Chancen und Risiken der Unternehmensnachfolge anhand eines Beispiels


Akademische Arbeit, 2005

73 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die aktuelle Problemsituation in Deutschland

3 Risiko Unternehmensnachfolge
3.1 Der Entschluss zur Übergabe
3.2 Der Entschluss zur Übernahme

4 Übergabemöglichkeiten
4.1 Schrittweise Übertragung
4.2 Übertragung durch Erbschaft
4.3 Übertragung durch Schenkung
4.4 Übertragung durch Verkauf
4.5 Übertragung durch Verpachtung
4.6 Übertragung gegen Raten, Rente oder wiederkehrende Leistungen
4.7 Übernahme durch Gründung einer Stiftung
4.8 Auswertung der verschiedenen Übergabemöglichkeiten

5 Unternehmensnachfolge am aktuellen Beispiel
5.1 Darstellung des aktuellen Beispiels
5.2 Erfassung des Betriebsvermögens
5.3 Abstimmung mit dem Berater
5.3.1 Abstimmung Unternehmensnachfolge
5.3.2 Abstimmung Formwechsel
5.3.3 Steuerliche Betrachtungen
5.3.3.1 Steuerliche Betrachtungen der Y-OHG
5.3.3.2 Steuerliche Betrachtung der Y-GmbH
5.4 Umsetzung
5.4.1 Übertragung des Grundstückes durch Schenkung auf die Tochter
5.4.2 Darstellung der durch die Schenkung entstandenen Situation
5.4.3 Formwechsel der OHG in eine GmbH
5.4.3.1 Bestellung von A und B zum Geschäftsführer
5.4.3.2 Rechtliche Betrachtung
5.4.3.3 Steuerliche Betrachtung des Formwechsels

6 Risiko oder Chance

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis und weiterführende Literatur

1 Einleitung

"Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist die größte unternehmerische Herausforderung." (Reinhardt Mohn)[1]

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist in der deutschen Unternehmenslandschaft ein bedeutendes und grundlegendes Problem, ungeachtet dessen, dass es in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder auftretende volkswirtschaftliche Auf- und Abschwünge gab.[2] Gesamtwirtschaftlich gesehen hat die Unternehmensnachfolge eine große Bedeutung. Misslungene Nachfolgeregelungen können, gerade in Zeiten des verschärften Wettbewerbs, für kleine und mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen zur Bedrohung der Existenz werden.

So gibt es nach Aussagen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn in Deutschland zurzeit etwa drei Millionen kleine und mittelständische Unternehmen.[3] 71.000 kleine und mittelständische Unternehmen mit ca. 907.000 Beschäftigten[4] müssen sich auf Grund des Generationswechsels jährlich mit der Unternehmensnachfolge auseinandersetzen.[5] Dabei geht es auch um die Sicherung von hunderttausenden von Jobs und ein Vermögen in Höhe von rund einer Billion Euro.[6]

25,4 % der Unternehmen, die im Jahr 2002 in Deutschland einen Nachfolger suchten, mussten wegen Krankheiten oder Tod unerwartet übergeben werden, 5.000 von diesen Unternehmen wurden stillgelegt, 32.000 Mitarbeiter verloren dadurch ihren Job.[7]

Problematisch ist eine Unternehmensnachfolgeplanung vor allem, weil verschiedene Aspekte wie

betriebswirtschaftliche Aspekte,

steuerrechtliche Aspekte,

arbeitsrechtliche Aspekte,

erbrechtliche Aspekte und

gesellschaftsrechtliche Aspekte

beachtet werden müssen und schon die Missachtung eines Aspektes die Unternehmensnachfolge zum Scheitern bringen kann.

Jährlich müssen Betriebe schließen, weil kein Nachfolger zur Verfügung steht und es an der adäquaten Unternehmensübergabevorbereitung fehlt, da die Übergabe oft unerwartet ins Auge gefasst werden muss.

Vielen Unternehmern fällt es zudem schwer loszulassen, denn es geht um den Erhalt des Lebenswerkes. Es kommen eventuell Ängste wie Ansehens- und Machtverlust auf, die das ganze Prozedere der Unternehmensübergabe an einen Nachfolger hemmen. Dazu kommt, dass die Unternehmensnachfolge meist nicht als Chance zur Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens gesehen, sondern soweit wie möglich verzögert wird. Damit stehen nicht nur die Arbeitsplätze der Mitarbeiter auf dem Spiel, auch das Know-how geht verloren.

Der reibungslose Wechsel zwischen den einzelnen Generationen wird immer schwieriger, da die Interessen weit auseinander gehen und keine gemeinsame Basis gefunden wird, das Unternehmen auf die altbewährte Art und Weise fortzuführen.

Zweck dieser Arbeit ist es, die momentane Situation der Problematik Unternehmensnachfolge allgemein darzustellen, die in Unternehmen auftretenden Schwierigkeiten und die verschiedenen Formen der Unternehmensnachfolge zu betrachten, um die richtige Form der Unternehmensnachfolge zu finden.

An einem Beispielfall wird die Problematik im Anschluss an die allgemeinen Betrachtungen der Unternehmensnachfolgeproblematik dargestellt, da durch Änderung der persönlichen Verhältnisse sowie der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen sich für ein Unternehmen die optimale Rechtsform im Zeitablauf ändern kann.

2 Die aktuelle Problemsituation in Deutschland

„Die deutsche Wirtschaft wird vor allem durch rd. 3,4 Millionen kleine und mittlere Unternehmen und Selbstständigen in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen geprägt.“[8] Damit bildet der Mittelstand das Rückrat für die deutsche Wirtschaft.

Durch die mittelständischen Unternehmen werden 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dargestellt, 43,2 % aller steuerpflichtigen Umsätze werden dadurch erwirtschaftet, 69,7 % der Arbeitsplätze werden bereitgestellt und auch 80 % der Ausbildungsplätze.[9] Mittelständische Unternehmen tragen außerdem mit 48,8 % zur Bruttowertschöpfung aller Unternehmen bei.

Viele dieser Unternehmen, die sich mit der Planung der Unternehmensnachfolge auseinandersetzten müssen, sind Familienunternehmen, dabei sind insbesondere Firmen aus den alten Bundesländern aufgrund der verschiedenen politischen Systeme von 1949 bis zur Wende geprägt. So sind 11,4 % der Unternehmer über 60 Jahre alt, davon 4,9 % über 65 und müssen in der nächsten Zeit durch einen Nachfolger ersetzt werden.[10]

Öfter denn je wird das Problem der Unternehmensnachfolge in den Medien genannt.[11] Bücher, wirtschaftliche Zeitungen, Sonderbeilagen und verschiedene Artikel geben zum einen Auskunft über das Problem der Unternehmensnachfolge und zum anderen nützliche Tipps, wie am besten bei einer Unternehmensübernahme bzw. Unternehmensübergabe vorgegangen werden soll.[12] Trotz der vielen Hilfestellungen muss man im gleichen Zuge auch immer öfter feststellen, dass jährlich sehr viele Unternehmen schließen, weil die Nachfolge nicht eindeutig oder gar nicht geregelt ist.

Dies ist auch bei langjährig auf dem Markt etablierten Unternehmen mit guter und ausreichender Liquidität immer öfter zu beobachten. Gründe hierfür sind das plötzliche Ausscheiden der Unternehmensinhaber durch Krankheiten, durch einen Unfall oder gar Tod, die Unternehmen immer unerwartet treffen.

Auch treten Unternehmensinhaber von der Führung zurück, weil sie sich einer anderen Tätigkeit widmen wollen, dem Druck, unter den sie im eigenen Unternehmen eventuell geraten sind, entfliehen wollen. Ursachen sind aber auch Ehescheidungen, Familienstreitigkeiten oder auch der mangelnde Erfolg mit dem Unternehmen an sich.

Wenn Unternehmer vor der Unternehmensübergabe stehen und sich auch dazu entscheiden, diese konsequent durchzuführen, haben sie immer noch das Problem, dass sie einen richtigen Nachfolger benötigen, denn es kommt immer wieder vor, dass die Nachfolger noch nicht aufgebaut wurden oder die familieninternen Nachfolger kein Interesse an der Fortführung des durch den Gründer aufgebauten Unternehmens haben, da sie sich mit dem Unternehmen nicht identifizieren können oder nicht geeignet sind.[13]

In der folgenden Abbildung wird durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn aufgezeigt, wie viele Unternehmen und aus welchem Grund im Jahre 2002 vor einer Übernahme standen und belegen somit auch die schon dargestellten Gründe der Unternehmensübergabe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Übergabeursachen und -varianten

Quelle: IfW Bonn

Die Abbildung verdeutlicht, dass bei den Übernahmen in Folge der Unternehmensnachfolge viele Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen. So waren es im Jahre 2002, wie schon erwähnt, 5.000 Arbeitsplätze, die der unkoordinierten, nicht ordnungsgemäßen und unsachgerechten erfolgten Übernahme zum Opfer fielen.

Neben diesem Problem werden im Zuge der Untersuchungen auch andere Ursachen für das Scheitern von Unternehmensübergaben deutlich. Unternehmensinhaber, denen eine Übergabe bevor steht, scheuen sich, rechtzeitig externen Rat von Steuerberatern, Rechtsanwälten und Unternehmensberatern einzuholen, aus Angst, dass zu hohe Kosten entstehen, ihnen in ihre geleistete Arbeit und das aufgebaute Unternehmen reingeredet wird und Entscheidungen an den Tag kommen und getroffen werden, die nicht ihren Vorstellungen entsprechen.

3 Risiko Unternehmensnachfolge

3.1 Der Entschluss zur Übergabe

Wenn ein Unternehmer sich zur Unternehmensübergabe entschließt, ist das in den meisten Fällen kein leichter Schritt und es kostet dem Betriebsinhaber viel Überwindung, an den Rückzug zu denken.[14] Es sollte jedoch immer vom Unternehmer ausgehen, damit er sich und dem Unternehmensnachfolger im Zuge der Nachfolge keine Steine in den Weg legt.[15]

Der Unternehmensübergeber ist es gewohnt, Entscheidungen in dem meist selbst aufgebauten Unternehmen zu treffen. Zeit für Hobbys und Interessen hatte er in den vergangenen Jahren kaum – außer dem Unternehmen als Hobby an sich. Er muss sich erst mit dem Gedanken anfreunden, als Unternehmer ersetzbar zu sein.

Fehlende Bereitschaft zur Übergabe resultiert nicht nur daraus, dass der Unternehmer kaum was anderes kennt als sein Unternehmen, er hat auch den Gedanken im Hinterkopf, dass durch die Übergabe der Fortbestand des Unternehmens bedroht ist, da die Anzahl der Unternehmen, die bei der Übernahme scheitern, sehr hoch ist.[16]

Sehr oft wird unterschätzt, wie groß die Rolle der Emotionen ist, nicht selten sind sie eine Ursache für das Scheitern der Unternehmensnachfolge. So kann es sein, dass auf Grund von rationalen Überlegungen die Notwendigkeit der Übergabe erkannt wurde und auch der ganze Prozess der Übergabe geschäftsmäßig vorbereitet ist, der Unternehmer jedoch sein über Jahrzehnte aufgebautes Unternehmen nicht loslassen kann.[17]

Deshalb muss, um eine Unternehmensübergabe durchführbar zu machen, dem Alt-Inhaber die Angst genommen werden, dass mit seinem Ausscheiden aus der Unternehmensführung oder aus dem gesamten Unternehmen der Fortbestand des Unternehmens gefährdet ist, so lässt er sich, wenn auch nicht ganz freiwillig darauf ein, seinen wohlverdienten Ruhestand anzutreten.[18]

Mit der Unternehmensübergabe sind die Meinungen und die Erfahrungen des Alt-Inhabers meist nicht mehr gefragt.[19] Besonders häufig treten Konflikte in Familienbetrieben auf, wenn der ehemalige Chef immer wieder reinschaut, um nach dem Rechten zu sehen und es kommt nicht selten vor, dass die vom Unternehmensnachfolger getroffenen Entscheidungen kritisiert werden, sogar in die Unternehmensführung eingegriffen wird.[20] Schwerwiegend ist dies, wenn Mitarbeiter des Unternehmens mit einbezogen werden und die Autorität des Unternehmensnachfolgers untergraben wird, wenn es dem Alt-Inhaber schwer fällt zu akzeptieren, dass die jüngere Generation andere Vorstellungen und Umsetzungsmöglichkeiten innerhalb der Unternehmensführung hat.[21]

Deshalb gilt, umso mehr sich die Ziele des Unternehmers, mit den Zielen des Unternehmensnachfolgers decken, umso schneller kommt es für beide Seiten zu einer zufrieden stellenden Lösung und auch der Alt-Inhaber wird sich mit dem Gedanken, sein Lebenswerk abgeben zu müssen, anfreunden können.[22]

Ziele des Unternehmers können dabei sein:

Sicherung des Unternehmensbestandes

Sicherung der Arbeitsplätze

Gewährleistung einer angemessenen Altersversorgung

Sicherung des Einkommens der Familie

Sicherung des Familienvermögens

steuerliche und erbrechtliche Nachfolgeregelungen

keine Überstrapazierung der finanziellen Situation des Nachfolgers.[23]

Um dem Unternehmensübergeber die Übergabe leichter und attraktiver zu machen, kann man ihm empfehlen, dass er seine Erfahrung aus dem Unternehmen nicht nur seinem Unternehmensnachfolger, sondern auch an andere Existenzgründer anbietet. Dies könnte in Form von Gründerseminaren o.ä. geschehen. So erhält er weiterhin die Bestätigung, gebraucht zu werden und der Wirtschaft zu nutzen.

3.2 Der Entschluss zur Übernahme

Wenn sich jemand zu einer Unternehmensübernahme entschließt, übernimmt der Nachfolger ein meist schon etabliertes und funktionierendes Unternehmen und führt es weiter. Der Entschluss zur Übernahme muss dennoch gut durchdacht sein, denn es ist keineswegs leichter, ein schon bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen.[24]

Oft ist es gerade umgekehrt und die Übernahme eines Unternehmens erweist sich schwieriger als gedacht. Der Unternehmensnachfolger fängt bei der Unternehmensübernahme nicht bei dem Punkt Null an, sondern muss auf bestehenden Vorgaben aufbauen, kann den Betrieb nicht von vornherein nach seinen Vorstellungen aufbauen, der Markt für das Produkt ist ihm schon vorgegeben, die meisten Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten sind vorhanden.[25] Ebenso muss er seine Fähigkeiten von Beginn an auf allen Schauplätzen eines schon gefestigten Betriebes parallel unter Beweis stellen.[26]

Sehr viele Insolvenzen von Unternehmen treten erfahrungsgemäß nach der Unternehmensübergabe/- übernahme auf, da die Unternehmen eine starke Prägung durch die Besitzer im Laufe der Jahre bekommen haben und mit einem neuen Unternehmensnachfolger ändert sich vieles in den Betrieben. Es kann unter anderem zu Verlusten von Geschäftskontakten kommen, die durch den Alt-Inhaber geknüpft wurden und mit der Übernahme abbrechen. Neue Kontakte müssen entsprechend aufgebaut werden.

Oft werden auch die Kosten einer Unternehmensübernahme unterschätzt. Diese können in der Regel sehr hoch werden, wenn auch die Übernahme des Kundenstammes und des guten Namens des Unternehmens zunächst hohe Erträge verspricht. Denn meist sind auch Folgeinvestitionen fällig, unter anderem für neue Anschaffungen, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren, aber nötig sind, um das Unternehmen auf den neuesten Stand der Technik zu bringen oder konkurrenzfähig zu bleiben.

Solange sich jemand zur Unternehmensnachfolge entschließt, ist dies meist freiwillig und der Nachfolger geht mit Ehrgeiz und vollem Elan an die Arbeit. Hin und wieder kommt es jedoch vor, dass der Nachfolger bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge nicht aus freien Stücken antritt, sondern dies von seiner Familie bzw. vom Unternehmensübergeber von ihm erwartet wird. Er hat also kaum Interesse, vielleicht schreckt ihn auch sein Vater als Vorbild ab. Gerade dann gilt es die, Risiken zu beachten, die auf das aufgebaute Unternehmen zukommen können. Wer sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren kann, wird es auch nicht zum Erfolg führen bzw. weiter erfolgreich fortführen können. Hier sollte sich der Unternehmensgeber nach einem familienexternen Nachfolger umsehen, um sein Lebenswerk nicht zu zerstören.

Nicht immer ist die am nahsten liegende Lösung die beste.

4 Übergabemöglichkeiten

4.1 Schrittweise Übertragung

Wenn bei der Übergabe des Unternehmens die unternehmerische Verantwortung nicht mit einmal übertragen werden soll und auch nicht genügend finanzielle Mittel für den Unternehmenskauf bereitstehen, bietet sich eine schrittweise Übertragung des Unternehmens an. So kann der Nachfolger beispielsweise über einen längeren Zeitraum weiter qualifiziert und eingearbeitet werden und muss nicht sofort die gesamte Verantwortung übernehmen.[27] Er kann so parallel z.B. durch ein Angestelltenverhältnis als Geschäftsführer Anteile am Unternehmen erwirtschaften. Die Übergabe des Unternehmens erfolgt dann im Rahmen einer schrittweisen Übertragung durch Beteiligung an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft.[28]

Sollte es sich um ein Einzelunternehmen handeln, muss dieses, um schrittweise übergeben werden zu können, vorher in eine Personen- oder Kapitalgesellschaft umgewandelt werden. Damit keine Interessenskonflikte zwischen dem Alt-Inhaber und dem Unternehmensnachfolger aufkommen, sollte der Einfluss des bisherigen Inhabers durch die Gestaltung des Gesellschaftsvertrages geregelt werden.[29]

Für eine schrittweise Übertragung auf den Unternehmensnachfolger sind die Kommanditgesellschaft (KG), die stille Gesellschaft und die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) besonders geeignet, da sie eine Haftungsbeschränkung des neu eintretenden Gesellschafters ermöglichen.[30]

Zusätzlich sollten der Zeitpunkt, zu dem der Unternehmensnachfolger mehr Aufgaben und Kompetenzen übertragen bekommt, verbindlich geregelt und schriftlich festgehalten sein,[31] damit es nicht im Laufe der schrittweisen Übertragung zu Konflikten kommt, die das Scheitern der erfolgreichen Unternehmensübertragung hervorrufen.

4.2 Übertragung durch Erbschaft

Bei der Übertragung eines Unternehmens durch Erbschaft sollten alle Familienmitglieder bei der Planung mit einbezogen werden, denn jedem einzelnen Familienmitglied sollte klar sein, dass es bei der Übertragung um den Fortbestand des Unternehmens geht und nicht um die Bevorzugung oder Benachteiligung eines Einzelnen, denn der Erbe, der das Unternehmen erbt, hat meist ein weit größeres Risiko zu tragen, als die übrigen Erben, er erbt nebenbei auch das unternehmerische Risiko.[32]

Wenn es einen alleinigen Erben eines Unternehmens gibt, obwohl weitere Erben vorhanden sind, kann es vorkommen, dass sich mit dem Abfinden der weiteren Erben finanzielle Probleme für das Unternehmen ergeben. Ziel sollte daher eine langfristige und liquiditätsschonende Abfindung der anderen Erben sein, an die von vornherein gedacht werden muss.[33]

So sollte der Unternehmer, der sein Unternehmen vererben möchte, rechtzeitig Kapital für eine anteilsgerechte Auszahlung und Abfindung, in Form von Bargeld oder Grundstücken, für diejenigen Erben bilden, die das Unternehmen nicht übernehmen werden.[34] Es können von vornherein Konfrontationen ausgeschlossen werden, wenn die aktiv am Unternehmen beteiligten Erben von den restlichen Erben getrennt werden.[35]

Eine andere Möglichkeit ist es, dass den übrigen Erben eine Beteiligung am Unternehmen ohne Stimmrecht eingeräumt wird, um dem Unternehmen nicht zu schaden.[36] Jedoch ist auch hier das Problem gegeben, dass es zu unklaren Verhältnissen und Spannungen zwischen den Gesellschaftern oder zu Liquiditätsengpässen durch Kapitalentnahmen der Gesellschafter führen kann.[37] Vermieden werden sollte aber in jedem Fall eine Zersplitterung der Kapitalanteile und Mitspracherechte der anderen Erben.[38]

Wenn keine einvernehmliche Lösung zwischen den einzelnen Erben gefunden wird, muss die Möglichkeit, dass die übrigen Erben, nur den Pflichtteil bekommen, ins Auge gefasst werden, sonst steht der erfolgreiche Fortbestand, durch verschiedene Differenzen oder eventuelle finanzielle Belastungen in Form von Ausgleichszahlungen des Unternehmens auf dem Spiel.[39]

Um das Unternehmen so vererben zu können, wie der Unternehmensübergeber sich das vorstellt, müssen die vertraglichen Vereinbarungen stimmen.[40] Der Gesellschaftsvertrag und die enthaltenen Vorgaben müssen, soweit sie nicht mit den erblichen Vorstellungen übereinstimmen, angeglichen werden.[41]

Wenn für die Unternehmensübertragung eine Erbschaft ins Auge gefasst wird, muss grundlegend zwischen

a) der gesetzlichen Erbfolge, die nach dem Tode automatisch eintritt, jedoch nur, wenn kein Erbvertrag oder Testament vorliegt, die eine anders lautende Erbfolge festlegt und

b) der gewillkürten Erbfolge, die dann eintritt, wenn es ein Testament oder einen Erbvertrag gibt, unterschieden werden.[42]

Gesetzliche Erbfolge

Nicht zu empfehlen für eine Unternehmensnachfolgeregelung ist die gesetzliche Erbfolge, die den überlebenden Ehegatten und die Nachkommen zu Erben machen, sobald kein Testament oder Erbvertrag beim Tod des Vaters oder der Mutter vorhanden ist.[43] Vergleiche dazu auch §§ 1924 ff BGB.

Sollte kein Testament vorliegen und mehrere in Frage kommende Erben vorhanden sein, entsteht dabei nach dem Tod gem. § 2032 ff. BGB eine Erbengemeinschaft.[44] Dieser Erbengemeinschaft obliegt dann die Verwaltung des gesamten Nachlasses, also generell aller privaten und betrieblichen Vermögenswerte und Schulden.[45]

Damit sind erhebliche Probleme verbunden, denn Unternehmensentscheidungen können nur noch mit großen Schwierigkeiten oder gar nicht getroffen werden.[46] Zum Beispiel dürfen die Entscheidungen über das Vermögen in der Regel nur einstimmig getroffen werden, wenn Minderjährige zu den Erben gehören, müssen für diese die Zustimmungen des Vormundschaftsgerichts eingeholt werden.[47]

In diesen Fällen sollte ein Rechtsanwalt hinzugezogen werden, der sich auf das Familien- und Erbschaftsrecht spezialisiert hat.[48]

Einigen sich die Erben nicht, steht die Fortführung des Unternehmens auf dem Spiel. Eventuell muss dann eine zwangsweise Versteigerung oder der Verkauf in Betracht gezogen werden. Das Lebenswerk des Altunternehmers zerfällt und die Arbeitsplätze der Mitarbeiter stehen auf dem Spiel.[49] Aus dem Nachlass müssen dann im Anschluss alle offenen Verbindlichkeiten bezahlt werden.

Der Restbetrag des Nachlasses wird im Anschluss unter den Erben, unter Berücksichtigung eventueller früherer Zuwendungen und mit Anrechnungsvorbehalt, im Verhältnis der Erbteile verteilt.[50] Bei einem solchen „Notverkauf“ muss der Erbengemeinschaft klar sein, dass nur ein Bruchteil des eigentlichen Unternehmenswertes als Kaufpreis erzielt werden kann.[51]

Um dem vorzubeugen, sollte der Unternehmer zu Lebzeiten eindeutige Regelungen durch ein Testament oder einen Erbvertrag treffen, um festzulegen, wie mit allen gesetzlichen Erben zu verfahren ist,[52] damit nicht unvorhergesehene Ereignisse wie Ausgleichszahlungen oder Abfindungen zum Zerfall des Lebenswerkes beitragen.[53]

Willkürliche Erbfolge

Vorrang gegenüber der rechtmäßigen Erbfolge über den Nachlass eines Unternehmens hat immer ein Erbvertrag oder ein Testament.[54]

Bei der willkürlichen Erbfolge kann der Erblasser den Inhalt seiner Verfügungen von Todes wegen generell gem. § 2302 BGB frei bestimmen, hier wird die unbeschränkte Testierfreiheit bestimmt.[55] Verboten sind jedoch sittenwidrige Verfügungen.[56]

Das Gesetz selber gibt dabei nahe stehenden Angehörigen gem. § 2303 BGB ein Recht am Pflichtteil, wenn sie infolge der gewillkürten Erbfolge übergangen werden.[57]

Der Eigentümer legt bei der willkürlichen Erbfolge in einem Testament oder Erbvertrag fest, welchen Erbanteil seine Nachkommen jeweils erhalten sollen, womit er dann das gesamte Unternehmen an einen Erben vererben kann.[58] Dies ist vorteilhaft, denn er kann von vornherein entscheiden bzw. beeinflussen, wer und in welchem Rahmen das Unternehmen erbt.[59] Er kann zu Lebzeiten den Erben in das Unternehmen einarbeiten und weiß mit seinem Erbe das Unternehmen in guten Händen.

Der Unterschied zwischen einem Testament und einem Erbvertrag lässt sich im Folgenden verdeutlichen.[60]

Ein Testament ist gem. §§ 2064 ff BGB eine letztwillige Verfügung, die der Erblasser grundlegend selbstständig ändern kann.[61] Wenn der Erblasser ein neues Testament auflegt, dieses dann einem früheren Testament widerspricht, gilt das neue Testament, die nicht geänderten Bestimmungen des alten Testaments gelten jedoch weiterhin ohne Einschränkungen. Um alle Zweifel auszuräumen, sollte das alte Testament immer widerrufen werden, wenn ein neues aufgelegt wird.[62]

Wenn der Erblasser seine Nachfolge nicht in einem Testament regeln will, kann er dies gem. § 2278 BGB durch einen Erbvertrag mit einem Vertragspartner regeln, darf den Erbvertrag jedoch nur mit der Zustimmung des jeweiligen Vertragspartners aufheben.[63]

Der zukünftige Erbe, also der Vertragspartner, muss dabei keinem bestimmten Personenkreis angehören.[64]

[...]


[1] MOHN, REINHARDT (geb. 1921-06-29) baute als gelernter Buchhändler und Unternehmer in über 40 Jahren aktiven beruflichen Engagements die Bertelsmann AG auf. Dieses Unternehmen zählt heute zur Weltspitze der international tätigen Medienhäuser. Mit großem Mut zu unternehmerischem Risiko, mit Weitsicht und wirtschaftlichem Sachverstand, schuf er ein Lebenswerk, an dem heute über 76.000 Menschen als Beschäftigte weiter arbeiten.

[2] Vgl. LOETZKE: Unternehmensnachfolge– ein aktuelles Problem, Neue Verpackung, S.72.

[3] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Redaktion/Inhalte/Pdf/pressetour3-pressemappe,property=pdf.pdf, [Stand 08.12.2004].

[4] Vgl. Website des IfM Bonn: http://www.ifm-bonn.org/index.htm?/ergebnis/unternehmensnachfolge.htm, [Stand 03.12.2004].

[5] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 1.

[6] Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 1.

[7] Vgl. KfW Mittelstandsbank: „Journal für Mittelstand“, S. 10.

[8] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html, [Stand 15.10.2004].

[9] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html, [Stand 15.10.2004].

[10] Vgl. IfM Bonn: Unternehmensnachfolge in Deutschland, S. 14 , Abb. 1.

[11] Vgl. Deutscher Wirtschaftsdienst Köln: Generationswechsel in Familienunternehmen, S. 4.

[12] Vgl. Deutscher Wirtschaftsdienst Köln: Generationswechsel in Familienunternehmen, S. 4.

[13] Vgl. NEUMANN: Unternehmensnachfolge - ein unlösbares Problem?, Webseite der FCG Frankfurt Consulting Group AG http://www.competencesite.de/strategmanagement.nsf/AttachShow!OpenFrameset&attachfile=/strategmanagment.nsf/7EF26DDEE7AEF94CC1256AD800511595/$File/Unternehmensnachfolge.pdf, [Stand 06.12.2004].

[14] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 4.

[15] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 4.

[16] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 24.

[17] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

[18] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

[19] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

[20] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

[21] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 9.

[22] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwi.de/Navigation/Unternehmer/Unternehmensuebergabe/uebergabeziele.html, [Stand 03.12.2004].

[23] Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwi.de/Navigation/Unternehmer/Unternehmensuebergabe/uebergabeziele.html, [Stand 03.12.2004].

[24] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

[25] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

[26] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

[27] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.19.

[28] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 40.

[29] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.19.

[30] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 40.

[31] Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.19.

[32] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge- die optimale Planung, S. 44.

[33] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge- die optimale Planung, S. 44.

[34] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

[35] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

[36] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

[37] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

[38] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge- die optimale Planung, S. 44.

[39] Vgl. Webseite des BMWA: http://bmwi-softwarepaket.de/InfoArchiv/1365/3172.html, [Stand 03.12.2004].

[40] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge, die optimale Planung, S. 44.

[41] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge, die optimale Planung, S. 44.

[42] Vgl. MAYER, Dr. J.: Grundzüge des Rechts der Unternehmensnachfolge, S. 2ff.

[43] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

[44] Vgl. § 2032 ff. BGB

[45] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

[46] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

[47] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

[48] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 41.

[49] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

[50] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46.

[51] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 46f.

[52] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 47.

[53] Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 45.

[54] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[55] Vgl. § 2302 BGB

[56] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[57] Vgl. MAYER, Dr. J., Grundzüge des Rechts der Unternehmensnachfolge, S. 6.

[58] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[59] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[60] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[61] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[62] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[63] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

[64] Vgl. Webseite des BMWA: https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1112/2262/%22, [ Stand 03.12.2004].

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Chancen und Risiken der Unternehmensnachfolge anhand eines Beispiels
Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
73
Katalognummer
V284170
ISBN (eBook)
9783656836445
ISBN (Buch)
9783656906452
Dateigröße
759 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensnachfolge, OHG, GmbH
Arbeit zitieren
Sabrina Kossmann (Autor), 2005, Chancen und Risiken der Unternehmensnachfolge anhand eines Beispiels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284170

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