Erfolgreiches Forderungsmanagement. Aufgaben, Ziele und Anforderungen

Inhaltsverzeichnis

1 Forderungsmanagement
1.1 Aufgaben und Ziele
1.1.1 Absatzförderung
1.1.2 Liquiditätssicherung
1.1.3 Risikominimierung
1.1.4 Bilanzstrukturierung
1.1.5 Prozessoptimierung
1.1.6 Kostenminimierung
1.1.7 Interessenkonflikt
1.2 Bausteine im Forderungsmanagement
1.2.1 Kreditmanagement
1.2.1.1 Aufgaben
1.2.1.2 Risikomanagement
1.2.1.3 Risikopolitik
1.2.2 Bonitätsanalyse
1.2.2.1 Komponenten der Bonitätsanalyse
1.2.2.2 Verfahren und Instrumente zur Bonitätseinschätzung
1.2.3 Schwachstellen im Kreditmanagement
1.3 Forderungsbearbeitung
1.3.1 Debitorenbuchhaltung
1.3.2 Administrative Systeme
1.3.3 Mahnwesen und Inkasso
1.3.4 Forderungscontrolling
1.3.4.1 Kennzahlen
1.3.4.2 Benchmarking
1.3.4.3 Berichtswesen

2 Anforderungen an die Gestaltung eines effektiven FM
2.1 Organisatorische Einordnung
2.2 Schnittstellen
2.3 Kompetenzen
2.4 Prozesse
2.5 Systeme
2.6 Informationsmanagement
2.7 Bonitätsprüfung und Kreditlimite
2.8 Mahnwesen und Inkasso

3 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anlagen

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1: Ziele des Forderungsmanagements

Abb. 2: Bausteine des Forderungsmanagementes

Abb. 3: Komponenten der Bonitätsanalyse

Abb. 4: Bonitätsindex

Verzeichnis der Tabellen

Tab. 1: Berechnung Expected Loss

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Forderungsmanagement

In dieser Arbeit werden die grundsätzlichen Ziele und Aufgaben sowie die wichtigsten Bausteine eines ganzheitlichen Forderungsmanagements dargestellt und die Anforderungen an die Gestaltung eines effektiven Forderungs-managements erläutert.

1.1 Aufgaben und Ziele

Die grundsätzlichen Aufgaben des Forderungsmanagements sind in der Beschleunigung der Zahlungseingänge, sowie der Reduzierung der Forderungsverluste zu sehen.^[1] Dabei sollten die Umsatz- und Gewinnziele der Unternehmung aktiv unterstützt und den Risiken aus den Lieferantenkrediten aktiv entgegengewirkt werden.^[2] Ein ganzheitliches Forderungsmanagement ist in diesem Zusammenhang als „Werttreiber“ im Unternehmen anzusehen, da sich sowohl die Liquiditätssituation und Rentabilität, als auch die Umsatzentwicklung der Unternehmung deutlich verbessern lässt.^[3]

Die verschiedenen Ansatz- und Wirkungsbereiche des Forderungsmanagements lassen sich dabei als „Magisches Sechseck“ wie folgt darstellen:^[4]

Abb. 1: Ziele des Forderungsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krimphove (Hrsg), Praktiker-Handbuch der Unternehmensfinanzierung, S. 411-415, Eigene Darstellung

Bei einer ganzheitlichen Betrachtung des Themas Forderungsmanagement „steht daher nicht, wie häufig postuliert wird, ein Minimierungs-, sondern ein Optimierungsproblem“^[5] im Vordergrund, auf dessen Wirkungsbereiche nun näher eingegangen werden soll.

1.1.1 Absatzförderung

Der eigentliche Grund für die Gewährung von Handelskrediten und die damit verbundene Entstehung von Forderungen liegt darin, Neu- und Bestandskunden einen Anreiz zu bieten, weitere Produkte oder Dienstleistungen zu beziehen.^[6] Angesichts der zunehmenden Insolvenzen haben Unternehmer häufig ein schlechtes Gefühl dabei, Risiken einzugehen. Die gänzliche Vermeidung jeglicher Risiken ist jedoch nicht die Lösung des Problems, da dies zum Ausschluss von Geschäft führen würde.^[7] Es geht in erster Linie darum, Geschäfte zu machen. Doch nicht um jeden Preis, denn nur „gesunde“ Umsätze, mit potenziell positiver Risiko-Ertrags-Relation werden zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmenssituation führen. Ein ganzheitliches Forderungsmanagement kann dazu beitragen, die Geschäftspotenziale, bei gleichzeitiger Risikobetrachtung, zu heben und im Sinne des Unternehmens zu optimieren.

1.1.2 Liquiditätssicherung

Forderungsbestände gehören im Unternehmen zu den wichtigsten Einflussfaktoren für die kurz- bis mittelfristige Liquidität. In den Forderungsbeständen vieler Unternehmen wird jedoch häufig mehr Liquidität als notwendig gebunden.^[8] Die Reduzierung des Nettoumlaufvermögens (Working Capital) stellt damit ein wichtiges Ziel im Forderungsmanagement dar, da dies zur Steigerung der Effizienz, zur Verbesserung der Finanzierungsstruktur und zur Freisetzung von gebundenem Kapital führt. Ein konsequentes Forderungsmanagement kann somit dazu beitragen, die Ertragssituation und den Unternehmenswert nachhaltig zu verbessern.^[9] Die Umwandlung von Forderungen in Liquidität, über die dann zur Anlage oder Begleichung eigener Zahlungsverpflichtungen verfügt werden kann, ist dabei entscheidend von Zahlungszielen, Zahlungsverzögerungen und Forderungsausfällen abhängig.^[10]

1.1.3 Risikominimierung

Lieferantenkredite beinhalten wie bereits dargestellt eine Reihe von Risiken. So ist etwa jede dritte Insolvenz Folge von Forderungsausfällen (Dominoeffekt).^[11] Aufgrund dessen muss den Risiken aus Forderungen besondere Bedeutung beigemessen werden. Da Forderungsverluste schnell zu einer spürbaren Verschlechterung des Unternehmenserfolges führen, benötigen Unternehmen eine klare Risikostrategie. Diese von der Unternehmensleitung festzulegende Risikostrategie stellt den Rahmen dar, innerhalb dessen das Kreditmanagement umgesetzt wird. Ziel und Aufgabe des Forderungsmanagement ist dabei die Analyse und bestmögliche Steuerung der Risiken innerhalb der festgelegten unternehmerischen Risikostrategie (siehe auch Punkt 1.2.1.3 sowie Anlage 1.4).

1.1.4 Bilanzstrukturierung

Der Jahresabschluss eines Unternehmens stellt für verschiedene Interessengruppen, z.B. Lieferanten und Investoren, eine wichtige Informationsquelle dar. Auch und insbesondere für die Kreditentscheidungen der Banken spielt die Bilanzanalyse und Bewertung der Bilanzrelationen und –kennziffern eine entscheidende Rolle. Ein effizientes Forderungsmanagements kann durch die Reduzierung des Working Capitals, die Freisetzung von gebundenem Kapital, der Verbesserung der Liquiditätslage und Finanzierungsstrukturen dazu beitragen, dass sich die Bilanzkennzahlen und Bilanzrelationen (siehe Anlage 3) nachhaltig verbessern.^[12] Diese Effekte können bessere Finanzierungsmöglichkeiten und –konditionen bewirken und somit verstärkend zur Verbesserung der Unternehmenssituation beitragen. Die Möglichkeiten, Forderungen im Rahmen von Off-Balance Geschäften außerhalb der Bilanz darzustellen, sind mit der IDW Stellungnahme^[13] vom 01.10.02 erheblich eingeschränkt worden, so dass eine solche Gestaltung unbedingt im Vorfeld mit dem Wirtschaftsprüfer abzustimmen ist.

1.1.5 Prozessoptimierung

„Der häufigste Fehler beim Management von Kundenaußenständen ist eine beengte, isolierte Sichtweise. Die Forderung wird als gegeben, deren Liquidität ausschließlich als Aufgabe des Finanzmanagements betrachtet.“^[14] In der Praxis wird das Forderungsmanagement immer noch eher am Ende als am Anfang der Prozesskette gesehen. Diese Betrachtung verkennt jedoch die Möglichkeiten des Forderungsmanagements als strategisches Steuerungsinstrument, in welchem nahezu die gesamte Prozesskette im Unternehmen abgedeckt werden kann.

1.1.6 Kostenminimierung

Kosten, die durch hohe Forderungsbestände verursacht werden, sind für fast jedes Unternehmen ein Problem.^[15] Unter dem Gesichtspunkt der Kostenminimierung spielt daher die Reduzierung der Forderungsausfall- und Refinanzierungskosten die bedeutendste Rolle. Bezüglich der Kapitalbindungs- und Finanzierungskosten verbergen sich in den Debitorenlaufzeiten enorme Einsparungspotenziale, wobei die Ursachen für lange Debitorenlaufzeiten nicht nur in einer verschlechterten Zahlungsmoral der Kunden, sondern häufig auch in organisatorischen Mängeln innerhalb des Unternehmens begründet sind.^[16] Aufgrund dessen können die operationalen Kosten insbesondere durch eine Optimierung der Prozesse nachhaltig gesenkt werden.

1.1.7 Interessenkonflikt

Zwischen den einzelnen Aufgaben des Forderungsmanagements besteht teilweise ein Interessenkonflikt, welcher insbesondere innerhalb der oftmals unterschiedlichen Zielsetzung von Vertrieb und Kreditmanagement festzustellen ist. So ist zur Minimierung der Risiko-, Finanzierungs-, und Verwaltungskosten ein möglichst kleiner Forderungsbestand sinnvoll, dem allerdings Absatzziele und branchenübliche Konditionen gegenüberstehen. Eine Lösung bietet hier eine genaue Kosten-Nutzen-Analyse, z.B. im Rahmen einer Break-Even-Point-Analyse, bei der die verschiedenen Aspekte (wie Absatzchancen, Risiken und Kosten) Berücksichtigung finden.

1.2 Bausteine im Forderungsmanagement

Bei der Unterteilung des betrieblichen Forderungsmanagements ist grundsätzlich eine Gliederung in die zwei Aufgabenbereiche des Kreditmanagements und der Forderungsbearbeitung (siehe nachfolgende Abbildung) möglich.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bausteine des Forderungsmanagements

Während sich der Bereich des Kreditmanagements vornehmlich um die Vertrags-gestaltung und Bonitätsanalyse sowie die Vereinbarung der Zahlungsbedingungen und Sicherheiten kümmert, obliegt dem Bereich der Forderungsbearbeitung die rechnerische und buchhalterische Erfassung sowie der Einzug der Forderungen.^[18]

1.2.1 Kreditmanagement

1.2.1.1 Aufgaben

Die Aufgabe des Kreditmanagements liegt in der Handhabung der, aus der Vergabe von Lieferantenkrediten, entstehen Risiken und der Unterstützung der absatzpolitischen Ziele der Unternehmung.^[19] Dies setzt voraus, die möglichen Risiken zunächst zu erkennen, zu identifizieren und zu bewerten.^[20] Im Anschluss müssen die Risiken so gesteuert werden, dass die sich aus Bearbeitungsaufwand, Risiko- und Finanzierungskosten zusammensetzenden Gesamtkosten minimiert werden.

Als Instrumente stehen dem Kreditmanagement bei der Umsetzung unter anderem die Vertragsgestaltung (Zahlungsbedingungen und Sicherheiten) und die Bonitätsprüfung (Bonitätsanalyse und Vergabe von Kreditlimiten) zur Verfügung. Die Ausgestaltung und Umsetzung unterliegt dabei keinem festen Schema, sondern muss sich an den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens orientieren. Die Möglichkeit, standardisierte Vertragsbestimmungen oder Bonitätsprüfungen einzusetzen, werden durch die Usancen der Branche sowie die Auftrags- und Kundenstruktur beeinflusst.^[21]

1.2.1.2 Risikomanagement

Das eigentliche Herzstück und den anspruchsvollsten Teil des Forderungsmanagement stellt das Kreditrisikomanagement dar. Diesem obliegt die Analyse, Bewertung und Steuerung der Kreditrisiken (siehe Anlage 1.5).^[22] Als Basis können hierfür Ratingsysteme und Kreditrisikomodelle von Banken herangezogen werden. Aufgrund des Umfanges dieser Arbeit, wird hier jedoch nur auf die grundlegende Idee, nicht aber auf die quantitative Herleitung, solcher Systeme und Modelle, eingegangen.

In erster Linie geht es darum, durch die Analyse qualitativer und quantitativer Faktoren, z.B. Management und Finanzbasis, im Rahmen einer Bonitätsanalyse (siehe Punkt 1.2.2 und Anlage 1.1) eine Bewertung der Ausfallrisikos, sowie die Zuordnung einer Ausfallwahrscheinlichkeit vorzunehmen. Die so ermittelte Ausfallwahrscheinlichkeit kann anschließend in ein Kreditrisikomodell, z.B. „Value at Risk“ (VaR) oder Expected Loss Konzept, übernommen werden. Das Expected Loss Konzept gibt die grundlegende Idee, auf dem das Forderungsmanagement eines Unternehmens beruhen sollte, sehr gut wieder und wird im Folgenden kurz dargestellt.

Nachdem die (aus bestehenden oder potenziellen Geschäften) resultierenden Risiken, im Rahmen einer Bonitätsanalyse, ermittelt und entsprechende Ausfallwahrscheinlichkeiten zugeordnet wurden, erfolgt anschließend die Quantifizierung der Ausfallrisiken. Das Expected Loss Modell (siehe Anlage 1.2) unterteilt die Ausfallrisiken dabei in die drei Bereiche:^[23]

- des erwarteten Verlustes (Expected Loss)
- des unerwarteten Verlustes (Unexpected Loss)
- der außergewöhnlichen Verluste (Exceptional Losses)

Der erste Bereich stellt den kalkulierbaren Erwartungswert (erwarteter Verlust) einer Kreditgewährung (auf Grundlage historischer Ausfallraten) dar. Der Expected Loss ergibt sich dabei aus der Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default, PD), dem Kreditbetrag zum Zeitpunkt des Ausfalls (Exposure at Default, EAD) und dem erwarteten Verlust bei Ausfall in Prozent (Loss Given Default, LDG).^[24]

Tab. 1: Berechnung Expected Loss

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Broda, Björn M., Finanzierungsalternativen für KMU zum Bankkredit, 2003, S.465, Eigene Darstellung

Dieses Risiko sollte durch eine entsprechende Kalkulation und Preisgestaltung des direkten Geschäftes getragen werden.

Der zweite Bereich stellt die unerwarteten Verluste, z.B. plötzlicher Ausfall eines Kunden guter Bonität, dar. Diese Risiken sollten, durch eine entsprechende Pauschalbewertung und Kalkulation, über alle Geschäfte hinweg erwirtschaftet und entsprechend durch Eigenmittel des Unternehmens abgedeckt werden.

Der Dritte Bereich stellt die außergewöhnlichen Risiken dar, die aufgrund einmaliger, nicht vorhersehbarer Ereignisse, z.B. der 11. September, entstehen. Diesen Risiken kann nur mit Hilfe von Kreditversicherungen und Kreditlimiten entgegengewirkt werden.

Die Umsetzung und Implementierung eines solchen Kreditrisikomodells sollte im Rahmen einer von der Unternehmensleitung festgelegten Risikopolitik erfolgen, auf welche im Folgenden näher eingegangen wird.

1.2.1.3 Risikopolitik

Ein erfolgreiches Kreditmanagement kann nur auf Grundlage einer vom Unternehmen festgelegten Risikopolitik implementiert werden, die grundsätzlich definiert, wie mit Risiken umgegangen werden soll (siehe Anlage 1.4). Bei dem Umgang mit Risiken kann nach Matschke zwischen sechs grundlegenden Strategien unterschieden werden:^[25]

- Risikoübernahme (Risiko wird akzeptiert, keine Maßnahmen zur Reduzierung)
- Risikovermeidung (Risiken unterlassen, ggf. Unterlassung der Geschäftsaktivität)
- Risikoabwälzung (Verlagerung des Risikos auf den Vertragspartner)
- Risikoteilung (Verteilung der negativen Folgen auf die Vertragspartner)
- Risikokompensation (Gegen- oder Sicherungsgeschäfte tätigen)
- Risikoübertragung (Übertragung auf Risikoträger, z.B. eine Kreditversicherung)

Bei der Umsetzung einer unternehmerischen Risikopolitik stellt sich insbesondere die Frage nach der Risikotragfähigkeit des Unternehmens. Diese besagt welche Risiken ein Unternehmen eingehen kann, ohne bei Eintritt eines Schadens seine Existenz zu gefährden. Determinanten der Risikotragfähigkeit stellen dabei in erster Linie die Liquidität und die Eigenkapitalbasis des Unternehmens dar.

Für eine strukturierte Umsetzung der unternehmerischen Risikopolitik ist eine Unterteilung in die drei Phasen: Risikoanalyse, Risikosteuerung und Risikocontrolling (siehe Anlage 1.3) hilfreich. Da insbesondere die Bonitätsanalyse eine wichtige Rolle im Rahmen des Kreditmanagements einnimmt, wird diese nachstehend dargelegt.

1.2.2 Bonitätsanalyse

Die Bonitätsanalyse hat die Aufgabe, die Datenbasis für die Bewertung und Einstufung der individuellen Kreditrisiken zur Verfügung zu stellen. Nach Sammlung und Auswertung aller wesentlichen Daten über die Bonität des Kunden, können auf dieser Grundlage die Kunden in Risikoklassen eingeteilt, Ausfallwahrscheinlichkeiten zugeordnet und anschließend die enthaltenen Risiken bewertet werden.

Bei der Untersuchung von Bonität und Risiken kann grundsätzlich zwischen zwei Analyseformen unterschieden werden, die möglichst kombiniert einzusetzen sind.^[26]

– Quantitative Analyse, d.h. Berechnung und Bewertung von Kennzahlen durch Auswertung von Zahlenmaterial, z.B. Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung
– Qualitative Analyse, d.h. Sammlung und Analyse von Informationen für eine Individualbewertung, z.B. aufgrund der Einschätzung der Kreditwürdigkeit des Managements und Einbeziehung des bisherigen Zahlungsverhaltens

Die Bonitätsanalyse und Bewertung sollte auf verschiedenen Ebenen erfolgen, die im Folgenden kurz dargestellt werden.

[...]

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^[1] Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 7

^[2] KPMG (2002), S. 3

^[3] Wendt, F.; Forderungsmanagement - ein aktuelles Petitum, in: Börsen-Zeitung, 14.06.2003

^[4] Krimphove/Tytko (2002), S. 411-415

^[5] Vgl. Paul, H.J., Debitorenmanagement – eine vergessene Rationalisierungsreserve, 1988, S. 310

^[6] Wendt, F. (14.06.2003)

^[7] Vgl. Creditreform, Anforderungen an ein effizientes Kreditmanagement, Juli/August 2001

^[8] Vgl. Klett, C. et. al, Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, Berlin, 1998, S. 201

^[9] Vgl. Krimphove/Tytko (2002), S. 413

^[10] Vgl. KPMG (2002), S. 19

^[11] Vgl. Krimphove/Tytko (2002), S. 413

^[12] Vgl. Krimphove/Tytko (2002), S. 415

^[13] IDW Stellungnahme zur Rechnungslegung: IDW RS HFA 8, vom 01.10.2002

^[14] Packowski/Ochs/Thode, Forderungsmanagement als Aktives Asset Management, 1999, Heft 3, S. 214

^[15] Vgl. Vitt, J., Effizientes Forderungsmanagement, 03/2003, S. 193

^[16] Vgl. Vitt, J. (2003), S. 193

^[17] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 8

^[18] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer (2000), S. 8

^[19] Vgl. Zellner, J., Handhabung des Lieferantenkreditrisikos, 2002, S. 67

^[20] Vgl. Paul, H.J. (1988), S. 310

^[21] Vgl. Kokalj/Paffenholz/Schröer, 2000, S. 7

^[22] Vgl. Broda, B.M., Finanzierungsalternativen für KMU zum Bankkredit, 2003, S. 463-465

^[23] Vgl. Jovis, D., Risk Management bei Banken – Aktuelle Herausforderungen, 2001, S. 34

^[24] Vgl. Broda, Björn M., Finanzierungsalternativen für KMU zum Bankkredit, 2003, S.463

^[25] Nach: Matschke/Olbrich, Internationale und Außenhandelsfinanzierung, 2000, S. 71 ff.

^[26] Vgl. Paul, H.J. (1998), S. 310