2003, S. 17.
[12] Vgl. Damkowski, W. / Meyer-Oannwirt, U. / Precht, C., Wandel, 2000, S. 88 f.
[13] Vgl. Goslich, L., Supermarktprinzip, 2002.
[14] Von einer Organschaft wird gesprochen, wenn ein Unternehmen nach dem Gesamtbild der tatsächlichen Verhältnisse finanziell, wirtschaftlich und organisatorisch derart in ein anderes Unternehmen eingegliedert ist, dass es wirtschaftlich betrachtet lediglich ein Teilbetrieb des übergeordneten Unternehmens bildet. Vgl. Loitlsberger, E., Betriebswirtschaftslehre, 1996, S. 116 f.
[15] Vgl. Kraus, R., Transformationsprozesse, 1998, S. 12.
[16] Vgl. Schäfer, W. / Raschka-Halberstadt, I., Krankenhaus-Holding, 1999, S. 200.
[17] Vgl. Schäfer, W. / Raschka-Halberstadt, I., Krankenhaus-Holding, 1999, S. 200.
[18] Vgl. Wendel, V., Nonprofit-Unternehmen, 2001, S. 30.
[19] Vgl. Gronemann, J., Kooperation, S. 180.
[20] Vgl. Wendel, V., Nonprofit-Unternehmen, 2001, S. 31 f.
[21] Vgl. Baukmann, D., Kosten- und Erlösrechnung, 2001, S. 62.
[22] Vgl. Wendel, V., Nonprofit-Unternehmen, 2001, S. 37.
[23] Abrechnungen erfolgen daneben auch mit privaten Krankenkassen oder mit dem Patienten selbst (Wahlleistungen) etc.
[24] Vgl. Fastabend, K. / Schneider, E., Leistungsrecht, 2004, S. 246.
[25] Vgl. Blum, K. / u.a., Krankenhaus Trends, 2004, S. 2.
[26] Vgl. Reidt, O. / Sickler, T. / Glahs, H., Vergaberecht, 2000, S. 49 f; 56 ff.
[27] Vgl. Ax, T. / Schneider, M. / Nette, A., Vergaberecht, 2002, S. 64.
[28] Zur Abgrenzung der verschiedenen Leistungen vgl. Motzke, G. / Pietzcker, J. / Prieß, H.-J. / u.a. VOB-Kommentar, 2001, S. 474 ff.
[29] Schmidt, R. / Vollmöller, T., Wirtschaftsrecht, 2004, S. 184f.
[30] Vgl. Trautner, W. E., Vergaberechtlicher Rahmen, 2002, S. 101 ff.
[31] Vereinfachte Zusammenfassung der Gruppen A und B zu xxx % und C mit x % Wertanteil.
[32] Die Anzahl der sonstigen Lieferanten kann nur manuell ermittelt werden. Aufgrund des hohen Aufwands zur Ermittlung soll daher auf eine genaue Bezifferung verzichtet werden.
[33] Hierbei wird der Artikelverbrauch in 2004 zugrundegelegt.
[34] Vgl. Schumacher, N. / Müller, U., u.a., Best Practice, 2004, S. 28.
[35] Vgl. www.prospitalia-gmbh.de.
[36] Vgl. http://www.peg-einkauf.de
[37] Telefongespräch mit Herr Krojer, S. (P.E.G. Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft eG München) vom 14.12.2004.
[38] Vgl. http://www.prospitalia-gmbh.de/inhalt/karte.htm, stand 22.01.2005.
[39] Ghanaat, H., Harte Zeiten, 2004, S. 51.
[40] Vgl. Schumacher, N. / Müller, U., u.a., Best Practice, 2004, S. 36.
[41] Vgl. dazu Kap. 2.2 und 2.3.
[42] Vgl. http://www.xxx.de
[44] Die Disposition versteht sich hierbei als innovatives Planungsverfahren zur kurzfristige Planung der Versorgung der Bedarfsstellen mit den erforderlichen Materialien in quantitativer und terminlicher Hinsicht unter Beachtung von Kostenkriterien; vgl. Arnolds, H./ Heege, F. / Tussing, W., Materialwirtschaft, 1998, S. 47.