Virtuelle Führung. Erfolgsfaktoren und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Danksagungen / Widmungen

Abstract

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit
1.3 Methodik

2 Virtuelle Teams
2.1 Definition
2.2 Prinzipien von virtuellen Teams
2.3 Vorteile virtueller Teams
2.4 Herausforderungen von virtuellen Teams
2.5 Bedeutende Zukunftstrends für virtuelle Teams

3 Führung von virtuellen Teams
3.1 Teamdynamiken
3.1.1 Phasen der Teambildung
3.1.2 Gründe warum Teams scheitern
3.1.3 Teamzyklus
3.2 Teamplanung
3.3 Teamregeln
3.4 Schlüsselqualifikationen von Teammitgliedern
3.4.1 Organisatorische Fähigkeiten
3.4.2 Soziale Fähigkeiten
3.4.3 Medien- und Kommunikationskompetenz
3.5 Schlüsselqualifikationen der Teamleitung
3.5.1 Herausforderungen der Teamleitung
3.5.2 Aufgaben der Teamleitung
3.5.3 Führungsstil im virtuellen Team
3.5.4 „Harte“ und „Weiche“ Faktoren im Führungsprozess
3.6 Kommunikation im virtuellen Team
3.6.1 Vor- und Nachteile virtueller Kommunikation
3.6.2 Die Aufgaben der Führungskraft
3.6.3 Kommunikationsstrukturen
3.6.4 Technische Möglichkeiten
3.7 Bedeutung von Vertrauen im Team
3.8 Soziale Vernetzung
3.9 Teammotivation
3.10 Konfliktmanagement
3.10.1 Entstehung von Konflikten
3.10.2 Möglichkeiten zur Konfliktlösung

4 Erfolgsfaktoren virtueller Führung
4.1 Erfolgsfaktoren in der Teamvorbereitung
4.2 Erfolgsfaktoren in der Teamauswahl
4.3 Erfolgsfaktoren beim Teamstart
4.4 Erfolgsfaktoren bei der Teamführung
4.5 Erfolgsfaktoren bei Teambeendigung
4.6 Die Grenzen der virtuellen Führung

5 Handlungsleitfaden zur Führung von virtuellen Teams
5.1 Vorbereitung
5.2 Teamauswahl
5.3 Teamstart
5.4 Teamführung
5.5 Beendigung des Teams

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Danksagungen / Widmungen

Ich möchte mich an dieser Stelle bei den Personen bedanken, die mir bei der Erarbeitung dieser Master Thesis geholfen haben.

An erster Stelle bedanke ich mich bei Frau Dr. Eva Krczal für die vertrauensvolle Betreuung der Arbeit, für ihre wertvollen Inputs und die Gewährung der nötigen Freiräume, sowie bei allen Vortragenden und dem Organisationsteam des Lehrganges für die gute und umfassende Begleitung.

Weiters möchte mich bei meiner Familie für die Unterstützung innerhalb der letzten zwei Jahre während meines Studiums bedanken und bei meinen Studienkollegen für eine wunderbare Zeit an der Donau Universität Krems.

Ich widme diese Arbeit meinen beiden Töchtern Sarah und Isabella, die in den nächsten Jahren beruflich die Welt der virtuellen Teams kennenlernen werden.

Abstract

Die Zusammenarbeit von Teams auf virtueller Basis nimmt aufgrund der geänderten Rahmenbedingungen und der schnellen, überall verfügbaren Zugänglichkeit der elektronischen Medien in allen Arbeitsbereichen zu. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Ziele zu erreichen und Ergebnisse zu sichern, obwohl ihre Teammitarbeiter nicht mehr im Büro des angestammten Unternehmenssitzes, sondern ihre Arbeitsplätze an unterschiedlichen Orten haben. Die Steuerung dieser Teams verlangt von den Führungskräften hohe Kommunikationsfähigkeiten und soziale Kompetenz, damit sich sowohl Teammitglieder mit ihren Aufgaben und dem Team identifizieren können und die Teamergebnisse den Erwartungen der Organisation entsprechen. Um Führungskräfte bei dieser Aufgabe zu unterstützen, werden in dieser Arbeit die Erfolgsfaktoren der virtuellen Führung dargestellt und ein Leitfaden für Führungskräfte entwickelt.

Stichworte:

Virtuelle Teams, Zusammenarbeit, Kooperation, e-mail Kommunikation, Kommunikation, Teamarbeit, Führung, Teamführung, Virtuelle Führung, Erfolgsfaktoren der virtuellen Führung, Vertrauen
Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Die Flexibilisierung in der Arbeitswelt führt dazu, dass Führungskräfte, ebenso wie Mitarbeiter, ihre Arbeitsleistung immer seltener im gemeinsamen Büro verrichten, sondern ihren Arbeitsplatz aufgrund vieler externer Verpflichtungen, durch neue Arbeitsverhältnisse im Home-office oder im Rahmen von Projektarbeit als Freelancer für externe Unternehmen verteilt in unterschiedlichen Regionen der Welt haben.

1.1 Problemstellung

Diese Gegebenheiten führen dazu, dass die Bindung ans Unternehmen geringer wird und Führungskraft und Mitarbeiter wenig persönlichen Kontakt haben. Die Kommunikation erfolgt überwiegend über elektronische Medien, wobei diese meist auf den Austausch von wesentlichen Sachargumenten konzentriert ist, eine soziale Interaktion jedoch meist fehlt. Missverständnisse und Missstimmung können leichter entstehen, da der Interpretationsspielraum über e-mail oder Telefon größer ist als in der persönlichen Kommunikation. Allein der zeitliche Abstand zwischen Frage- und Antwort e-mail kann schon Nähe oder Distanz zwischen den beteiligten Personen bewirken (Kluck, 2007, S. 86). Unklare Kommunikation kann Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten auslösen, die eine negative Auswirkung auf das Betriebsklima und auf die Arbeitsleistung haben (Glasl, 2011, S. 64). Dies führt bei Führungskräften und Mitarbeitern zu hoher Unsicherheit und Unzufriedenheit, was wiederum eine hohe Personalfluktuation zur Folge hat. Durch den Wissensverlust und den Mehraufwand der wiederholten Ausschreibungs- und Neuaufnahmeprozesse sowie dem damit verbundenen Einschulungsbedarf entstehen dem Unternehmen hohe Kosten. Führungskräfte virtueller Teams stehen daher vor der Herausforderung, trotz der vorhandenen Distanz, adäquate Kommunikationsstrukturen zur Zusammenarbeit zu schaffen, ihre Mitarbeiter/innen zu motivieren, ein Team zu entwickeln, Zusammengehörigkeitsgefühl und Vertrauen zu fördern und mit dem Team für das Unternehmen eine permanent gute Performance zu erbringen.

1.2 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit

Aufgrund der oben beschriebenen Problemstellung sollen in dieser Arbeit Antworten auf folgende Fragen erarbeitet werden: Anhand welcher Faktoren und mit welchen Instrumenten lassen sich virtuelle Teams erfolgreich führen? Wo sind die Grenzen der Führung bei virtueller Zusammenarbeit? Die Faktoren und Instrumente erfolgreicher Führung sollen ermittelt und auf die besondere Situation der virtuellen Führung angewandt werden. Es soll, darauf aufbauend, ein Leitfaden für Führungskräfte entwickelt werden, in dem zukünftige Leiter virtueller Teams die wichtigsten Schritte zur Teamführung und Teamentwicklung finden und anhand dieser erfolgversprechenden Faktoren sie die Leitung ihres Teams gestalten können. Daneben soll auch über die Grenzen dieser Form der Zusammenarbeit Bewusstsein geschaffen werden.

1.3 Methodik

Durch Literaturstudium werden die Begrifflichkeiten abgegrenzt und definiert, die relevanten Faktoren erfolgreicher Führung ermittelt, die spezielle Situation in virtuellen Teams wird dargestellt und analysiert. Auf Basis der Ergebnisse der Analyse und der ermittelten Erfolgsfaktoren wird ein Handlungsleitfaden mit Maßnahmenvorschlägen für Führungskräfte von virtuellen Teams erarbeitet.

2 Virtuelle Teams

Der mittlerweile vollzogene Wechsel von der Produktions- zur Wissensgesellschaft und die immer vielfältigeren technischen Möglichkeiten eröffnen Unternehmen wie Mitarbeitern eine neue flexible Online- Arbeitswelt. Sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer kann dadurch profitieren, dass die Arbeitsleistung nicht wie bisher im Unternehmen, sondern dezentral in der Wohnung des Mitarbeiters oder in Co-working spaces geleistet wird. Nicht jede Art der Zusammenarbeit mehrerer Personen über Kommunikationsmedien ist jedoch automatisch ein virtuelles Team. Teams unterliegen speziellen Regeln, Merkmale und Verhaltensweisen. In dieser Arbeit sollen „echte“ virtuelle Teams betrachtet werden, dafür ist es notwendig, diesen Begriff abzugrenzen.

2.1 Definition

Der Begriff des „Teams“ wird oftmals unkritisch verwendet. Katzenbach und Smith unterscheiden sich jedoch echte Teams von einer „normalen“ Arbeitsgruppe durch vier Merkmale. Diese sind (Katzenbach & Smith, 1993, S. 28ff):

- eine signifikante Leistungsanforderung, das heißt, ein gemeinsames Ziel an das Team, die es anspornt
- die Orientierung der Führungskraft auf Leistung
- der bewusste Einsatz von individuellen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder zur Erreichung der Zielsetzung
- und ein gemeinsames diszipliniertes Handeln

Das heißt, ein reines gemeinsames Verrichten von Tätigkeiten macht noch kein Team. Auch Gellert & Nowak definieren ein Team als einen Zusammenschluss einer Gruppe zur Lösung einer Aufgabe und diese sind dort zu finden, wo mehrere Personen ihre individuellen Kompetenzen gemeinsam einbringen müssen, um diese Aufgabe zu bewältigen (Gellert & Nowak, 2005, S. 9). Virtuelle Teams haben darüber hinaus noch die Besonderheit, dass sie keinen gemeinsamen Arbeitsort haben und sich vorwiegend über verschiedene Kommunikationskanäle untereinander austauschen. Lipnack & Stamps definieren daher virtuelle Teams als ein Team, das über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg arbeitet und Kommunikationstechnologien für diese Zusammenarbeit benutzt (Lipnack & Stamps, 1998, S. 31). In einer groß angelegten Studie der Unternehmensberatung RW3 LLC, die im e-learning Bereich tätig ist, wurden knapp 1600 Personen in 77 Ländern befragt. Von den Befragten gaben 80% an, in einem Team zu arbeiten, in dem die Mitglieder an verschiedenen Orten arbeiten. Interessanter Weise waren jedoch nur 64% davon überzeugt, dass sie einem virtuellen Team angehören (RW3 Culture Wizard, 2010, S. 3), dennoch war dies der am höchsten bewertete Indikator für die Definition eines virtuellen Teams. Zweithöchste Nennung mit 63% war die Tatsache, dass sich die Hälfte der Teammitglieder der Befragten in Ländern außerhalb ihres Heimatlandes befand. Akin und Rumpf definieren ein virtuelles Team als „…Zusammenschluss von mindestens zwei Interaktionspartnern, … die sich an unterschiedlichen Orts- und/oder Zeitzonen befinden und für eine unbestimmte Dauer überwiegend durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien an der Erreichung eines gemeinsamen Ergebnisses oder Zieles zusammenarbeiten“ ((Akin & Rumpf, 2013, S. 377). Tatsächlich ähnelt ein virtuelles Team kaum dem anderen. Je nach Form der Zusammenarbeit und der zu bewältigenden Aufgabe gibt es unterschiedliche Formen und Ausprägungen. Man unterscheidet in (Herrmann, Hüneke, & Rohrberg, 2006, S. 25):

- Räumlich verteilte, dauernd eingerichtete Teams z.B. im Bereich der Forschung
- zeitlich begrenzte Projektteams
- Heimarbeitsplätze z.B. für Vertriebsmitarbeiter in der Kundenbetreuung
- Lose Netzwerke und Communities
- Virtuelle Organisationen und Unternehmungen

Des Weiteren kann man in firmeninterne oder kollaborative Teams, die über Unternehmensgrenzen hinweg gemeinsam an Projekten arbeiten, unterteilen. Lipnack und Stamps (1998, S. 68ff) unterscheiden in Teams, die für eine Organisation zur gleichen Zeit und am gleichen Ort arbeiten (Industriezeitalter) bis zu organisationsübergreifenden Teams, die zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten zusammenarbeiten.

Abb 1: Teamarten (Quelle: Lipnack & Stamps, 1998, S. 69, eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf Basis dieser Indikatoren wird die Analyse der Erfolgsfaktoren der virtuellen Führung in dieser Arbeit folgendermaßen abgegrenzt. Untersucht werden virtuelle Teams, die:

- mittel- bis langfristig an einem oder mehreren gemeinsamen Zielen oder Projekten, d.h. mit einer speziellen Leistungsanforderung, arbeiten
- unabhängig davon, ob sie einem gemeinsamen Unternehmen angehören
- die an räumlich unterschiedlichen Orten ihre Arbeit verrichten
- unterschiedliche Kommunikationstechnologien wie email, Telefon, online Netzwerke oder Videokonferenzen zur internen Verständigung nutzen
- mit einer vorgesetzten Führungskraft, die für die Zielerreichung verantwortlich zeichnet um ihre Aufgaben gemeinsam zu bewältigen. Kurzfristige Zusammenarbeit, einzelne Heimarbeiten oder lose Netzwerke finden keine Betrachtung in dieser Arbeit. Der interkulturelle Aspekt, der vor allem in internationalen Teams eine große Rolle spielt, wird zwar angerissen, kann jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht umfassend behandelt werden.

2.2 Prinzipien von virtuellen Teams

Eine Besonderheit von virtuellen Teams stellen die Vielzahl an externen Einflussfaktoren dar, mit denen sich die Mitarbeiter - stärker als in traditionellen Unternehmen - beschäftigen müssen und sich dadurch vorwiegend mit ihrem jeweiligen Ziel und dem eigenen Team identifizieren. Dadurch ist die emotionale Bindung an das Unternehmen und die Kollegen oftmals gering. Hier können wesentliche Kulturunterschiede zwischen den einzelnen Teams und der Unternehmenskultur auftreten (Rattay, 2007, S. 28). Virtuelle Teams bestehen oftmals aus Mitgliedern, die aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen, Arbeitsebenen oder sogar unterschiedlichen Organisationen kommen. Eine gewisse Autonomie und eigenverantwortliches Arbeiten ist damit vorauszusetzen und hat auch Einfluss auf den anzuwendenden Führungsstil. Mehr als in konservativen Unternehmensstrukturen sind virtuelle Teams von dem Zweck der Zusammenarbeit abhängig. Dieser hilft den Teammitgliedern bei der Orientierung und bei der Zielerreichung (Lipnack & Stamps, 1998, S. 40). Diese Prinzipien weisen darauf hin, dass der Personalauswahl von Teammitgliedern wie Führungspersönlichkeit eine große Aufmerksamkeit zukommen wird, da nicht jede Person geeignet sein wird, in diesem Umfeld Höchstleistungen zu erbringen. „Digital Natives“ zum Beispiel, also jene Menschen, die bereits in die neue multimediale Welt hineingeboren wurden, bewegen sich in und zwischen den elektronischen Kanälen viel natürlicher als jene, die vor dem Internetzeitalter geboren wurden. Mitarbeiter und Führungskräfte der alten Schule werden sich daher schwerer tun, auf dem vielfältigen Klavier der elektronischen Kommunikation zu spielen, als ihre jüngeren Kollegen (Marwan, 2008).

2.3 Vorteile virtueller Teams

Virtuelle Zusammenarbeit kann für Arbeitgeber und Arbeitnehmer enorme Vorteile bieten. Sie erspart den Mitarbeitern zum Beispiel Zeit und Kosten für das Pendeln zum Arbeitsplatz. Wer Aufsichts- oder Betreuungspflichten für Kinder oder kranke Familienmitglieder hat, hat auf diese Art die Möglichkeit, diese parallel zur beruflichen Tätigkeit wahrzunehmen, ohne Einbußen zeitlicher oder finanzieller Natur zu haben. Nicht zuletzt erlaubt die virtuelle Arbeit auch die Wahl des beliebtesten Arbeitsplatzes. Manche arbeiten am effizientesten im Café oder im nächsten Park. Bohnic (2012, S. 80) erwähnt die Möglichkeit zum eigenständigen Handeln, die Chancengleichheit, also auch mit einer Behinderung als vollwertiges Mitglied am Arbeitsprozess teilzuhaben und die Schonung der Umwelt durch Vermeidung der Fahrten zum und vom Arbeitsplatz. Der Arbeitgeber hingegen profitiert davon, weniger Bürofläche zur Verfügung stellen zu müssen, was gerade für kleinere Unternehmen in teuren Lagen einen großen Kostenfaktor darstellt. Noch wichtiger jedoch ist der nahezu weltweite Arbeitsmarkt, der sich dem Unternehmen durch diese Arbeitsform auftut. Benötigt es einen Experten in einem bestimmten Fachgebiet und ist dessen Wohnort weit entfernt und er zudem nicht gewillt, umzuziehen, stellt die virtuelle Arbeit eine effiziente Möglichkeit der Mitarbeit im Unternehmen dar. Nicht zuletzt kann durch einen virtuellen Arbeitsplatz die Kundennähe gesteigert und neue Marktanteile erschlossen werden (Bohinc, 2012, S. 79). Brätschkus & Ramel (1999, S. 38f) führen als weitere Vorteile für Unternehmen die geringer werdenden Transaktionskosten durch das Sinken der Informations- und Telekommunikationskosten und die damit verbundene größere Flexibilität bei virtuellen Kooperationen an. Durch virtuelle Teams können Ideen und Projekte umgesetzt werden, die mit gängigen Arbeitsmodellen nicht möglich gewesen wären und damit ein Marktvorteil gegenüber Mitbewerbern erreicht werden (Lipnack & Stamps, 1998, S. 47). Einer der größten Vorteile von virtuellen Teams ist deren Fähigkeit, organisationale Grenzen zu überwinden und unabhängig von hierarchischen Systemen und traditionellen Informationswegen die individuellen Kompetenzen der Teammitglieder zu nutzen (Gallenkamp et al., 2010, S. 291). Für Führungskräfte ist die hohe Selbstständigkeit von Mitarbeitern, die Möglichkeit den Mitarbeitern neue Anreize zu bieten, das intensive Arbeitsverhältnis mit mehr Vertrauen und die Nähe zum Kunden als Vorteile für virtuelle Teams genannt (Stabenow & Stabenow, 2010, S. 15). Neben diesen unübersehbaren Vorteilen, die sich auch monetär auswirken können, gibt es jedoch auch Herausforderungen für Unternehmen wie Mitarbeiter bei dieser Form der Zusammenarbeit.

2.4 Herausforderungen von virtuellen Teams

In der virtuellen Zusammenarbeit stellen Mitarbeiter und Arbeitgeber vor neuartige Problemstellungen. So ist es für den Vorgesetzten kaum nachvollziehbar, wann der Mitarbeiter tatsächlich arbeitet und für den Mitarbeiter andererseits entsteht ein Rechtfertigungsdruck. Desgleichen ist der Heimarbeitsplatz oftmals nicht mit der erforderlichen Ausstattung laut den Arbeitnehmerschutzgesetzen eingerichtet, was für den Mitarbeiter gesundheitliche und für den Arbeitgeber rechtliche Probleme bedeuten kann. In konventionellen Teams entstehen schnell eine Identitätsbildung zum Unternehmen, zum Projekt und eine Bindung zu den Teammitgliedern durch die laufende Interaktion innerhalb des Firmengebäudes. Durch soziale Austauschplätze, wie Kaffeeautomat oder Mittagsküche findet Austausch statt und die Personen nähern sich einander an. In virtuellen Teams fehlt dieser persönliche Austausch und der Teamleiter eines virtuellen Teams ist gefordert, die Isolation und räumliche Distanz zwischen sich und seinen Teammitgliedern mit geeigneten Mitteln zu überwinden, um das Team auf die Aufgabe einzuschwören und dem Team eine gemeinsame Identität zu geben (Bohinc, 2012, S. 80f). Virtuelle Teammitglieder haben durch die lose Struktur eine hohe Autonomie, was beim Einzelnen zu großer Unsicherheit führen, aber auch opportunistisches Verhalten fördern kann. Schmidtmann & Grothe (2001, S. 179) weisen drauf hin, dass es in virtuellen Teams einfacher als in konventionellen Teams ist, zum Trittbrettfahrer zu werden. Das Fehlen von direkter Kommunikation führt bei einzelnen Teammitgliedern zur Isolation, da soziale Bindungen über virtuelle Kanäle nur schwer aufgebaut werden können. Die Motivation kann dadurch stark beeinträchtigt werden (Gallenkamp et al., 2010, S. 291) und es besteht Gefahr, dass sich der Mitarbeiter völlig zurück zieht. In der Arbeitsverrichtung sind ungenaue bzw. widersprüchliche Informationen und Rollendefinitionen, die Notwendigkeit zum eigenverantwortlichen Suchen von Informationen und die Kenntnis und die Fähigkeit zur Anwendung von IKT-Technologien und eine verringerte Bereitschaft zur Ressourcenteilung große Herausforderungen für die Mitarbeiter in der virtuellen Zusammenarbeit (Konradt & Hertel, 2007, S. 18). Unger und Wittke (2007, S. 166) bezweifeln die Sinnhaftigkeit von virtuellen Teams generell, da die Strukturierung der virtuellen Arbeitsprozesse ein hohes Maß an kognitiven Ressourcen verbraucht und Prozessverluste verursacht, die danach bei der eigentlichen Problemlösung fehlen. In Teams erschweren „Group think“ – Prozesse zusätzlich die Lösung von Problemen und verleiten zu vorschnellen Kompromissen. Nicht destotrotz weist die globale Entwicklung auf eine zukünftige, starke Virtualisierung der Arbeitswelt hin, es bedarf daher Methoden, mit diesen Herausforderungen umzugehen und die negativen Auswirkungen möglichst zu minimieren.

2.5 Bedeutende Zukunftstrends für virtuelle Teams

Die Hay Group hat in einer Umfrage die sechs Megatrends der Zukunft und ihre Auswirkungen auf Unternehmen und deren Führungskräfte erhoben. Diese sind (Akin & Rumpf, 2013, S. 375):

Globalisierung

Kooperation über Unternehmensgrenzen hinweg, Beachtung kultureller Unterschiede und interkulturelle Teams sowie eine Reduktion der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber ihrer Unternehmen.

Klimawandel

Unternehmen müssen nachhaltige Umweltkonzepte der Unternehmen entwickeln, wegen der knapperen Ressourcen und der gestiegenen Konsumentennachfrage.

Demographischer Wandel

Der “war for talents“ wird durch den steigenden Fachkräftemangel stärker werden, Führungskräfte müssen Teams entwickeln, die mit den demographischen Veränderungen, wie ältere Arbeitnehmer, Frauen, Zuwanderer gut funktionieren.

Digitale Welt

Die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben wird durch die technologische Entwicklung verschwimmen oder ganz verschwinden. Durch das Zusammenarbeiten von Digital Natives mit neuem Wissen aus der Welt 2.0 und erfahrenen Kräften wird Innovation möglich. Dazu sind Flexibilität und flache Hierarchien notwendig.

Individualisierung

Neue Konzepte für die Mitarbeiterbindung jenseits von Arbeitsverträgen werden notwendig werden. Die Selbstverwirklichung des Einzelnen steht zunehmend im Vordergrund, die Loyalität zum Unternehmen schwindet. Sinn und Bedeutung der Arbeit aufzuzeigen, ist Kerngeschäft der Führungskräfte, um die Mitarbeiter zu motivieren.

Technologiekonvergenz

Neue Technologien verändern laufend die Unternehmensprozesse. Das Einbinden von Kooperationspartnern zum Umsetzen neuer Produktideen wird immer notwendiger und häufiger.

Alle diese Trends werden die Unternehmenswelt der Zukunft beeinflussen und die Entstehung virtueller Teams verstärken, um auf dem globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Führungskräfte müssen diese Entwicklungen kennen und geeignete Instrumente entwickeln um darauf reagieren zu können.

3 Führung von virtuellen Teams

Die Führung von Menschen und das damit verbundene Bild haben sich im Laufe der Geschichte gewandelt und wandeln sich weiterhin. Steyrer hat in seiner Zusammenführung von Definitionen aus der Literatur zusammengefasst, dass es in Organisationen Über- und Untergeordnete gibt, in denen zur Zielerreichung eine soziale Beeinflussung der Geführten notwendig ist. Er äußert jedoch gleichzeitig den Verdacht einer ideologischen Verklärung des Begriffes (Steyrer, 2009, S. 26). Nichtsdestotrotz ist in Organisationen die Führung von Menschen notwendiger denn je, um Klarheit der Aufgabenstellung und Motivation der Mitarbeiter zu gewährleisten. Um ein oder mehrere virtuelle Teams erfolgreich betreiben zu können, steht am Anfang die uneingeschränkte Zustimmung der Organisation und der ersten Führungsebene zu dieser Zusammenarbeitsform. Erst damit ist es den virtuellen Teammitgliedern möglich, unabhängig vom Standort gleichberechtigt im Gesamtunternehmen mitzuarbeiten und die notwendigen Ressourcen und Unterstützungen zu erfahren (Herrmann et al., 2006, S. 125). Bei näherer Betrachtung kristallisieren sich drei Schwerpunkte heraus, die wesentlichen Einfluss auf den Erfolg von virtuellen Teams haben. Der erste und wichtigste Faktor ist natürlich der Mensch, der in diesem Team tätig ist. Als nächstes kommt dem Zweck der Zusammenarbeit eine hohe Bedeutung zu und nicht zuletzt sind es die Verbindungen untereinander, die Beziehungen und Kommunikationsstrukturen, die das Team zusammenhalten (Lipnack & Stamps, 1998, S. 38ff). Gruppenerlebnisse wie gemeinsame Trainings oder Veranstaltungen tragen zum „Wir“ Gefühl ebenso bei wie eine intensive, positive elektronische Kommunikation, in der Hilfeaufrufe beantwortet werden. Teams bei denen nicht-aufgabenbezogene Kommunikation vorhanden ist, sind erfolgreicher als andere (Hofmann & Regnet, 2009, S. 618). Symbole und Riten sind Hilfsmittel für den Zusammenhalt des Teams. Dazu zählen Kick-off meetings bei Beginn eines Projektes, persönliche Anerkennungen von Leistungen Einzelner ebenso wie Teamlogos, gemeinsame Leitsätze und Zieldefinitionen (Kostner, 1998, S. 178). Virtuelle Strukturen haben andere Bedürfnisse als herkömmliche Unternehmen. In Ersteren sind vor allem Eigenverantwortung, Vertrauenskultur und selbstständige Mitarbeiter (Hofmann & Regnet, 2009, S. 613) gefragt. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren zum Aufbau eines virtuellen Teams ist die Führungskraft. Sie muss in der Lage sein innerhalb des Teams Vertrauen aufzubauen und zu erhalten, Rollen und Aufgaben zu verteilen und die Ziele für Gruppe und einzelne Teammitglieder und den Zeithorizont festzulegen und zu kommunizieren. Bei Teammitgliedern wurden in der Studie der Hay Group neben dem Vertrauensaufbau untereinander auch der Wissensaustausch, Englischkenntnisse, eine klare Ausdrucksweise und Offenheit gegenüber anderen Kulturen sowie die Kenntnis und die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien angegeben.

Abb. 2: Die sechs Erfolgsfaktoren virtueller Teams (Quelle: Hay Group, abgebildet in Akin & Rumpf, 2013, S. 385).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das organisatorische Umfeld muss neben der Auswahl der Teamleitung auch die Informations- und Kommunikationstechnologie zur Verfügung stellen sowie Team und Teamleitung auf den Einsatz vorbereiten (Akin & Rumpf, 2013, S. 379f).

3.1 Teamdynamiken

Teams haben besondere Dynamiken, die entweder konstruktiv oder destruktiv für die Organisation wirken können. Wenn ein Team neu zusammengestellt wird bzw. durch Änderungen in der Organisationsstruktur und des Arbeitsauftrags Veränderungen im Rollenverständnis der einzelnen Teammitglieder erfolgen müssen, kann das eine bedeutende Krise bei den Mitgliedern hervorrufen. Jedes Teammitglied hat eine eigene - innere – Sichtweise, die nur teilweise mit jener der Gruppe übereinstimmt und noch weniger mit der weiteren gemeinsamen Umwelt. Je unbewusster diese Sicht ist, umso weniger kommunizierbar ist sie daher für andere (Strauß & Mattke, 2012, S. 28). Das heißt, dass sich Teammitglieder einerseits über ihre persönlichen Bedürfnisse und ihre eigene Rolle im Team als auch über die der anderen klar sein und diese akzeptieren müssen, um sich in das Team integrieren zu können.

Abb 3: Horizontale und vertikale Schnittstellen von Gruppen nach Schattenhofer 1992 (Quelle: Strauß & Mattke, 2012, S. 28)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Projektteams kommt es aufgrund der Doppelstrukturen öfter zu Konflikten als bei Linienteams, da die persönlichen Interessen nicht immer mit denen des Projektteams übereinstimmen. Trifft die Gruppe Entscheidungen gemeinsam, muss auch beachtet werden, dass Gruppenentscheidungen nur dann besser als Einzelentscheidungen sind, wenn die Teammitglieder über genügend emotionale Intelligenz verfügen, um Harmonie und Kooperationsfähigkeit zu gewährleisten. Besondere Bedeutung hat dabei das Verhalten der Teamleitung auf die Gruppe (Goleman et al, 2012, S. 217f). Mitglieder virtueller Teams arbeiten an unterschiedlichen Orten, dadurch kommt es leichter als bei konventionellen Teams zu Missverständnissen in der Kommunikation. Vertrauen muss erst erzeugt werden und dadurch dauert auch der Teambildungsprozess länger (Hofmann & Regnet, 2009, S. 615).

3.1.1 Phasen der Teambildung

Alle Teams durchlaufen einen Zyklus von vier Phasen, der von Bruce W. Tuckman 1965 erstmalig beschrieben wurde (in Herrmann et al., 2006, S. 85ff):

Phase 1 - Orientierung (Forming)

Die Teammitglieder lernen sich kennen und suchen ihre eigene Rolle im Team. Sie orientieren sich stark an der Teamleitung, die Kommunikation läuft vorwiegend über diese. Man geht vorsichtig miteinander um.

Phase 2 – Kampf (Storming)

Tiefgründige und konfliktreiche Themen werden bearbeitet. Auseinandersetzungen, Methoden- und Rollenkonflikte, Streits um Ressourcen werden ausgetragen. Die Teamleitung ist ebenfalls im Fokus von Angriffen. Es entstehen Untergruppen, Einzelne verlassen das Team. Hintergrund ist die Klärung von Macht, Einfluss, Respekt, Kontrolle und Verbindlichkeit.

Phase 3 – Selbst- und Neuorganisation (Norming)

Das Team wächst zusammen, entwickelt gemeinsame Normen, Regeln und Werte, definiert Ziele und Aufgaben. Energie und Engagement bei der Arbeit ist sichtbar, das Verständnis untereinander wächst.

Phase 4 – Hochleistung (Performing)

Das Team hat Effizienzsteigerung im Fokus und kann echte Teamleistungen vollbringen. Jedes Teammitglied kennt seine Rolle und seinen Beitrag zur Zielerreichung. Es setzt sich hohe Ziele und sichert seinen Bestand durch Anerkennung von außen.

Die meisten Teams durchlaufen diese vier Phasen, wobei die Geschwindigkeit sehr unterschiedlich sein kann. Bei Linienteams kann es eine lange Stabilisierungsphase geben, während bei Projektteams je nach Länge der Projekte sehr rasche Phasenwechsel möglich sind.

3.1.2 Gründe warum Teams scheitern

Es erreichen nicht alle Teams die Performing Phase. Die Gründe, warum Teams scheitern, sind zahlreich (Krüger, 2012, S. 6f):

- Gruppen vertreten oft Interessen ihrer funktionalen Einheiten und nicht die des Teams
- Keine gemeinsame Zielsetzung
- Die Teilnahme am Team wird als (Zusatz-)belastung empfunden
- Abmachungen und vereinbarte Zeiten werden nicht eingehalten
- Konkurrenzkampf zwischen Teammitgliedern
- Geringe Offenheit untereinander
- Wenig Loyalität

Diese Gründe weisen bereits auf die Aufgaben der Teamleitung für eine erfolgreiche Teamentwicklung hin: Die Entwicklung eines gemeinsamen Teamzwecks muss gewährleisten, dass alle das gleiche Ziel vor Augen haben. Die Teamarbeit muss Priorität haben, Termine und Vereinbarungen müssen verbindlich sein und eingehalten werden. Die Kommunikation in der Gruppe muss intensiv forciert, an der Loyalität laufend gearbeitet und Konkurrenzsituationen innerhalb des Teams möglichst gering gehalten werden, um ein Scheitern des Teams zu verhindern.

3.1.3 Teamzyklus

Hofmann & Regnet ( 2009, S. 616) beschreiben den Kreislauf von Teamstart bis zur Auflösung: Der Aufbau eines Teams beginnt mit der Auswahl des Teamleiters und der Mitarbeiter, der Schaffung von geeigneten Strukturen und des Aufgabendesigns. Ist dies geschehen, wird mit einer Kick-off Veranstaltung gestartet und das Team gibt sich ein Regelwerk. Nun beginnt die eigentliche Führungsarbeit, d.h. die Schaffung und Erhaltung von Motivation, Vertrauen und das Lösen von Konflikten im Team. Ist das Team gut eingespielt, kann mit der Optimierung und der Korrektur von Arbeitsprozessen begonnen, Evaluierungen durchgeführt und Mitarbeiter weitergebildet werden. Ist das Team nur auf bestimmte Zeit geplant, werden am Ende der Teamlaufzeit die Erfolge dokumentiert und gewürdigt, das Team offiziell beendet und die Mitarbeiter für neue Aufgaben vorbereitet.

Abb 4: Teamzyklus (Quelle: Hofmann & Regnet, 2009, S.616, eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Teamplanung

Bevor das Team zusammengestellt wird, sollte man sich fragen, ob es eine gemeinsame Aufgabe gibt, wie viele Personen in dieses Team integriert werden sollen und ob es eine Leitung im Team gibt bzw. es muss festgelegt werden, wer diese übernimmt. Danach folgen Rollenklärung, Zieldefinition, Feedbackprozesse, Fragen der Ablauforganisation, Entscheidungsabläufe, Schnittstellendefinition sowie den Umgang mit Hierarchien (Gellert & Nowak, 2005, S. 11). Bei der Entwicklung von virtuellen Teams muss zwischen Linienteams und Projektteams unterschieden werden. Linienteams werden auf Dauer installiert, mit fixen Mitarbeitern die direkt der Führungskraft unterstellt sind, mit definierten Aufgaben. Projektteams hingegen werden für eine begrenzte Zeit mit Teammitgliedern von unterschiedlichen Organisationseinheiten oder Unternehmen gebildet, die nur teilweise für das Projekt arbeiten und eine andere Person als direkten Vorgesetzten haben (Stabenow & Stabenow, 2010, p.118). Jedes Team muss ein Modell von sich als Team, von seiner Arbeit und von seiner Umgebung entwickeln, das gemeinsame Kategorien und Beziehungen enthält. Dazu müssen für jedes Team individuelle Definitionen für das Team und dessen Arbeitsaufgaben entwickelt werden. Diese beschreiben Lipnack & Stamps ( 1998, S. 227ff) folgendermaßen:

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