Internationalisierungsstrategien am Beispiel von Adidas und Puma


Bachelorarbeit, 2014
60 Seiten, Note: 2.0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodisches Vorgehen
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Internationalisierung
2.1 Begriff Internationalisierung
2.2 Motive/Ziele der Internationalisierung
2.3 Problembereiche bei einer Internationalisierung

3 Internationalisierungsstrategie

4 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie
4.2.1 Franchising
4.2.2 Export
4.2.3 Lizenzierung
4.2.4 Joint Venture
4.2.5 Tochtergesellschaft

5 Das Konzept von Perlmutter

6 Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse nach Porter

7 Wettbewerbsstrategie- / Vorteile
7.1 Wettbewerbsstrategien
7.2 Wettbewerbsvorteile

8 Adidas
8.1 Vorstellung des Unternehmens
8.2 Internationalisierungsstrategie von Adidas
8.3 Markteintritts-/Marktbearbeitungsstrategie Adidas
8.4 Perlmutter Konzept bei Adidas
8.5 Wettbewerbsstrategie Adidas nach Porter

9 Puma
9.1 Vorstellung des Unternehmens
9.2 Internationalisierungsstrategie von Puma
9.3 Markteintritts-/Marktbearbeitungsstrategie Puma
9.4 Perlmutter Konzept bei Puma
9.5 Wettbewerbsstrategie Puma nach Porter

10 Wettbewerbskräfte in der internationalen Sportartikelbranche

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategie einer Unternehmung

Abbildung 2: Zentrale Varianten von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Abbildung 3: The five forces nach Porter

Abbildung 4: Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 5: Strategisches Dreieck

Abbildung 6: Umsätze von Adidas in den Jahren 2006 bis 2012

Abbildung 7: Organigramm über Adidas Marken

Abbildung 8: Umsätze von Puma in den Jahren 2006 bis 2012

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Faktoren zur Internationalisierung eines Unternehmens

Tabelle 2: Gegenüberstellung von Adidas und Puma

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung

Wir leben in einer Zeit, in der die Landesgrenzen, sowohl für die Bevölkerung als auch fürdie Wirtschaft, immer bedeutungsloser geworden sind. Internationale Produkte sind ausder heutigen Gesellschaft kaum noch wegzudenken. Der Außenhandel gewinnt zunehmendan Bedeutung. Mittlerweile wollen zwei Drittel der bereits im Ausland tätigenUnternehmen ihre Auslandsaktivitäten weiter ausbauen. Der Export spielt dabei einezentrale Rolle. Er ist ganz klar das bedeutendste Element für Unternehmen zurAusbreitung der Geschäftsaktivitäten auf internationale Märkte. Im Jahr 2011 habenbereits 91 Prozent aller im Ausland tätigen deutschen Unternehmen Waren exportiert.Zudem ist der Schritt ins Ausland über eine Zusammenarbeit mit selbständigenKooperationspartnern sowie eine Zusammenarbeit mit ausländischen Zulieferern undProduzenten sehr beliebt. Ungefähr ein Drittel der im Ausland tätigen deutschenUnternehmen arbeiten im internationalen Markt mit rechtlich selbständigenTochterunternehmen sowie mit eigenen Niederlassungen.

Beliebtester Auslandsmarkt sind die westeuropäischen Länder. Weiterhin gewinnt der asiatische Markt zunehmend an Bedeutung für deutsche Unternehmen, dicht gefolgt von Russland und Osteuropa. Die USA sind mit knapp sieben Prozent Anteil am deutschen Export ebenso ein wichtiger Abnehmer und nach China der wichtigste Handelspartner für Deutschland außerhalb der EU.1

Hinter der Ausweitung der Geschäftsaktivitäten über die Landesgrenzen steckt bei den meisten Unternehmen eine konkrete Strategie, die zur Erreichung unterschiedlicher Ziele eingesetzt wird. Deutsche Unternehmen verfolgen unterschiedlichste Strategien um im internationalen Konkurrenzkamp bestehen zu können: von einem Massenanbieter mit einem aggressiven Kostensenkungsprogramm über einen Premiumanbieter mit einzigartigen Produkteigenschaften bis hin zu einem Nischenanbieter der sich auf ein bestimmtes Marktsegment konzentriert.

Internationalisierungsstrategien sollten bestimmten Anforderungen gerecht werden. Beider Formulierung der Strategien sollten die 5 Stoßrichtungen der Internationalisierung beachtet werden (Markeintritts- und Marktbearbeitungsstrategien, Timingstrategien, Koordinationsstrategien, Zielmarktstrategie, Allokationsstrategie).

Auch die deutschen Sportartikelhersteller Adidas und Puma sind grenzüberschreitend tätig.Die Produktionen der beiden Unternehmen sind weltweit vertreten. Sowohl Puma als auchAdidas haben sich beinahe in ein virtuelles Unternehmen verwandelt.2 Mit den Slogan„Impossible is nothing“ (Adidas) und „The Nature of Performance“ (Puma) konkurrierensie weltweit um die Aufmerksamkeit der Kunden. Sie stehen vor der Herausforderung ihreMarktpositionen kontinuierlich auszubauen. In dieser Thesis wird untersucht mit welchenMethoden und Strategien Puma und Adidas die internationalen Märkte bearbeiten um dieWeltrangliste der internationalen Sportartikelbranche derart zu dominieren.3

1.2 Methodisches Vorgehen

Es werden zu Beginn die erforderlichen Informationen für die Thesis besorgt.

Es wird sich hauptsächlich einschlägiger Fachliteratur bedient, da die Internationalisierung ein wichtiges Thema der internationalen Betriebswirtschaft ist. Ergänzend werden Literaturrecherchen über das Internet vorgenommen.

Im Rahmen der Literaturrecherche war es teilweise schwer an Informationen zu denkonkreten internationalen Tätigkeiten der Unternehmen zu kommen. Es wurden teilweisenur einzelne Daten gefunden, welche schwer waren zu einer konkreten Strategie zuinterpretieren. Daher wurde im Vorfeld versucht Kontakt zu Fachpersonen aufzubauen umaktuelle Daten einzuholen und auch Interviews zu den strategischen Ausrichtungen derUnternehmen zu führen um die Thesis so auf einen top-aktuellen Stand zu bringen. Eswaren jedoch weder bei Puma noch bei Adidas Fachpersonen bereit sich zu der Thematikzu äußern.

1.3 Aufbau der Arbeit

In dieser Thesis wird zunächst allgemein auf den Internationalisierungsbegriffeingegangen, um dem Leser einen groben Überblick über die Thematik zu geben. Imdarauffolgenden Kapitel werden die Motive bzw. die Ziele eines Unternehmens imRahmen der Internationalisierung dargestellt. Da die Beweggründe für Auslandsaktivitätenvon Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein können werden im Rahmen der Motive und Ziele Grundrichtungen aufgezeigt. Da grenzüberschreitende Aktivitätennicht immer problemlos ablaufen und es für Unternehmen wichtig ist sich auch mitmöglichen Gefahren bzw. Problemen auseinanderzusetzen, wird im Kapitel 2.3 auf dieProblembereiche der Internationalisierung eingegangen. Unternehmen tätigen den Schrittins Ausland nicht von heute auf morgen. Hinter dem Schritt ins Ausland steckt meist einBündel an Strategien welches die unternehmerischen Aktivitäten zu - im Vorfeldfestgelegten - Zielen führen soll. Daher wird im Kapitel 3 der Begriff derInternationalisierungsstrategie erläutert. Ein zentraler Aspekt dieses Kapitels sind die fünfStoßrichtungen bzw. Fragestellungen der Internationalisierung, die ein Unternehmen beider Formulierung der Internationalisierungsstrategie beachten muss. Im darauffolgendenvierten Kapitel werden die Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien dargestellt. Eshandelt sich hierbei um eine der fünf Stoßrichtungen der Internationalisierung.Unternehmen haben die Möglichkeit mit unterschiedlichen Markteintritts- bzw.Marktbearbeitungsformen in die internationalen Märkte einzutreten.

Die Internationalisierungsarten von Unternehmen hängen zu einem Großteil von denwerten und Einstellungen der Führungsebene ab. Diese Thematik wird im Kapitel 5 imRahmen des Konzeptes von Perlmutter dargestellt. Kapitel 6 beinhaltet dieWettbewerbsstrategien nach Porter und die damit verbundenen Wettbewerbsvorteile.Im Kapitel 7 und 8 werden die Unternehmen Adidas und Puma einer Analyse unterzogen.Dazu werden zunächst die Unternehmen vorgestellt um dem Leser einen Einblick in dieGeschäftsaktivitäten beider Unternehmen zu geben. Der zweite Schritt der Analysebeinhaltet die internationalen strategischen Ausrichtungen. Im darauffolgenden Schrittwerden die Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien dargestellt. Auch dasPerlmutter Konzept und die Wettbewerbsstrategien nach Porter werden auf beideUnternehmen angewendet. Zum Abschluss der Thesis werden in einem Fazit diewichtigsten Ergebnisse zusammengeführt und beide Unternehmen gegenüber gestellt.

2 Internationalisierung

2.1 Begriff Internationalisierung

Internationalisierung beschreibt die Ausweitung unternehmerischer Aktivitäten auf einenoder mehrere ausländische Märkte unter Verlagerung der Wertschöpfungstätigkeit„Absatz“. Mit anderen Worten schildert man die Internationalisierung als die Ausdehnungnationaler unternehmerischer Aktivitäten hin zu grenzüberschreitenden internationalenUnternehmensaktivitäten.

Um den jeweiligen Internationalisierungsgrad zu messen, wurden zahlreiche Indikatoren entwickelt um den Gesamteindruck vom Ausmaß und der Intensität internationaler Aktivitäten eines Unternehmens zu ermitteln. Beispiele für diese Indikatoren sind:

- Exportanteil,
- Anzahl an Auslandsniederlassungen,
- Auslandsumsatz/-Wertschöpfung,
- Anzahl von Mitarbeitern im Ausland,
- Bestand an Auslandsinvestitionen,
- Internationale Besetzung des Managements.4

Nachdem sich die Volkswirtschaftler mit der Thematik der Internationalisierung befassthaben, erklärte Adam Smith dass der Grund für die Internationalisierung zunächst absoluteKostenvorteile der Geschäftstätigkeit sei. Hiernach betreiben Länder Außenhandel indemsie sich auf die Produktion des Gutes spezialisieren bei dem sie absolute Kostenvorteileaufweisen. Dieses Gut wird exportiert und im Gegenzug das Gut importiert, bei dessenProduktion das Land absolute Kostennachteile generiert. Später kam die Theorie derkomparativen Kostenvorteile von David Ricardo. Nach dieser Theorie entstehtAußenhandel da Länder sich auf die Produktion des Gutes spezialisieren bei dem es relativd.h. komparativ gesehen, den größeren Vorteil gegenüber dem Ausland besitzt.5 DiesesGut wird exportiert und im Gegenzug das Gut importiert bei dem es komparativenKostennachteil hat. Ferner wird heute in der Wirtschaftsliteratur der Begriff„Internationalisierung“ oder auch transnationale Aktivität mit dem der „Globalisierung“verglichen. Grundlegend wird bei der „Internationalisierung“ jeder Schritt separat geplantund im Einzelfall geht man auf die wirtschaftlichen und kulturellen Besonderheiten eines

Landes ein. Bei der Globalisierung hingegen geht es um eine größere Dimension.Betriebswirte sehen die Globalisierung als eine intensive Form der Internationalisierung.6 Es geht um sogenannte Größenvorteile die in der Wirtschaftswelt Skaleneffekte oder auch„economies of scale“ genannt werden. Diese erfordern eine Gleichbehandlung dereinzelnen Länder und Märkte, da die Größenvorteile in der Produktion oder im Absatz sichnur erzielen lassen, wenn länderspezifische Differenzierungen nicht notwendig sind bzw.nicht vorgenommen werden.7

In der heutigen Wirtschaft hat sich die Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen weit entwickelt. Die Unternehmen führen Aktivitäten von Güterimport, über Güterexport und der Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern, bis hin zu der Gründung von Niederlassungen außerhalb der Grenzen durch.8

2.2 Motive/Ziele der Internationalisierung

Es gibt eine Vielzahl an Aussichten, die Unternehmen dazu bewegen ihreAuslandsaktivitäten anzukurbeln. Die genauen Motive um eine internationale Kooperationzu tätigen unterscheiden sich in den einzelnen Unternehmen. Häufig sind esManagementmotive sowie Motive zur Nutzung bestehender Wettbewerbsvorteile oder zurSchaffung neuer Wettbewerbsvorteile die ausschlaggebend sind.9 Nach einerMotivforschung einer Untersuchung der IHK in Bochum unterscheidet man zwischen densogenannten Pull- und Push Faktoren. Bei den Pull-Faktoren handelt es sich um aktive,also freiwillige Internationalisierungsbemühungen des Unternehmens, die aus Interesse aninternationalen Märkten durchgeführt werden. Dies sind z.B. Kostenvorteile oder dieWahrnehmung von Marktpotentialen. Im Gegensatz zu diesen freiwilligen Aktivitäten istdas Unternehmen bei den Push-faktoren gezwungen z.B. aus Kostengründen oderKonkurrenzdruck anderer inländischer Unternehmen eine Internationalisierungdurchzuführen.10

In der folgenden Tabelle sind die wichtigsten Pull und Push Faktoren gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Push (Zwang) und Pull (Anreiz) Faktoren zur Internationalisierung eines Unternehmens.11

Viele Kleine Unternehmen finden den Weg ins Ausland durch persönliche oder auch zufällige Kontakte, die oft im Ausland auf Urlaubsreisen oder auch durch Anlässe, wie Tagungen und Kongresse entstehen.12

Jedes Unternehmen, das grenzüberschreitend und erfolgreich an Auslandsaktivitäten tätig sein will, muss sich die Frage stellen warum es die betrieblichen Aktivitäten ins Ausland ausweiten möchte. Hierzu sollten Unternehmen sich klare Ziele setzen. Generell kann man die Ziele der wirtschaftlichen Grenzüberschreitung in drei Kategorien einteilen. Unternehmen können mit ausländischen Tätigkeiten beschaffungs-, absatz- und/oder effizienzorientierte Ziele verfolgen.

Diese Ziele sind nicht strickt zu trennen, da viele Motive zu einer Bündelung der Zieleführen.

Die Formulierung und die Systematisierung der Ziele sind wichtig, da anhand der Ziele die strategischen Schritte ausgearbeitet werden.13

Nach Macharzina können die Ziele in ökonomische und nicht-ökonomische Ziele, defensive und offensive Ziele sowie ressourcenorientierte, produktionsorientierte und absatzorientierte Ziele unterschieden werden.

Bei den ökonomischen Zielen handelt es sich meist um das Streben nach Gewinnerzielung. Nicht-ökonomische Ziele können das Streben nach Image oder auch die Durchsetzung von Einfluss und Machtbedürfnissen sein.

Die defensiven und offensiven Ziele können mit den oben beschriebenen Pull- und PushFaktoren verglichen werden. Ein Unternehmen verfolgt defensive Auslandsaktivitäten,wenn sie der Konkurrenz ins Ausland folgt. Andersrum verfolgen Unternehmen offensiveAuslandsaktivitäten, wenn Wettbewerbsvorteile im internationalen Markt angestrebtwerden.

Ressourcenorientierte Ziele stellen eine - oft auch kostengünstigere - Sicherung derVersorgung mit Rohstoffen dar. Produktionsorientierte Ziele streben nach einemkostengünstigeren Leistungserstellungsprozess im Ausland. Beabsichtigt ein Unternehmenden Ausbau von Marktpositionen im Ausland so spricht man von absatzorientierten Zielen.In der Praxis kann meist keine eindeutige Zuordnung in die Systematiken vorgenommenwerden, da sich die drei idealtypischen Ansetze im unternehmerischen Alltag oftüberschneiden.14

2.3 Problembereiche bei einer Internationalisierung

Die Problemzonen, die auch gleichzeitig zu Risiken für Konzerne führen, sind in drei Punkte aufgegliedert. Man spricht von drei Aspekten die den Bereich der Internationalisierung für ein Unternehmen erheblich beeinträchtigen:

- finanzielle Ressourcen
- Führungs- und Organisationsstruktur
- Denkhaltung.

Teilweise sind finanzielle Ressourcen einer Firma sehr knapp sodass es meistens sehr schwierig wird strategisch notwendige Investitionen in fremde Märkte zu tätigen.Die F ü hrungs- und Organisationsstruktur stellt meist bei den mittelständigen Unternehmen ein Problem dar. Viele der mittelständigen Unternehmen sind Familienunternehmen und haben folglich eine sehr knappe Besetzung des Personals. Wichtige Entscheidungen werden oft von einzelnen Personen getroffen. Es mangelt meist an Fachkompetenzen im internationalen Geschäft.

Denkhaltung ist der dritte Aspekt und befindet sich in der Führungsstruktur einesUnternehmens. Dadurch dass mittelständige Unternehmen durch das stressigeTagesgeschäft sehr beschränkt sind oder an alten erfolgreichen Entscheidungsmusternfesthalten, nimmt die Führungsetage ihre Chance nicht ernst, sich innovativ oder auchstrategisch mit der Zukunft des Unternehmens zu beschäftigen. Dadurch werden erheblichviele Möglichkeiten im globalen Markt nicht ernst oder gar wahrgenommen.15

3 Internationalisierungsstrategie

In der heutigen Wirtschaft müssen Unternehmen strategische Entscheidungen treffen um außerhalb des eigenen Landes Geschäfte abschließen zu können. Diese strategischen Entscheidungen führen zu Internationalisierungsstrategien.16

Der Begriff der Strategie stammt aus dem militärischen Sprachgebrauch was so viel bedeutet wie Heerführung oder auch Feldherrenkunst. Es beschreibt in unserer Wirtschaft die entsprechende Vorgehensmethode, mit der ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. Dabei kommt es drauf an, die möglichen Schritte oder Reaktionen des Gegners bzw. Konkurrenz vorauszuschauen.17

Im allgemein beschreibt die Strategie wie ein Unternehmen die jeweiligen vorhandenenStärken einsetzen und Schwächen reduzieren will. Darüber hinaus kann sich eineOrganisation einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerber verschaffen.18 Langfristig kannein Unternehmen seine Philosophien und internationalen Ziele nur dann erreichen, wenn esdie nötigen Wettbewerbsvorteile aufweisen kann. Dazu eignen sich Analysen im Rahmender Vorbereitung, um durch eine Zusammenarbeit im Ausland Vorteile gegenüber derKonkurrenz zu bekommen.19

Unter Internationalisierungsstrategie wird der Aufbau eines Unternehmens in unterschiedliche Auslandsmärkte verstanden.20 Bei dessen Formulierung muss man auf folgende Fragen eingehen:

- Mit welchen Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen soll internationalisiert werden (Markeintritts- und Marktbearbeitungsstrategien)?
- Welche zeitlichen Aspekte sollen bei der Internationalisierung des Unternehmens beachtet werden (Timingstrategien)?
- Wie will das Unternehmen seine internationalen Aktivitäten koordinieren (Koordinationsstrategien)?
- In welche Zielmärkte soll internationalisiert werden (Zielmarktstrategie)?
- Wie will sich das Unternehmen in den Spannungsfeldern von

Zentralisierung und Dezentralisierung sowie Standardisierung und Differenzierung bewegen (Allokationsstrategien)?21

Diese Fragestellungen gliedern sich in fünf Punkten die ein Unternehmen bei der Realisierung des internationalen Erfolges unterstützt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stoßrichtungen der Internationalisierungsstrategie einer Unternehmung22

Die genaue Definition dieser fünf Stoßrichtungen wird im Kap. 3.2 genauer erläutert.

So gut wie jeder Internationalisierungsschritt sollte jede der fünf Fragen (5Strategiedimensionen) beantworten können und von den Managern simultan berücksichtigwerden. Häufig entscheiden sich die einzelnen Geschäftsbereiche von Unternehmen imBezug auf ihre internationalen Tätigkeiten. Daher sind die Strategien meist auf der Ebeneder Geschäftsbereiche formuliert. Nicht desto trotz müssen die Geschäftsbereichsstrategienin die Gesamtunternehmensstrategien eingegliedert sein. Völlig konträrer Unternehmensbzw. Geschäftsbereichsziele währen kontraproduktiv für das gesamte Unternehmen.23

4 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie

Die Markteintritts-und Marktbearbeitungsstrategie definiert im Grunde den Prozess deneine Organisation im Ausland tätigen kann. Unternehmen haben die Möglichkeit imAusland Export zu betreiben, strategische Allianzen schließen, einen Franchisesystemaufzubauen, Vertragsfertigungen durchzuführen, Lizenzen zu vergeben , auf einen JointVenture einzugehen, Minderheitsbeteiligungen zu erwerben, mit ausländischenGesellschaften zu fusionieren oder auch der Gründung einer Tochtergesellschaft. DieMarkteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien gliedern das Verfahren wie einUnternehmen plant den Schritt ins Ausland zu tätigen und die weiteren strategischenSchritte.24 Die folgende Abbildung 2 verschafft einen Überblick über die Möglichkeitendes Markteintritts- bzw. der Marktbearbeitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zentrale Varianten von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien.25

4.2.1 Franchising

Beim Franchising sieht der Franchisegeber hauptsächlich den Vertrieb im Vordergrund. Es definiert ein Vertriebssystem was auf einer Partnerschaft basiert, mit dem Ziel der Verkaufsförderung. Der Franchisegeber erstellt dabei ein ausführliches unternehmerisches Gesamtkonzept genannt „Business Package“ oder auch „Business Format“, welches von den Franchisenehmern vorschriftsgemäß in einem ausgesuchten Gebiet umgesetzt wird. Die Voraussetzung für ein Franchiseverhältnis ist ein Franchisevertrag beider Parteien der ein Dauerschuldverhältnis darstellt.26

Dadurch dass die Franchisenehmer rechtlich selbständig sind, verringert derFranchisegeber sein Risiko, da im Falle eines Scheiterns der Franchisenehmerselbstständig haften muss. Ein weiterer Vorteil des Franchising ist, das UnternehmenAuslandsmärkte bearbeiten können, ohne einen großen Kapitaleinsatz aufbringen zu müssen, da das benötigte Kapital vom Franchisenehmer aufgebracht wird. Es können sich allerdings auch Nachteile für den Franchisegeber ergeben. Ihm ist es nicht immer möglich die Franchisenehmer auf vorschriftsgemäßes Handeln zu überprüfen, wie es zum Beispiel bei Tochtergesellschaften möglich ist. Durch Fehlverhalten von einzelnen Franchisenehmern kann das Image des gesamten Franchisesystems leiden.27

4.2.2 Export

Export umfasst den Warenverkehr eigener Güter und Dienstleistungen im ausländischenWirtschaftsraum. Dabei unterscheidet man zwischen dem indirekten und direkten Export.Man spricht von indirektem Export wenn der Geschäftskontakt zwischen beidenUnternehmen nur über ein inländisches Exportunternehmen geführt wird. Der inländischeExporteur hat dadurch keinen direkten Kontakt zu seinem ausländischen Geschäftspartner,sodass der gesamte Ablauf über einen Mittelsmann bzw. Außenhandelsunternehmung imLand des Exporteurs erfolgt. Es ergeben sich Vorteile für das exportierende Unternehmen.Sie müssen sich z.B. nicht fürchten vor Wechselkursverschlechterungen da dieAußenhandelsunternehmungen diese Risiken auf sich nehmen. Weiterhin profitierenUnternehmen davon dass Exporthäuser die dazugehörigen Gefahren auf sich nehmen diemit der Auslandsmarkbearbeitung verbunden sind. Weiterhin verfügen Exporthäuseraufgrund ihrer Erfahrung die nötige Markt-und Kundenähe in den jeweiligen Märkten. DieErfahrungen des Exporthauses sind für das Exportvorhaben des Unternehmens vorteilhaft.Allerdings ergeben sich bei dem indirekten Export auch Nachteile da es auf DauerKostspielig ist und den Gewinn mindert.28

Andersrum ist von direktem Export die Rede wenn eine geschäftliche Beziehung zwischenbeiden Handelspartnern (Inland - Ausland) besteht.29 Ein Exporthaus ist hierbei nicht nötigda beide Außenhandelspartner in direktem Kontakt zueinander stehen. Dabei unterscheidetman zwischen direktem Export ohne Mittler im Gastland und direktem Export mit Mittler im Gastland. Der direkte Export ohne Mittler erfolgt über einen sogenannten Endnehmerz.B. Unternehmungen, Institutionen, Privatkunden oder über einen Handel, sprichGroßhandel sowie auch Einzelhandel. Beim direkten Export mit Mittler im Gastlandwerden im Ausland Mittelsmänner eingesetzt wie z.B. Handelsvertreter oder Handelsmakler über die das Exportgeschäft abgewickelt wird.30 Der Vorteil denUnternehmen bei einem direkten Export haben, ist der direkte Kontakt mit demAußenhandelspartner. Dadurch kann die Geschäftsabwicklung wesentlich schnellervorangehen. Weiterhin besteht durch den Kontakt eine stärkere Kontrolle sodass dasUnternehmen bei Schwierigkeiten direkt Maßnahmen ergreifen kann.31 Nachteile ergebensich allerdings im Bezug auf Verschlechterungen von Wechselkursrelationen sobald keinefixen Wechselkurse mit Abnehmern oder keine Wechselkurssicherungsgeschäfteabgeschlossen wurden.32

4.2.3 Lizenzierung

Bei einer Lizenzierung stellt ein Lizenzgeber einem ausländischen Lizenznehmer unterbestimmten Bedingungen die Rechte an immateriellen Wirtschaftsgütern zur Verfügung.Dazu zählen Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, Warenzeichen (Marken),Urheberrechte sowie technisches und kaufmännisches Know-how. Der Lizenzgebermöchte über eine Lizenzierung den Bekanntheitsgrad seiner Produkte oder Technologie imausländischen Markt steigern.33 Weiterhin profitiert Der Lizenzgeber da er, dievorhandenen inländische Patente und Marken ohne jegliche Schwierigkeiten parallel zuseinen inländischen Geschäftsaktivitäten außerhalb der Grenzen vermarkten kann.

Nachdem ein Lizenzgeschäft erfolgreich abgeschlossen wurde, kommt es teilweise vor, dass der Lizenznehmer den Lizenzgeber in Form eines Joint Venture ersetzt.34

4.2.4 Joint Venture

Bei einem Joint Venture handelt es sich um eine rechtlich gemeinsame Unternehmungzweier oder mehrere Partner mit Kapitalbeteiligung. Mindestens einer der Partner ist imAusland tätig. Häufig wird eine neue Unternehmung gegründet, in welches die PartnerKapital, Vermögen, Personal und auch Wissen einbringen. Ziel dabei ist es, durch dieZusammenarbeit die Wettbewerbsposition zu verbessern, in dem die Stärken mit denSchwächen des Partners ausgeglichen werden.35 Nachdem ein Joint Venture vertraglich

[...]


1 Vgl. DIHK (2012,), S. 4ff.

2 Vgl. Der Spiegel (2005).

3 Vgl. Handelsblatt II (2013).

4 Vgl. Schneider (2004), S. 13.

5 Vgl. Wiesner (2005), S. 65; Kutscher/Schmid, (2011), S. 385ff.

6 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), S. 159.

7 Vgl. Wiesner (2005), S. 10f.

8 Vgl. Ingolf Bamberger (2004), S. 165.

9 Vgl. Wiesner (2005), S.67.

10 Vgl. Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum (2010).

11 Eigene Darstellung in Anlehnung an Keuper (2009), S. 9.

12 Vgl. Wiesner (2005), S. 66.

13 Vgl. Schmid (2013), S. 8.

14 Vgl. Macharzina (1993), S. 690ff.

15 Vgl. Meissner (1995), S. 65.

16 Vgl. Schmid (2013), S. 5.

17 Vgl. Schneck (1997), S. 51.

18 Vgl. Schneck (1997), S. 52.

19 Vgl. Schmid (2013), S. 9.

20 Vgl. Kutscher (2011), S. 244.

21 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmid (2013), S. 13.

22 Vgl. Schmid (2013), S. 14.

23 Vgl. Schmid (2013), S. 13f.

24 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), S. 848.

25 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kutscher/Schmid (2011), S. 849.

26 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), S. 875.

27 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), S. 878ff.

28 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), S. 856f.

29 Vgl. Camphausen, (2007), S. 198.

30 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), 858f.

31 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), 861.

32 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), 864.

33 Vgl. Camphausen (2007), S. 199.

34 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), S. 870.

35 Vgl. Kutscher/Schmid (2011), S. 256.

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Internationalisierungsstrategien am Beispiel von Adidas und Puma
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
2.0
Autor
Jahr
2014
Seiten
60
Katalognummer
V284502
ISBN (eBook)
9783656847779
ISBN (Buch)
9783656847786
Dateigröße
971 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internationalisierung, adidas, puma, sport, expandieren, franchise, china, usa, strategie
Arbeit zitieren
Roy Wesche (Autor), 2014, Internationalisierungsstrategien am Beispiel von Adidas und Puma, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284502

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