Lebenszyklus von Teams


Seminararbeit, 2004
18 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

INHALT

1 Einführende Bemerkungen
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Lebenszykluskonzept
1.3 Begriffsabgrenzungen

2 Ausgewählte Theorien
2.1 Modell nach Tuckman
2.2 Modell nach Gersick
2.3 Modell nach Worchel
2.4 Vergleich und Evaluation der vorgestellten Modelle

3 Schlussbemerkung und Ausblick

LITERATUR

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Kategorisierung der von Tuckman ausgewerteten Gruppen

Abbildung 2: Modell nachGersick

Abbildung 3: Preliminary Model of Group Formation and Development

1 Einführende Bemerkungen

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Aus eigener Erfahrung und auch in der Literatur bestätigt sich, dass Teams und Teamarbeit fortlaufend mehr Bedeutung zugewiesen werden.[1] Damit zusammenhängend ist es selbstverständlich, dass die Entwicklung hin zu einem erfolgreich und ökonomisch arbeitenden Team nicht ohne Reibungen und Konflikte abläuft. Das ideale Ergebnis solcher Entwicklungsprozesse besteht darin, dass Teams im Idealfall im Vergleich zum Output einzelner Arbeitskräfte kreativer und flexibler arbeiten und beim Lösen von Problemen effizienter sind.[2]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der lebenszyklischen Betrachtung von Teams. Hierbei geht es insbesondere um die Frage, welche Phasen Teams durchlaufen, wie sich die Übergänge zwischen den Phasen gestalten und wie und ob sich die Phasen abgrenzen lassen. Weiterhin wird darauf eingegangen werden, wann Interventionen in den Ablauf der Gruppenentwicklung zum einen sinnvoll und zum anderen nötig sind. Aus der Vielzahl von Modellen und Literaturbeiträgen zu diesem Thema wurden drei Ansätze ausgewählt, die sich sowohl in der Methodik als auch in der Aussage grundlegend unterscheiden. Die hier näher beleuchteten Versuche, den Lebenszyklus von Teams zu definieren stammen von den Wissenschaftlern Tuckman, Gersick und Worchel. Abschließend möchte ich die vorliegenden Ausführungen nach einem kritischen Vergleich evaluieren.

1.2 Lebenszykluskonzept

Das klassische Lebenszykluskonzept geht von der Grundannahme aus, dass Produkte und auch Märkte eine beschränkte Lebensdauer haben. Im analytisch-deskriptiven Modell des Konzepts werden grundsätzlich fünf Phasen unterschieden: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration.[3] Dieser Verlauf ist idealtypisch und kann deshalb in der Realität nur selten wiedergefunden werden. Für die Entwicklung von Teams und Gruppen, die sich in der Regel über einen weiteren Zeitraum hin erstreckt, kann ein solches Zykluskonzept im übertragenden Sinn angenommen werden. Eine direkte Übertragung des marktbasierten Lebenszykluskonzeptes ist dabei zweifelsohne nicht möglich. Wie in der Beschreibung der drei folgenden Modelle ersichtlich werden wird, unterscheiden sich teilweise nicht nur die Anzahl der Phasen, sondern auch ausdrücklich der Inhalt der Phasen von denen des Produktlebenszyklus. Bis heute hat sich noch kein Modell als das einzig Richtige hervorheben können. Somit stehen dem Betrachter eine Vielzahl von Interpretationsmöglichkeiten der unterschiedlichen Modelle offen.

1.3 Begriffsabgrenzungen

Ich möchte von der klassischen Begriffsabgrenzung der Gruppe von „Familie, Menge, Klasse, Masse und Verband“ nach Hofstätter[4] abweichen und auf die Abgrenzung einer Gruppe nach folgenden Kriterien hinweisen: Eine Gruppe grenzt sich von anderen Gruppen oder Personen nach den nachstehenden Merkmalen ab:

- „Direkte Interaktion zwischen Mitgliedern (face-to-face)
- Physische Nähe
- Mitglieder nehmen sich als Gruppe wahr (Wir-Gefühl, Wahrnehmung einer Gestalt)
- Gemeinsame Ziele, Werte und Normen
- Rollendifferenzierung, Statusverteilung
- Eigenes Handeln und Verhalten wird durch andere beeinflusst
- Relativ langfristiges Überdauern des Zusammenseins.“[5]

Des weiteren können offene und geschlossene Gruppen unterschieden werden. Im Gegensatz zu offenen Gruppen zeichnen sich geschlossene Gruppen durch eine stabilere Struktur und eine längerfristige Perspektive aus.[6] Von größerer Bedeutung ist die Differenzierung formeller und informeller Gruppen. Während formelle Gruppen solche repräsentieren, die „im Organisationsplan vorgesehen“[7] sind, stellen informelle Gruppen auf „spontane, ungeplante, längerfristige“[8] Kontakte ab. Informelle Gruppen bilden sich etwa durch zufällige Gespräche zweier Kollegen auf dem Flur des Unternehmens oder durch die ungeplante Besprechung bestimmter Themen. Die Bedeutung der informellen Gruppen ist nicht zu unterschätzen, da sie zu einem angenehmeren Arbeitsklima und erhöhter Motivation beitragen. Informelle Gruppen werden daher auch als „friendship groups“ bezeichnet.[9]

Im Folgenden möchte ich auf die Begriffsdefinition des Teams eingehen. Als Team wird eine „formelle Arbeitsgruppe dann bezeichnet, wenn sie folgende besondere Merkmale aufweist:

- Kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppe,
- Gemeinsame Zielsetzung,
- Relativ intensive wechselseitige Beziehungen,
- Spezifische Arbeitsform (teamwork),
- Ausgeprägter Gemeinschaftsgeist (teamspirit),
- Relativ starke Gruppenkohäsion.“[10]

Das Team übt auf der strategischen Ebene Tätigkeiten vom Typus Informations- beschaffung und –bearbeitung, Urteilsbildung, Planung, Strategieentwicklung und Problemlösung aus.“[11]

Teamentwicklung umfasst die Veränderung von mehreren Personen über einen bestimmten Zeitabschnitt in verschiedenen Aspekten. Von der Entwicklung eingeschlossen sind die interpersonellen Veränderungen, wie zum einen z.B. die Umgangsweise miteinander oder das Verhalten untereinander und zum anderen die Methoden, die zur Lösung einer Aufgabe angewendet werden. Beide Aspekte erfahren im Zeitablauf einen Wandel, den ich in den folgenden Ausführungen berücksichtigen und erläutern werde.

2 Ausgewählte Theorien

2.1 Modell nach Tuckman

Tuckman verfasste 1965 das erste Modell zum Thema Gruppenentwicklung, das zunächst aus vier Phasen bestand. Jede Phase beschreibt zum einen die Veränderungen, die im Aufgabenbereich auftreten und zum anderen diejenigen Veränderungen, die im zwischenmenschlichen Bereich auftreten. Tuckman benannte diese vier Phasen mit den Begriffen „forming“, „storming“, „norming“ und „performing“.[12]

Tuckman wertete 50 Forschungsartikel zum Thema Gruppenentwicklung aus. Diese Artikel befassten sich mit Gruppenentwicklungen in Therapiegruppen, Trainingsgruppen, natürlich zusammengesetzte Gruppen (z.B. Schulklassen) und Laborgruppen. Die spezifischen Merkmale der Gruppen sind der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kategorisierung der von Tuckman ausgewerteten Gruppen

Tuckman klassifizierte die ausgewerteten Artikel nach drei Kriterien, nämlich nach dem Rahmen, in dem sich die jeweilige Gruppe befand, nach dem Bereich, in den das Gruppenverhalten zum jeweiligen Zeitpunkt fällt – also aufgabenbezogen oder zwischenmenschlich orientiert – und nach der jeweils aktuellen Position der Gruppe im gesamten Lebenszyklus.

Zu jedem Zeitpunkt, in dem die Gruppenmitglieder miteinander interagieren, werden zwei Bereiche berührt. Auf der einen Seite agiert die Gruppe zwischenmenschlich, von Tuckman bezeichnet als „group structure“ und auf der anderen Seite problemlösungsorientiert und auf die Aufgabe bezogen, definiert als „task activity“. Basierend auf diesen zwei Ausprägungen schlägt Tuckman folgendes Modell vor:

In der ersten Phase „forming“ findet bezüglich der Gruppenstruktur ein gegenseitiges Austesten statt, welche Verhaltensweisen unter den Gruppenmitgliedern akzeptiert werden. Die Abhängigkeit vom Teamleiter oder Auftraggeber ist noch sehr ausgeprägt, was sich auch in der vorhandenen Unsicherheit der Gruppenmitglieder bemerkbar macht. Im Originaltext wird dieser Gesichtspunkt „testing&dependence“ genannt. Bezüglich der Aufgabe entsteht der Versuch, die Aufgabe in ihren Einzelheiten zu erfassen und die Methoden der Bearbeitung festzulegen. Tuckman bezeichnet dies als „orientation to the task“.[13] Nach Tuckman definiert sich die folgende zweite Phase als „storming“. Sie ist auf der Ebene der Gruppenstruktur durch Konflikte innerhalb der Gruppe, sog. „intragroup conflict“ gekennzeichnet. Die Gruppenmitglieder wehren sich gegen die Bildung von Uniformität und jeder strebt danach, seine Individualität ausdrücken. Die Aufgabe wird emotional abgelehnt, da die formale Anforderung der Auftraggeber nicht mit der individuellen Orientierung zur Bearbeitung dieser Aufgabe übereinstimmt. Tuckman nennt dies „emotional response to task demands“. Die anschließende Phase definiert Tuckman als „norming“. Sie ist gekennzeichnet durch die gegenseitige Akzeptanz der Gruppenmitglieder. Aus der Gruppe wird eine Einheit, die zusammenhält und ein großes Harmoniebedürfnis hat. „Development of group cohesion“, also das Herausbilden der Gruppenkohäsion steht im Vordergrund. Unter Kohäsion versteht man „diejenigen Kräfte, welche auf Teammitglieder einwirken, damit sie im Team bleiben“.[14] Es existieren drei wesentliche Komponenten der Teamkohäsion: „Interpersonal attraction“, „commitment to task“ und „group pride“.[15] Interpersonal attraction meint die gegenseitige Anziehungskraft der Gruppenmitglieder auf persönlicher Ebene. Der Stellenwert, den ein Team der Aufgabe zuteilt, wird mit commitment to task bezeichnet. Group pride beschreibt den Stolz eines Gruppenmitgliedes, den es aufgrund seiner Mitgliedschaft empfindet.[16] Auf der zweiten wichtigen Ebene, der Aufgabenorientierung entsteht eine offene Diskussion über die Lösungsansätze und Methoden, mit denen die Aufgabe bearbeitet werden soll – auch „open exchange of relevant interpretation“ genannt.[17] Die aus diesen Forschungsergebnissen stammende vorerst letzte und vierte Phase nennt Tuckman „performing“. Sie ist durch eine Herausbildung von Rollen gekennzeichnet, die die einzelnen Gruppenmitglieder übernehmen und somit eine Befähigung erlangen, die Aufgabe entsprechend den Anforderungen zu lösen – „functional role-relatedness“. Da die zwischenmenschlichen Komponenten geklärt sind, fließt die gesamte Energie in die Bearbeitung der Aufgabe – „emergence of solutions“.[18]

[...]


[1] Vgl. Kauffeld (2001), S. 4f.

[2] Vgl. Becker/Jäger (1994), S. 9

[3] Vgl.Wöhe (2000). S. 645

[4] Hofstätter (1993), S.27ff.

[5] Staehle (1999), S. 267

[6] Vgl. Barthel (2000), S. 278

[7] Staehle (1999), S. 269

[8] Staehle (1999), S. 269

[9] Vgl. Staehle (1999), S.270

[10] Staehle (1999), S. 270

[11] Schneider (1996), S. 96

[12] Vgl. Tuckman (1965), S. 384

[13] Tuckman (1965), S. 386

[14] Gemünden/Högl (1999), S. 40

[15] Gemünden/Högl (1999), S. 40f.

[16] Vgl. Gemünden/Högl (1999), S. 41

[17] Vgl. Tuckman (1965), S. 386

[18] Vgl. Tuckman (1965), S. 387

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Lebenszyklus von Teams
Hochschule
Technische Universität Ilmenau  (Institut für Betriebswirtschaft)
Veranstaltung
Hauptseminar Teammanagement
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
18
Katalognummer
V28367
ISBN (eBook)
9783638301671
Dateigröße
561 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der lebenszyklischen Betrachtung von Teams. Hierbei geht es insbesondere um die Frage, welche Phasen Teams durchlaufen, wie sich die Übergänge zwischen den Phasen gestalten und wie und ob sich die Phasen abgrenzen lassen. Weiterhin wird darauf eingegangen werden, wann Interventionen in den Ablauf der Gruppenentwicklung zum einen sinnvoll und zum anderen nötig sind.
Schlagworte
Lebenszyklus, Teams, Hauptseminar, Teammanagement
Arbeit zitieren
Jennifer Lentins (Autor), 2004, Lebenszyklus von Teams, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/28367

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