Realisierung ökonomischer Ziele mit Hilfe eines modernen Marketings im Gruppenfitnessbereich

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einordnung der Gruppenfitnesskurse
2.2 Besonderheiten von Dienstleistungen
2.3 Konzeptionelle Basis

3 Methode

4 Marktuntersuchungen als Informationsgrundlage
4.1 Branchenstrukturanalyse der Fitnessindustrie nach Porter
4.2 Kursstruktur und –angebot bei Fitness First

5 Unternehmerische Strategien hinsichtlich Groupfitnesskurse
5.1 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
5.2 Realisierbare Wettbewerbsvorteilsstrategien

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstrakt

Die Zahl der Fitnessanbieter hat sich in den letzten Jahren massiv erhöht. Ebenso der prozentuale Anteil der Gesamtbevölkerung in Deutschland, die in einer Fitnessanlage tätig sind. Eine Branchenstrukturanalyse spiegelt die gestiegene Wettbewerbsintensität wieder sowie den Kampf um Kunden, welcher hauptsächlich auf der Ebene des Preisniveaus ausgetragen wird. Neben der Grundleistung von Fitnesseinrichtungen gewinnen die Gruppenfitnesskurse vermehrt an Bedeutung. Die dadurch realisierbare Kundenbindung ermöglicht die Erzielung von höheren Deckungsbeiträgen. Darüber hinaus nimmt die Qualität der Dienstleistung einen wichtigen Standpunkt ein. Da lediglich nach bzw. während der Konsumtion eine Beurteilung gefällt werden kann, hat sie somit ausschlaggebenden Einfluss auf die zukünftige Nutzung des Angebots durch den Kunden. In unmittelbarem Zusammenhang damit steht die ökonomische Dimension. Gruppenfitnesskurse besitzen ökonomische Potenziale, die identifziert und umgesetzt werden müssen. Dazu zählen unter anderem die Erfüllung von Rentabilitätsvorgaben und finanzieller Ziele, die mittels spezifischer Marktfeld- und Wettbewerbsvorteilstrategien erreicht werden. Fitness First, eine der führenden Fitnessketten, bietet aggregiert über 470 Kurse wöchentlich in Köln an. Lediglich 22% aller Veranstaltungen können in die Kategorie Gesundheit bzw. Prävention eingeordnet werden. Da der Gesundheitsmarkt ein stetiges und rasantes Wachstum verzeichnet, bietet es sich an, das Kursangebot an dieses Phänomen anzupassen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nicht-ökonomische (kundenbezogene Ziele) im Rahmen der Erfolgskette

Abbildung 2: Gewinnentwicklung pro Kunde in einem Zeitraum von 5 Jahren (Haller, 2005, S. 42).

Abbildung 3: Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität für die Fitnessbranche

Abbildung 4: Kumulierte Häufigkeiten aller Kurse nach Kurstypen in Kölns Fitness First Filialen in Prozent (eigene Darstellung).

Abbildung 5: Marktfeldstrategien im Dienstleistungsmarketing (Meffert & Bruhn, 2006, S. 238).

1 Einleitung

Der deutsche Fitnessmarkt unterliegt seit Jahren einem stetigen Wachstum. Die Zahl der Mitglieder in Fitnessstudios beläuft sich auf etwa 8 Mio¹ (http://www.dssv.de/index.php?id=73, Zugriff am 28.06.2013). Laut Angaben des statistischen Bundesamtes sind 9,6% der deutschen Bevölkerung Mitglied in einem Fitnessstudio. Insbesondere für kommerzielle Fitnesseinrichtungen² ist das ein profitables sowie lukratives Geschäft.

„Trotz des [erwähnten] Marktwachstums ist das Kundenpotenzial einiger Studios in den letzten Jahren kleiner geworden“ (Heinze, Römmelt & Daumann, 2012, S. 1). Einerseits lässt sich dies durch den verschärften Wettbewerb begründen, der häufig auf der Ebene der Preismodelle ausgetragen wird. Andererseits spielt die starke Ausdifferenzierung der Angebote eine signifikante Rolle. Fitnessketten sowie Franchise-Konzepte profitieren darüber hinaus von Skaleneffekten durch Angebote von Seminaren, Ausbildungen und der Möglichkeit der Fixkostenverteilung. Abgesehen davon steigt die Marktpräsenz der Discountanbieter, die das Billigpreissegment abdecken. Weiterhin werden immer mehr Substitute erzeugt, die die Grundleistung der Fitnessstudios ersetzen.

Auf Grund dieser rasanten Entwicklung ist der Fitnessbereich für die Wissenschaft und Forschung interessant geworden. Diverse Publikationen, unter anderem von Pohland und Dietze, erläutern wichtige marketing-spezifische bzw. ökonomische Zusammenhänge in diesem Gebiet. In den wissenschaftlichen Zeitschriften rückt das Qualitätsmanagement, der betriebswirtschaftliche Gesichtspunkt, und das damit verbundene Modell der Kundenbindung in den Vordergrund (Heinze, Römmelt & Frank Daumann, 2012, S. 50-62, S. 71-82). Den Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden ist eine bedeutsame Aufgabe, mit der das Management konfrontiert wird (Heinze, Römmelt & Daumann, 2012, S. 1-3). Obwohl verschiedenste Segmente analysiert werden, wird die besondere Stellung der Gruppenfitnesskurse nur sehr marginal betrachtet.

Derzeit existiert eine Bandbreite von Kursen, die sich von Aquafit über Martial Arts, Langhantelkurse bis zu Zumba erstreckt. Längst sind derartige Programme in den Fitnessstudios nicht mehr weg zu denken. Sie verdienen daher zusätzliche Aufmerksamkeit, um den Kundenwünschen und dem Postulat des Fitnessstudioerlebnisses Rechnung zu tragen.

In Anlehnung an diese einleitenden Sätze lässt sich folgende zentrale Forschungsfrage formulieren: Wie kann der Gruppenfitnessbereich mittels eines modernen Marketings zur Realisierung ökonomischer Ziele von Fitnessketten, insbesondere bei Fitness First, beitragen?

Zunächst werden wichtige theoretische Grundlagen skizziert. Anschließend wird die Untersuchungsmethode und die Quelle der erforderlichen Daten beschrieben. Schließlich wird die Fitnessbranche als hollistisches, dynamisches System und anschließend die Kursprogramme der Fitness First Filialen in Köln dargestellt. Schlussendlich werden mögliche Marketingsstrategien zur Realisierung von ökonomischen Zielen vorgestellt sowie ein Fazit und Ausblick für die Zukunft gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einordnung der Gruppenfitnesskurse

Meffert und Bruhn (2006) unterscheiden verschiedene Kaufentscheidungstypen. Sie differenzieren zwischen speciality, shopping³ und convenience services, die sich jeweils bezüglich des Grades der Kollektivität und des bereits bestehenden Kaufprogrammes von einander abheben. Groupfitnesskurse gehören zu der Kategorie der convenience services und sind personenbezogene Dienstleistungen, da einerseits die Kursformate von der Clubleitung bzw. vom Management vorgegeben sind. Andererseits können die Teilnehmer ihre Wünsche und persönliche Belange nur geringfügig einbringen.

2.2 Besonderheiten von Dienstleistungen

Die Charakteristika von Dienstleistungen weisen im Vergleich zu Sachgüter Besonderheiten auf, die „die Gestaltung des Marketingprogramms beeinflussen“ (Kotler, Keller & Bliemel, 2007, S. 552).

Hierzu gehört „zunächst die Immaterialität und [die] damit eng verbunden[e] [...] Intangibilität“ (Haller, 2005, S. 7). Haller (2005), Becker (2009) und Bruhn (2004) sind sich einig, dass ein externer Faktor sich in den Leistungsprozess mit einbringen muss. Der Goupfitnesstrainer kann ohne Teilnehmer seine Deinstleistung, das Unterrichten eines Fitnessprogramms, nicht erbringen. Weiterhin befürworten die Autoren das uno-actu-Prinzip. Dies bedeutet, dass die Konsumtion und Produktion von Dienstleistungen zeitlich zusammen fallen. Laut Kotler, Keller und Bliemel (2007), Bruhn (2004) sowie Heinze, Römmelt und Daumann (2011) wird die Qualität maßgeblich von den Mitarbeitern bestimmt, welches unmittelbar mit der Schulung, Motivation und Qualifikation dieser zusammenhängt. Wegen der schwierigen Quantifzierbarkeit zählen Dienstleistungen vielmehr zu den Vertrauens- oder Erfahrungsgütern (Haller, 2005). Erst während oder unmittelbar nach der Konsumtion kann die Qualität der erbrachten Leistung beurteilt werden. Durch Signalsetzung, zum Beispiel durch Überzeugung mit Fachkompetenz oder hervorragender Betreuung zu Beginn der Kurse, kann der Leistungserbringer der ex ante⁴ Informationsasymmetrie⁵ zwischen ihm und dem Kunden bewusst entgegen wirken (Kotler, Keller & Bliemel, 2007).

2.3 Konzeptionelle Basis

In den letzten Jahren hat sich die Marktstruktur von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt⁶ verwandelt (Haller, 2005; Becker, 2009). „Das primäre Ziel von Herstellern und Dienstleistern ist identisch: Um zu überleben, stehen sie vor der Aufgabe, ihre Leistungen so zu gestalten, dass sie die Erwartungen des Kunden erfüllen“ (Haller, 2005, S. 25). Für Dienstleister ist es demnach von existenzieller Bedeutung, den bestmöglichsten Nutzen für die Konsumenten zu stiften und ihre entsprechenden Anforderungen zu erfüllen. Becker (2009, S. 4) betont, „dass eine klare Kursbestimmung für Unternehmen“ der Ausgangspunkt für eine strategische und zugleich erfolgreiche Unternehmensausrichtung ist. In diesem Zusammenhang kommt der sog. Konzeptionspyramide eine entscheidende Rolle zu (Bruhn, 2004; Becker, 2009). An der Spitze, die erste Konzeptionsebene, befinden sich die zu formulierenden Marktziele. Die mittlere Schicht bilden Marketingstrategien, die im Haupteil der Hausarbeit präsentiert werden. Die letzte Ebene wird als Marketing-Mix⁷ bezeichnet, auf die aus Platzgründen nicht eingegangen wird.

Zu den Marketingzielen gehören nicht-ökonomische Ziele, wie zum Beispiel in Abbildung 1 illustriert, welche aber wiederum ökonomische Ziele beeinflussen. Diese sind stets monetär messbar oder zumindest mit Zahlen quantifizierbar. Hierzu zählen unter anderem finanzielle und Rentabilitätsziele. Weiterhin fallen unter diese Kategorie Umsatz, Entwicklung neuer Märkte und Markanteil, welche als Marktstellungsziele subsumiert werden können. (Bruhn, 2004; Kotler, Keller & Bliemel, 2007). Nachfolgende Grafik spiegelt die Wirkung der sogenannten Service-Value-Chain wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Nicht-ökonomische (kundenbezogene Ziele) im Rahmen der Erfolgskette

(Meffert & Bruhn, 2006, S. 210).

Kundenzufriedenheit, welche in der Regel vom Grad der Erfüllung der Erwartung des Kunden und Dienstleistungsqualität herrührt (Haller, 2005), ist maßgeblich an der Bindung des Kunden an das Unternehmen beteiligt. Das Konstrukt der Kundenbindung unterzieht sich in vielen wissenschaftlichen Werken einer stetigen Analyse (Meffert & Bruhn, 2006). In Abbildung 2 wird dessen ökonomische Bedeutung bzw. der Wert eines Kunden deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Gewinnentwicklung pro Kunde in einem Zeitraum von 5 Jahren (Haller, 2005, S. 42).

„Der hohe Stellenwert der Kundenbindung lässt sich daran messen, dass ein Unternehmen um so höhere Deckungsbeiträge aus einer Kundenbeziehung erzielen kann [...]“ (Haller, 2005, S. 42), desto länger dieses einen Nutzen für den Kunden generiert. Eine Verringerung der Fluktuationsrate führt somit zu einer Steigerung des Gewinns.

3 Methode

Zunächst wird die Fitnessbranche bezüglich der herrschenden Wettbewerbsintensität untersucht. Dazu findet das Modell der fünf Kräfte von Porter Anwendung. Anschließend werden die Groupfitnesskurspläne der Fitness First Filialen in Köln analysiert. Die Kurse werden in verschiedene Kategorien eingeteilt. Spezielle Herz-Kreislaufkurse umfassen jene, die überwiegend von zyklischen Bewegungen bzw. kontinuierlichen Bewegungen geprägt sind. Zu Toningkursen⁸ gehören alle, die mit oder ohne Zusatzgewichte und bestimmten, durch den Trainer festgelegten Wiederholungszahlen ausgeführt werden. Kurse mit mittlerer bis geringerer Intensität fallen unter die Kategorie Gesundheit/Vorsorge. Zusätzlich wird die Gesamtanzahl an Kursen ermittelt. Die Ergebnisse sind auf andere Fitness First Standorte übertragbar, da die Kurse zentral vom Management vorgegeben und überall identisch angeboten werden⁹.

Im nächsten Abschnitt wird versucht, mittels der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff mögliche Ausrichtungen des Marketingprogramms bezüglich des Kursbereichs in Anlehnung an den zuvor gewonnenen Kenntnisse zu entwickeln. Zum Schluss werden noch abnehmergerichtete Strategien dargestellt.

[...]

¹ Abhängig von der jeweiligen Quelle.

² Hierzu zählen Fitnessketten, Privatunternehmen sowie Discounter.

³ Speciality service ist z. B. ein Personaltraining. Der Dienst ist sehr individuell und verlangt daher viele Informationen des Kunden. Bei shopping services hat der Kunde ebenfalls einen hohen Stellenwert, das Angebot ist noch teilweise individuell (z. B. Firsörbesuch, es gibt mehrere Firsurarten zur Auswahl).

⁴ Enspricht früheren Zustand.

⁵ Ansätze zur Informationsökonomik vgl. Meffert und Bruhn (2006), S. 85ff.

⁶ Käufermarkt= Angebotsüberschuss, es herrscht Nachfragerdominanz.

⁷ Dazu gehören die Kommunikations-, Produkt-, Preis- sowie Distributionspolitik. Meffert und Bruhn (2006) erweitern das klassische Instrumentarium für den Diensleistungssektor noch um Personalpolitik.

⁸ Eine häufig verwendete Bezeichnung für Kurse, die auf das Straffen bzw. den Aufbau der Muskeln und der damit verbundenen Körperfettreduktion abzielen.

⁹ Die Zentrale befindet sich in Frankfurt. Die Kette betreibt mehr als 80 Clubs in Deutschland.