Personalbeschaffung in der Hotellerie. Analyse und Evaluation wichtiger Personalbeschaffungswege


Diplomarbeit, 2004

124 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Abgrenzung der Thematik
1.3 Gang der Untersuchung

2. Die Hotellerie
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Branchenspezifische Personalprobleme

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie
3.1 Einzelschritte der Personalbeschaffung
3.2 Interne Personalbeschaffung
3.2.1 Methoden innerbetrieblicher Personalbeschaffung
3.2.1.1 Interne Stellenausschreibung
3.2.1.2 Personalentwicklung
3.2.1.3 Ausbildung
3.2.1.4 Versetzung
3.2.2 Vorteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung
3.2.3 Nachteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung
3.3 Externe Personalbeschaffung
3.3.1 Methoden außerbetrieblicher Personalbeschaffung
3.3.1.1 Arbeitsagenturen
3.3.1.2 Initiativbewerbungen
3.3.1.3 Bewerberkartei
3.3.1.4 Personalleasing
3.3.1.5 Stellenanzeigen
3.3.1.6 Vermittlungsagenturen für Hotelpersonal
3.3.1.7 Personalberater
3.3.1.8 Recruiting – Messen
3.3.1.9 Kontakte durch Betriebsangehörige
3.3.1.10 Kontakte zu Ausbildungsstätten
3.3.1.11 Kontakte zu Hotelfachschulen
3.3.1.12 Abwerbung von Personal
3.3.2 Vorteile außerbetrieblicher Personalbeschaffung
3.3.3 Nachteile außerbetrieblicher Personalbeschaffung

4. Personalbeschaffung im Internet
4.1 Bedeutung des E-Recruiting
4.2 Anforderungen an das E-Recruiting
4.3 Vor- und Nachteile der Personalbeschaffung im Internet
4.4 Online – Stellenmärkte für die Hotellerie
4.4.1 Die Hotelstellenbörse www.hotel-career.de
4.4.2 Die Hotelstellenbörse www.hotelstellenmarkt.de
4.4.3 Die Hotelstellenbörse der DEHOGA
4.5 Rechtliche Aspekte

5. Statistische Auswertung der Bewerbungswege – Praxisbeispiel
5.1 Vorstellung der untersuchten Hotels.
5.2 Auswertung der Bewerbungswege am Beispiel des Hotels Steigenberger Frankfurter – Hof aus Frankfurt am Main
5.3 Interpretation der Ergebnisse
5.4 Auswertung des Bewerbungswege am Beispiel des Parkhotel Blub aus Berlin
5.5 Interpretation der Ergebnisse.
5.6 Vergleich der Ergebnisse

6. Personalwerbung
6.1 Personalwerbung als Teilgebiet des Personalmarketing
6.2 Grundlagen der Personalwerbung in der Hotellerie
6.3 Ziele der Personalwerbung
6.4 Erfolgskontrolle der Personalwerbung

7. Die Personalauswahl
7.1 Die DIN-Norm zur Personalauswahl
7.2 Die Stellenbeschreibung
7.3 Das Anforderungs- und Bewerberprofil
7.4 Ablauf der Personalauswahl
7.5 Auswahl bei internen Bewerbungen
7.6 Verfahren der Personalauswahl externer Bewerber
7.6.1 Auswertung der Bewerbungsunterlagen
7.6.2 Auswertung des Bewerbungsanschreibens
7.6.3 Auswertung des Personalfragebogens
7.6.4 Auswertung des Lebenslaufs
7.6.5 Auswertung der Zeugnisse
7.6.6 Auswertung des Bewerbungsfotos

8. Instrumente der Personalauswahl in der Hotellerie
8.1 Das Vorstellungsgespräch
8.2 Die Probearbeit
8.3 Die Assessment – Center – Methode

9. Erfolgskontrolle der Personalakquisition
9.1 Kostenkontrolle der Personalbeschaffung als Teil des Controllings
9.2 Erfolgskontrolle mittels Beurteilung

10. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

1: Das System des Tourismus

2: Betriebsarten in der Hotellerie

3: Personalpolitik im Einflussfeld unterschiedlicher

Interessengruppen

4: Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung

5: Wege interner Personalbeschaffung

6: Wege externer Personalbeschaffung

7: Personalleasing

8: Gestaltungshinweise für eine attraktive Anzeige

9: Inhaltlicher Aufbau einer Stellenanzeige

10: Verfahrensablauf einer Personalberatung

11: Anforderungen an ein E-Recruitingsystem

12: Stellenportal von www.hotel-career.de

13: Statistikfunktion des Stellenportals

14: Stellenportal von www.hotelstellenmarkt.de

15: Stellenportal der DEHOGA

16: Bewerbungszahlen 2003 Hotel Frankfurter – Hof

17: Anteile der wichtigsten Bewerbungswege

18: Bewerbungszahlen 2003 Parkhotel Blub

19: Anteile der einzelnen Bewerbungswege

20: Ablaufprozess der Bewerberauswahl

21: Beurteilungsmethode für Bewerbungsunterlagen

22: Beurteilungsmethode für Personalfragebögen

23: Strukturierung von Vorstellungsgesprächen

24: Inhalt und Auswertung eines AC

Anhangsverzeichnis

Nr. Bezeichnung _ _____ _______Seite

1: Interne Stellenausschreibung

2: Versetzungsantrag

3: Betriebsvereinbarung über interne Stellenausschreibung

4: Stellenanzeige Tageszeitung

5: Stellenbeschreibung

6: Probezeitbeurteilung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Zusammenkommen ist ein Beginn,

Zusammenbleiben ist ein Fortschritt,

Zusammenarbeiten führt zum Erfolg.“

Henry Ford

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Gegenstand dieser Arbeit ist es, die Wege der Personalakquisition und die damit verbundenen relevanten Auswahlverfahren in der Hotellerie in Deutschland aufzuzeigen und zu würdigen.

Durch einen effizienten Einsatz der genannten Verfahren soll es den Personalverantwortlichen ermöglicht werden, einen hochwertigen und dauerhaften Bewerberstrom zu erzielen und aufrecht zu erhalten.

Der Wettbewerb auf den Märkten hat in den letzten Jahren immer mehr zugenommen und wird auch in Zukunft dazu führen, dass viele gleichartige Unternehmen viele gleichartige Produkte und Dienstleistungen anbieten. Um sich von dieser Gleichartigkeit abzuheben braucht es in der heutigen Zeit mehr als nur schöne und elegante Produkte. Es bedarf einer persönlichen Note. Diese wird durch qualifiziertes Personal erreicht. Um diesen mitentscheidenden Faktor dauerhaft für das Unternehmen geltend zu machen, rückt eine überlegte Personalbeschaffung und -auswahl immer stärker in das Blickfeld unternehmerischer Planung.

Der sich stetig ändernde Lebenswandel der Menschen und eine permanente technologische Entwicklung führen zu einer ständigen Veränderung auf dem Arbeitsmarkt. An diese Entwicklung müssen sich auch die Unternehmen anpassen, um ihren Bedarf an hochwertigen, qualifizierten und engagierten Mitarbeitern[1] zu decken.

„Vier Millionen Arbeitslose, steigende Arbeitslosigkeit bei Fachpersonal und Führungskräften, Rationalisierungen und Personalabbau. Unter diesen Bedingungen kann es doch nicht schwer sein, gut qualifizierte neue Mitarbeiter zu finden. Personalauswahl: „Kein Problem.“ „Der Arbeitsmarkt ist voll.“ „Geht ein Mitarbeiter, warten genug, die froh sind, eine Stelle zu finden.“ Die Realität sieht anders aus.“[2]

Die Personalbeschaffung ist zentrale Aufgabe des Personalmanagements und während früher eine Stellenanzeige oder die Meldung beim Arbeitsamt ausreichte um eine offene Stelle zu besetzten, wird in der heutigen Zeit verstärkt Wert auf die Entwicklung vorhandenen Potentials als interne Personalbeschaffung und eine weit gefächerte externe Personalbeschaffung gelegt.

Wenn ein adäquater Beschaffungsweg gewählt wurde, werden durch die Nutzung dieses Wegs mögliche Bewerber mit den Personalverantwortlichen eines Hotels in Kontakt treten. Nun muss unter den Bewerbern eine Auswahl getroffen werden und mit der Auswahl und Einarbeitung der Bewerber ist die Personalbeschaffung abgeschlossen.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es deshalb, die meistgenutzten Wege der Personalbeschaffung darzustellen und näher zu analysieren. Detaillierte Anwendungsperspektiven können aus dieser Arbeit abgeleitet werden.

1.2 Abgrenzung der Thematik

In vielen Bereichen der Personalbeschaffung sind Übereinstimmungen zu anderen Wirtschaftszweigen vorhanden, es gibt jedoch branchenspezifische Besonderheiten oder Abänderungen. Bedingt durch eine Vielzahl von Beschaffungswegen erfolgt an gegebener Stelle eine jeweils zusätzliche Einschränkung der Untersuchung.

Die interne Personalbeschaffung wird anhand der internen Stellenausschreibung, Personalentwicklung, Ausbildung und Versetzung erläutert. Weiterhin vorhandene interne Beschaffungswege ohne Personalbewegung, also Mehrarbeit, Überstunden, Urlaubsverschiebung o.ä. werden nicht weiter betrachtet, da sie in der Hotellerie alltäglich sind.

Die externe Personalbeschaffung kann zusätzlich zu den in dieser Arbeit untersuchten Wegen um z.B. Hochschulkontakte, Bewerber - Games oder Video - Recruiting erweitert werden.[3] Diese Methoden spielen allerdings in der Hotellerie keine Rolle, deshalb erfolgt keine weitere Betrachtung.

Die dargestellten Online - Stellenmärkte zur Personalbeschaffung im Internet werden stellvertretend für eine sehr große Zahl von Stellenbörsen für den Tourismus untersucht. Deren Bedeutung ist meistens jedoch nicht gegeben, deshalb werden nur die erwähnten Börsen untersucht, da die Größe und Zugriffszahlen auf die Stellenangebote eine Erwähnung rechtfertigen.

Das Kapitel der Personalwerbung soll nur einen begleitenden Charakter haben. Die Personalwerbung ist ein Teilgebiet des Personalmarketings, das hier aber keinen weiterführenden Untersuchungsgegenstand darstellt, sondern in gebotener Kürze der Abrundung des Themas der Personalbeschaffung dient.

Die Personalauswahl mit den untersuchten Auswertungsverfahren wird wieder nur anhand der für die Hotellerie, nach Meinung von Branchenkennern, relevanten Auswertungsmethoden erläutert. Weitere Untersuchungsgebiete wie Arbeitsproben oder graphologische Gutachten sind für die Hotellerie uninteressant und werden deshalb nicht erläutert.

Die endgültige Auswahlentscheidung wird üblicherweise in der Hotellerie nur anhand des Vorstellungsgesprächs und der Probearbeit getroffen.

Das Assessment – Center besitzt derzeit eine geringe Bedeutung, wird aber wegen zukünftig zu erwartender Bedeutung erläutert. Weitere Instrumente gibt es nicht für die Hotellerie oder besitzen eine sehr untergeordnete Bedeutung. Diese wären z.B. Einstellungstests oder Bewerber – Battles. Anhand dieser Verfahren erfolgt in der Hotellerie keine Personalauswahl.

Die Erfolgskontrolle des Kapitels neun wird nur der Vollständigkeit halber kurz erwähnt, da lediglich in Hotels großer Hotelketten das Personalcontrolling angewendet wird. Ebenso die Beurteilung eines Mitarbeiters nach erfolgter Neueinstellung. Eine detaillierte Darstellung und Auswertung einzelner Beurteilungsverfahren kann aufgrund der Komplexität nicht erfolgen.

1.3 Gang der Untersuchung

Eine einführende Betrachtung der Hotellerie und eine Darstellung der branchenspezifischen Personalprobleme erfolgt in Kapitel zwei. Daran anschließend werden die relevanten internen und externen Personalbeschaffungswege der Hotellerie in Deutschland erläutert und eine Auswertung gegeben.

Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den externen Beschaffungswegen, da sie eine durchaus größere Bedeutung besitzen und die internen Beschaffungswege in der Praxis nur ergänzend angewendet werden.

Bedingt durch fortschreitende Technisierung, gewinnt die Nutzung des Internets als Bezugsquelle für neue Mitarbeiter immer mehr an Bedeutung. Deshalb erfolgt im vierten Kapitel eine vom dritten Kapitel losgelöste Betrachtung des Internets als externer Personalbeschaffungsweg. Stellvertretend für eine Vielzahl von Internetstellenbörsen werden drei von ihnen genauer vorgestellt.

Der fünfte Gliederungspunkt widmet sich der statistischen Auswertung der Bewerbungswege anhand von zwei unterschiedlichen Hotels. Dabei ist stellvertretend für die Mittelklassekategorie das eigenständige Parkhotel Blub aus Berlin und für die Luxusklasse mit Kettenzugehörigkeit das Hotel Frankfurter - Hof der Steigenberger Hotels AG aus Frankfurt am Main Untersuchungsgegenstand.

Die Personalwerbung als ein den Personalbeschaffungsprozess umschließendes Teilgebiet wird in Punkt sechs dargestellt. Die Personalauswahl mit der Auswertung der Bewerbungsunterlagen als entscheidende Vorstufe für eine endgültige Personalauswahl mittels für die Hotellerie relevanter Auswahlinstrumente erfolgt unter Kapitel sieben und acht.

Die nach erfolgter Personalauswahl und -einstellung durchzuführende Erfolgskontrolle der Personalakquisition ist Untersuchungsgegenstand des neunten Punktes. Eine abschließende Schlussbetrachtung erfolgt in Kapitel zehn.

2. Die Hotellerie

2.1 Einführung und Begriffsdefinition

Um die Begrifflichkeit der Hotellerie zu definieren, muss zuerst das wirtschaftliche Umfeld, in dem die Hotellerie zu finden ist, von anderen Wirtschaftszweigen abgegrenzt werden. Die Hotellerie ist ein Wirtschaftszweig innerhalb des Tourismus und der damit verbundenen Tourismusindustrie.

Nach wissenschaftlicher Meinung von Kaspar definiert sich der Begriff des Tourismus als „Gesamtheit der Beziehungen und Erscheinungen, die sich aus der Ortsveränderung und auf den Aufenthalt von Personen ergeben, für die der Aufenthaltsort weder hauptsächlicher und dauernder Wohn- noch Aufenthaltsort ist.“[4]

Innerhalb dieses definitorisch abgegrenzten Tourismusbereichs sind verschiedene Unternehmen[5] zu finden, welche durch geeigneten Produktionsmitteleinsatz die Erzeugung und Absetzung bzw. Vermarktung von Dienstleistungen im Rahmen des Tourismus auf wirtschaftliche Art und Weise bezwecken.[6]

Ein Hotel ist ein wirtschaftlicher Betrieb, der als Beherbergungsunternehmung tätig ist und als Leistung die Beherbergung und die Verpflegung von Gästen durchführt.[7] Dies alleine reicht heutzutage oftmals nicht mehr aus, so dass sich Rahmenprogramme zur Unterhaltung etablieren um zahlende Gäste ins Hotel zu holen. Als Beispiel sei das Estrel – Hotel in Berlin erwähnt, wo den Gästen neben den klassischen Dienstleistungen Zusatzprogramme zur Unterhaltung angeboten werden.

Das System des Tourismus ist sehr komplex und es gibt viele verschiedene Sichtweisen auf dieses Gesamtsystem.

Innerhalb dieses Systems spielt die Beherbergungsindustrie und damit die Hotellerie eine entscheidende Rolle.

Eine genaue Einordnung in dieses Gesamtsystem ist in der folgenden Grafik ersichtlich, in der die Verknüpfung mit anderen Bereichen des Tourismus stark vereinfacht dargestellt werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das System des Tourismus[8]

Wie aus der Grafik ersichtlich ist, lässt sich die Beherbergungsindustrie als ein wichtiger Teilbereich des Tourismus abgrenzen. Neben der Beherbergung spielen die Destination, mit ihren natürlichen Gegebenheiten, die Transportindustrie und die Reiseveranstalter eine ebenso wichtige Rolle, wie Staat und die Umwelt, die einen wesentlichen Einfluss auf den Tourismus ausüben und ihn beeinflussen bzw. lenken.

Die Hotellerie in Deutschland, als wesentlicher Bestandteil der Beherbergungsindustrie, lässt sich in die traditionellen Beherbergungsbetriebe im klassischen Sinne und in ergänzende oder zusätzliche Beherbergungsbetriebe unterteilen.[9]

Diese Unterscheidung nimmt der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) für jeden vorkommenden Betriebstyp vor.

Unterschieden wird die Hotellerie in die klassische Hotellerie und in die Parahotellerie. Im Unterschied zu den Betrieben der klassischen Hotellerie werden zusätzliche Dienstleistungen, wie z.B. die Zimmereinigung nicht oder nur eingeschränkt erbracht.[10]

Zur Verdeutlichung sei die Struktur der Beherbergungsbetriebe wie folgt dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Betriebsarten der Hotellerie[11]

Die Darstellung der Personalbeschaffungswege in der Hotellerie wird in dieser Arbeit anhand der klassischen Hotellerie, mit der Betriebsform des Hotels, aufgezeigt.

2.2 Branchenspezifische Personalprobleme

Die Personalwirtschaft spielt in der Hotellerie eine entscheidende Rolle, denn die erbrachten Leistungen des Hotelbetriebes sind zumeist immateriell und sehr subjektiv zu sehen. Dies bedeutet für die Praxis, dass der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens mit der Qualität seines Personals steigt oder fällt.

„Die Reisebranche ist traditionell eine flache, d.h. hierarchiearme Branche.“[12]

Dies bedeutet, die Hotellerie ist ein Unternehmenszweig, in dem es wenige Führungskräfte, aber viele untere Ebenen gibt. Diese unteren Ebenen beinhalten einfache Qualifikationen, wie z.B. Bedienungspersonal, Raumpflegepersonal oder Hilfspersonal.

„Die Branche braucht eine bestimmte Menge an Management-Mitarbeitern, die nicht ins Unendliche geht, und eine ganz große Menge an Dienstleistern.“[13]

Diese Dienstleister arbeiten zumeist im direkten Gästekontakt, was bedeutet, dass die Personalauswahl sehr überlegt erfolgen muss. Natürlich müssen alle im Hotel verfügbaren Positionen mit dem bestmöglichen Personal besetzt sein, jedoch sind die unteren und dem Gast zugänglichen Mitarbeiter von enormer wirtschaftlicher Bedeutung. Eine Fehlbesetzung kann dem Ruf des Hotels schaden und wirtschaftliche Folgen haben, während ein Mitarbeiter, der in der Verwaltung tätig ist, seiner Qualifikation entsprechend umpositioniert, also versetzt, werden kann.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass eine Tätigkeit in der Hotellerie eine geringere Akzeptanz in der Bevölkerung hat, als beispielsweise eine Tätigkeit im produzierenden Gewerbe. Diese geringe Akzeptanz rührt von ungünstigen Arbeitszeiten, z.B. an Wochenenden und an Feiertagen, und von einem noch nicht vollzogenen Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft in Deutschland her.

Daher ist es für viele Hotels schwer, geeignetes Personal zu finden, mit dem Positionen dauerhaft oder zumindest langfristig besetzt werden können. Die Personalbeschaffung ist deshalb in den Personalabteilungen der Hotels und der Hotelketten eine permanente Aufgabe, da es eigentlich immer freie Stellen gibt.

Jedoch passen in so einer personallastigen Unternehmung, wie einem Hotel, die Bewerber oftmals nicht zu den freien Stellen, obwohl die Qualifikationen ausreichend sind. Jedes Hotel stellt durch seine Unternehmensphilosophie, seine Eigentumsverhältnisse und seiner Kategorie, unterschiedlichste Anforderungen an jeden einzelnen Mitarbeiter.

“ We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen” [14]

ist die Unternehmensphilosophie der Ritz - Carlton Hotelkette aus den USA, die auch in Deutschland als oberstes Credo gilt.

Danach definieren sich auch die Anforderungen, die an die Mitarbeiter des Unternehmens gestellt werden.

Die hotelbranchenspezifischen Personalprobleme ergeben sich aus dem Konflikt, dass sich die Mitarbeiter neben ihren Qualifikationen auch persönlich eignen müssen. Am Beispiel der Ritz - Carlton Hotelkette gezeigt, müssen sich die Mitarbeiter auch wie Ladies and Gentlemen benehmen. Dies zeigt den Unterschied zwischen einem Dienstleistungsunternehmen und dem z.B. produzierenden Gewerbe.

Es ist jetzt die Aufgabe der Personalverantwortlichen der Hotels geeignete Mitarbeiter zu finden, die sich im gastronomischen Berufsleben behaupten können und gleichzeitig eine gute Qualifikation haben.

3. Personalbeschaffung in der Hotellerie

Um die Personalbeschaffung in der Hotellerie darzustellen, muss erst die Personalbeschaffung als Ganzes näher betrachtet werden.

Es gibt eine Vielzahl von möglichen Definitionen, die den Begriff der Personalbeschaffung zu erklären versuchen.

Jung vertritt die Meinung „Personalbeschaffung befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich)“.[15]

Eine vereinfachte Definition hat Scholz gefunden. Er definiert die Personalbeschaffung wie folgt: „Ihr Ziel ist die Anpassung des Personalbestandes an den aktuellen Personalbedarf durch Neueinstellungen oder interne Rekrutierung.“[16]

Die Personalbeschaffung kann in den internen und externen Bereich unterschieden werden. Personalbeschaffung ist ein ständiger Such- und Kontrollvorgang.

Dadurch, dass in der Hotellerie eine permanente und hohe Fluktuation herrscht, müssen die frei gewordenen Stellen schnell wieder besetzt werden um einen bestmögliches Dienstleistungsangebot zu gewährleisten.

Dieser ständige Suchvorgang ist mit zum Teil hohen Kosten verbunden. Je nachdem, welche Stelle besetzt werden soll, kann die Höhe der Kosten unterschiedlich sein. Jede einzelne offene oder in Zukunft zu besetzende Stelle weist eigene Kosten auf, die sich zu einem Kostenblock aufaddieren lassen.

Im Folgenden sind die gängigsten Kosten der Personalbeschaffung aufgezeigt, es gibt aber, je nach Unternehmensart und Größe des Unternehmens, noch weitere Kosten.

Diese Kosten können sein:[17]

- Anzeigenkosten;
- Kosten der Stellenausschreibung;
- Kosten der Arbeitszeit, z.B. die der Personalsachbearbeiter;
- Portokosten, Einladungskosten;
- Vorstellungskosten;
- Erstattung der Bewerbungskosten;
- sonstiges, wie z.B. Telefongebühren;
- u.v.m.

Durch die hier aufgezeigten Kosten ist es ersichtlich, dass Fehlentscheidungen teuer sind.

Da sich bei Bewerbern in der Hotellerie die Eignung meistens erst später entscheidet, kann es vorkommen, Fehlentscheidungen aufgrund von falschen subjektiven Eindrücken zu treffen.

Zu beachten ist, dass jede Personalbeschaffung einzelfallbezogen ist und an die jeweilige Position im Hotelunternehmen angepasst werden muss.[18]

Wie in jeden anderen Unternehmen auch, gibt es eine Vielzahl von Interessengruppen, die auf die Personalbeschaffung Einfluss nehmen.

Die folgende Abbildung zeigt die Beteiligung verschiedener Interessengruppen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Personalpolitik im Einflussfeld unterschiedlicher Interessengruppen[19]

Der Aufgabenschwerpunkt der Personalarbeit in der Hotellerie hat sich verlagert, der reine „Verwalter“ ist nicht mehr zeitgemäß. Gefragt ist innovative Personalarbeit, die im Zusammenspiel zwischen Personalabteilung, Betriebsrat, den Entscheidungsträgern des Hotels und den Mitarbeitern dazu beiträgt, die neuen Herausforderungen zu meistern.[20]

3.1 Einzelschritte der Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung ist ein komplexer Vorgang, der sich aus einer Vielzahl von Zwischenschritten und Entscheidungsalternativen zusammensetzt.[21]

Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, die zur Zeit vorherrschen, werden Mitarbeiter eingestellt. Es werden weniger Externe, dafür aber mehr interne Bewerber ausgewählt und eingestellt.[22]

„Jede dieser Entscheidungen hat dann aber ein besonderes Gewicht.“[23]

Anhand der nachfolgenden Grafik, soll der Inhalt und Ablauf einer Personalbeschaffung in seinen Einzelschritten aufgezeigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung[24]

Als Ausgangsgrundlage dient die Angabe über den Personalbedarf. Dieser sagt aus, wieviel Personal wann und in welcher Qualifikation benötigt wird.

Das Unternehmen muss nun die Entscheidung treffen, ob es den Personalbedarf für eine Stelle über den internen oder den externen Arbeitsmarkt deckt.

„Die Wahl des Beschaffungsweges erfordert Informationen über die Potentiale der Beschaffungsmärkte.“[25]

Bei der Analyse des internen Arbeitsmarktes werden die gegenwärtig vorhandenen Potentiale überprüft. Dies kann beispielsweise anhand von Mitarbeiterbeurteilungen erfolgen.

Die externen Arbeitsmärkte werden mittels Schätzungen durch die Industrie- und Handelskammer (IHK), der Bundesagentur für Arbeit oder durch Erfahrungswerte analysiert.

Nach der Wahl des Beschaffungsmarktes, wird die Art des Beschaffungsweges festgelegt. Beispielsweise eine interne Stellenausschreibung oder eine externe Stellenanzeige.

Die zur Auswahl stehenden Bewerber werden selektiert und eine Auswahl getroffen. Die Erfolgskontrolle ist der letzte Schritt der Personalbeschaffung.[26]

3.2 Interne Personalbeschaffung

Sämtliche Entscheidungen und Maßnahmen des Unternehmens, die Deckung eines Personalbedarfs auf dem internen Arbeitsmarkt durchzuführen, zählen zu den Methoden der innerbetrieblichen Personalbeschaffung.[27]

Dabei sollte bei jeder zu besetzenden Stelle geprüft werden, ob bei einem freien Arbeitsplatz geeignete Mitarbeiter im eigenen Unternehmen zu finden sind.

In der Hotellerie besitzt dies eine besonders große Bedeutung, da vorhandene Mitarbeiter bereits optimale Kenntnisse über spezielle Betriebsabläufe, über Wünsche von Stammgästen und Kenntnisse über bestimmte unternehmensinterne Verhaltensweisen haben.

Durch die Beachtung von vorhandenen Mitarbeitern können bei der Besetzung offener Stellen auch individuelle Karriereplanungen bedacht werden.

Durch die tendenziell steigenden Lohnkosten in Deutschland nutzen viele Unternehmen die Möglichkeit, freie Stellen lieber durch Mehrarbeit und Überstunden zu entfernen, als diese Stelle mit entsprechendem Personal zu besetzen.[28]

Die interne Personalbeschaffung bietet Mitarbeitern umfangreiche Aufstiegschancen und dient der Bindung an das Unternehmen. Gerade in

einer so fluktuationsreichen Branche wie der Hotellerie, ist eine längerfristige Bindung der Mitarbeiter notwendig und dient der notwendigen Selbstentfaltung.[29]

3.2.1 Methoden innerbetrieblicher Personalbeschaffung

Das zur Verfügung stehende interne Beschaffungspotential setzt sich aus Mitarbeitern zusammen, die:[30]

- aufgrund eines geringeren oder veränderten Bedarfs in anderen Unternehmensbereichen freigestellt werden,
- den gegenwärtigen Anforderungen nicht gewachsen sind,
- entwicklungsfähig sind.

Die innerbetriebliche Personalbeschaffung kann mit oder ohne Personalbewegung erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Wege interner Personalbeschaffung[31]

Die Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung sollte nur in Anspruch genommen werden, wenn es sich um einen vorübergehenden Personalbedarf handelt.

Sie ist in der Hotellerie allerdings ein allgegenwärtiger Zustand. Diese zusätzliche Dauerbelastung ist eine Ursache für die hohe Fluktuationsrate in der Hotellerie.[32]

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Personalbeschaffung ohne Personalbewegung nicht weiter betrachtet werden.

3.2.1.1 Interne Stellenausschreibung

Jedes Unternehmen ist bei der Wahl seines Beschaffungsweges grundsätzlich frei. Jedoch finden sich gesetzliche Vorschriften, die diese Freiheit beschränken.

Nach § 93 Betriebsverfassungsgesetz[33] kann der Betriebsrat[34] eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen. Dies gilt entweder für alle zu besetzenden Stellen oder nur für bestimmte Tätigkeiten.

Den Mitarbeitern wird durch eine interne Stellenausschreibung die Möglichkeit gegeben, Aufstiegschancen wahrzunehmen und eine neue und interessante Tätigkeit auszuführen.

Interne Stellenausschreibungen werden am schwarzen Brett oder an speziell dafür vorgesehenen Orten veröffentlicht. Üblicherweise erfolgt dies an zentral für alle Mitarbeiter zugänglichen Orten, z.B. der Kantine oder der Personalabteilung.

Die interne Stellenausschreibung ist vor allem für große Hotels, durch eine Vielzahl von Positionen, von erheblicher Bedeutung. In Betriebsvereinbarungen können ebenfalls Regelungen über konzerninterne hotelübergreifende Stellenausschreibungen getroffen werden.

Die interne Ausschreibung beschreibt in Kurzform:

- Bezeichnung der zu besetzenden Stelle
- Beschreibung der Tätigkeit
- Arbeitszeit
- Qualifikation
- Vergütungsgruppe

Entscheidend ist eine vertrauliche Behandlung der internen Bewerbung, um mögliche Konflikte im Hotel zu vermeiden.[35]

„Aus den Bestimmungen des BetrVG ist allerdings nicht abzuleiten, dass ein innerbetrieblicher Bewerber vorrangig zu berücksichtigen ist.

Die Auswahlentscheidung liegt letztendlich beim Arbeitgeber, der parallel zur innerbetrieblichen Stellenausschreibung auch externe Beschaffungswege nutzen kann.“[36]

Ein Beispiel für eine interne Stellenausschreibung ist im Anhang Nr. 1 enthalten.

Der Gesetzgeber hat dem Betriebsrat im § 95 BetrVG ein Mitsprache- und Zustimmungsrecht bei der Personalauswahl eingeräumt.[37]

Die interne Stellenausschreibung ist von großer Bedeutung und fördert die Motivation bei der Belegschaft. Sie sollte daher bei jeder anstehenden Stellenbesetzung Beachtung finden.

In Zeiten leerer Kassen und Sparbemühungen in allen Bereichen sollte auf die kostengünstige interne Ausschreibung zurückgegriffen werden.

3.2.1.2 Personalentwicklung

Die Selbstentfaltung eines Mitarbeiters im Hotel liegt hauptsächlich in der eigenen Verantwortung. Das Hotelmanagement hat die Aufgabe die Mitarbeiter an ihre zu bewältigende Aufgabe heranzuführen und zu fördern.

„Die wahre Leistung des Managements in den herausragenden Unternehmen ist es, den Mit-Arbeiter zum Mit-Denker und Mit-Verantwortlichen zu entwickeln.“[38]

Die Personalentwicklung umfasst die Bereiche der Fortbildung und Weiterbildung, sowie eine generelle Mitarbeiterförderung. Sie wird immer dann erforderlich, wenn es Diskrepanzen zwischen den Fähigkeiten eines Mitarbeiters und den Anforderungen an eine Stelle gibt.[39]

„Schon seit Jahren legen wir großen Wert auf die Weiterbildung unserer Mitarbeiter/-innen. Wir sind davon überzeugt, dass dies ein entscheidender Erfolgsfaktor im Wettbewerb ist.“[40]

Diese Aussage gilt als ausschlaggebend für ein umfangreiches Schulungskonzept der Steigenberger Hotels AG. Dabei steht die gezielte Schulung der Mitarbeiter für Ihren jeweiligen Aufgabenbereich im Vordergrund.

Als Informationsgrundlage dient dabei ein von der Personalentwicklung der jeweiligen Konzernzentrale herausgegebener Katalog über Schulungsmöglichkeiten.

„Jährlich erscheint der Steigenberger Schulungskatalog mit einem qualitativ hochwertigen Spektrum an Bildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Steigenberger Seminare werden durch Schulungen von externen, branchenspezifischen Anbietern ergänzt.“[41]

Durch den Einsatz von konzerneigenen Hoteltrainern werden in regelmäßigen Abständen alle Mitarbeiter in ihren Abteilungen geschult.

Bei der Personalentwicklung gibt es eine Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt. Allerdings sollte stets ein Abgleich zwischen wirtschaftlichen Hotelzielen und persönlichen Mitarbeiterzielen erfolgen.

„Die Investition in den Mitarbeiter und damit der Aufbau seiner Fähigkeiten ist genauso wichtig wie Maßnahmen für die Infrastruktur des Hotels. Neuste Wissensstände kommen nicht nur den Kollegen und dem Hotel als Institution zugute, sondern auch dem Gast.“[42]

Eine beliebte Bildungsmaßnahme im Hotel ist das Crosstraining. Dabei wird es den Mitarbeitern ermöglicht, benachbarte Arbeitsbereiche kennen und verstehen zu lernen.

Beispielsweise lernt ein Rezeptionsmitarbeiter die Vorgänge in der Reservierungsabteilung kennen und umgekehrt. Leider wird diese sehr kostengünstige Methode kaum angewendet, sie sollte aber verstärkt ins Blickfeld personalpolitischen Handelns gerückt werden.

Die Personalentwicklung spielt vor allem bei der Erschließung von vorhandenem Potential eine wichtige und entscheidende Rolle. Der Vorteil der Bindung der Mitarbeiter an den Hotelbetrieb und das Aufzeigen von individuellen Entwicklungsmöglichkeiten sind dabei unbestreitbar.

Allerdings besteht die Gefahr, dass geschulte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und somit eine Personalentwicklung dem Hotel nicht zugute kommt.

„Das Image eines Hotelbetriebes hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern wird durch die Mund-zu-Mund-Werbung innerhalb der Branche schnell verbreitet, was vermehrt zu unaufgeforderten Bewerbungen führt.“[43]

Die Personalentwicklung stellt eine vorbeugende Maßnahme innerbetrieblicher Personalbeschaffung dar, mit der ein zukünftiger Bedarf im Hotelunternehmen gedeckt werden kann.

3.2.1.3 Ausbildung

Die Ausbildung oder Berufsausbildung ist Grundlage für eine Tätigkeit im Hotelunternehmen. Zumindest ist es die Grundlage für eine qualifizierte Tätigkeit. Es handelt sich dabei um ein langfristiges Mittel der Mitarbeiterbeschaffung in allen Hotels.[44] Im Tourismus gibt es etwa 100.000 Ausbildungsplätze, davon einen Großteil in der Hotellerie.[45]

Auszubildende werden verstärkt in den Bereichen des Hotels ausgebildet, die auch auf Dauer besetzt werden müssen.

Bei der Berufsausbildung gilt es, den Auszubildenden nicht als „billige“ Arbeitskraft zu sehen, sondern als zukünftiges Potential für das Hotelunternehmen oder auch die Branche. Somit ist eine zielgerichtete und strukturierte Ausbildung im beiderseitigen Interesse.[46]

„Eigene Nachwuchssicherung ist vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung gerade für den Mittelstand von enormer Bedeutung.“[47]

Um eine umfangreiche Ausbildung zu gewährleisten hat es sich vor allem in den großen Hotelbetrieben durchgesetzt, den Auszubildenden zusätzliche und tiefgreifendere Kenntnisse durch spezielle Schulungen zu vermitteln. Dabei reicht das Angebot von Teeseminaren, über Weinschulungen bis hin zum Knigge - Kurs und Fremdsprachkursen.[48]

Der Auszubildende ist Aushängeschild des Hotelbetriebes in der Gesellschaft, in der Branche und verschiedener Institutionen. Deswegen muss auf eine fundierte Ausbildung größtmöglicher Wert gelegt werden.

Als Grundlage für eine fachgerechte Ausbildung von Auszubildenden dient auch in der Hotellerie der Ausbildungsplan. Dieser wird in enger Kooperation mit den jeweiligen Bildungseinrichtungen und den zuständigen Kammern erarbeitet.[49]

Die Ausbildung ist ein optimaler Weg vorausschauender Personalbeschaffung. Der Hotelbetrieb kann sich seine zukünftigen Mitarbeiter vom Grund auf formen. Die gesellschaftliche Verantwortung zur Ausbildung besteht auch für die Hotellerie, der Nutzen für jedes einzelne Hotel ist aber meist durchaus größer, als die Kosten der Ausbildung.

3.2.1.4 Versetzung

Ein weiteres wichtiges Mittel der internen Personalbeschaffung ist die Versetzung.

„Unter einer Versetzung versteht man den Wechsel des Arbeitsplatzes auf Anordnung des Arbeitgebers kraft dessen Direktionsrechts. Für den Arbeitnehmer kann dies die Änderung des Aufgabenbereichs nach Ort, Art und Umfang der Tätigkeit bedeuten.“[50]

Eine Versetzung kann durch Weisung oder durch eine Änderungskündigung des Arbeitgebers erfolgen.[51]

Eine Weisung muss nach bestehendem Arbeitsvertrag möglich sein und die zugewiesenen Tätigkeiten innerhalb der Umschreibung der Tätigkeit (z.B. innerhalb eines Berufsbildes) des Mitarbeiters liegen.[52]

Eine Änderungskündigung kommt immer dann in Betracht, wenn dem Arbeitgeber die Weiterbeschäftigung des Arbeitnehmers zwar nicht mehr zu den ursprünglichen wohl aber zu veränderten Bedingungen möglich und zumutbar ist.[53]

Eine Versetzung findet Anwendung, wenn durch Personalverschiebungen frei gewordene Positionen besetzt werden müssen. Als arbeitsrechtliche Gesetzesgrundlage dient der § 99 Abs. 2 BetrVG.[54]

Danach ist wie bei jeder personellen Einzelmaßnahme der Betriebsrat anzuhören. Erfolgt eine Versetzung ohne Anhörung des Betriebsrates, hat er einen Anspruch auf Aufhebung der Weisung oder Änderungskündigung.[55]

Durch die hohe Fluktuationsrate in der Hotellerie hat die Versetzung eine große Bedeutung, denn freie Stellen müssen so schnell wie möglich besetzt werden, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten und damit wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen. In der Kettenhotellerie ist es ebenfalls üblich Mitarbeiter, auf Wunsch, in ein anders zur Hotelkette gehörendes Hotel zu versetzen. Dies kann z.B. aus privaten Gründen der Fall sein.[56] Dazu gibt es in Anhang Nr. 2 einen entsprechenden Antrag zu sehen.

3.2.2 Vorteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung bietet für viele Unternehmen eine Reihe von Vorteilen. Deswegen gehen in der heutigen Zeit viele Hotelunternehmen dazu über, ihre frei werdenden Stellen intern zu besetzten. Externe Bewerber werden dabei nur Betracht gezogen, wenn geeignete Kandidaten in den eigenen Reihen nicht zu finden sind.[57]

Durch die interne Beschaffung von Personal entsteht eine Unabhängigkeit vom externen Beschaffungsmarkt. Diese Unabhängigkeit ist darauf zurückzuführen, dass die Personaldeckung aus den eigenen Reihen unkomplizierter und risikoloser ist, als eine externe Beschaffung.

„Die Vertrautheit des Mitarbeiters mit dem Hotel ist einer der wichtigsten Vorteile. Die Unternehmensleitung kennt den Mitarbeiter und seine Stärken bzw. Schwächen. Der Mitarbeiter wiederum kennt den Arbeitsablauf im Hotel, evtl. Wünsche von Stammgästen oder bestimmte Betriebsabläufe.“[58]

Durch ein modernes und entwickeltes internes Beschaffungssystem ist den Mitarbeitern eine Karriereplanung durch Entwicklungs- und Beförderungsmöglichkeiten gegeben.

Die interne Personalbeschaffung bietet zusammenfassend eine Reihe von Vorteilen:[59]

- Beschaffungskosten sind deutlich geringer;
- Individuelle Aufstiegschancen sind gegeben;
- Betriebskenntnisse der Mitarbeiter sind vorhanden;
- Fähigkeiten der Mitarbeiter sind bekannt und werden genutzt;
- Entgeltniveaus können im Unternehmen konstant gehalten werden – es müssen keine evtl. überhöhten Marktgehälter gezahlt werden;
- Freie Stellen können sehr schnell besetzt werden;
- Sofortige Einsetzbarkeit des Mitarbeiters durch Betriebskenntnisse;
- Die Personalpolitik des Hotelunternehmens wird durchschaubar für die Mitarbeiter;
- Stellen für Nachwuchskräfte werden frei.[60]

Die interne Personalbeschaffung ist eine kostengünstige Methode eine freie Stelle im Unternehmen schnell und unkompliziert zu besetzen. Außerdem werden so qualifizierte und motivierte Mitarbeiter an den Hotelbetrieb gebunden. Und dies wiederum senkt die Kosten durch eine verhinderte Fluktuation.[61]

Alle Personalverantwortlichen sollten deshalb regen Gebrauch von diesem Beschaffungsweg machen.

3.2.3 Nachteile innerbetrieblicher Personalbeschaffung

Den umfangreichen Vorteilen der internen Stellenbesetzung stehen nun aber auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber, die bei der Wahl des Beschaffungsweges beachtet werden müssen.

Bei jeder geplanten Personalbeschaffung sollte stets abgewogen werden, welcher Beschaffungsweg gewählt wird.

Nachfolgend sind einmal die wichtigsten Kritikpunkte genannt.[62]

- Geringere Auswahlmöglichkeiten unter den Bewerbern;
- Hohe Fortbildungskosten sind möglich – wenn Entwicklungsbedarf für die neue Stelle besteht;
- Denkbare Betriebsblindheit durch Nichtbeachtung des externen Marktes und Verdacht auf Beförderungsautomatik;
- Spannungen und Rivalitäten durch Kollegenneid;
- Mögliche Nichtachtung der neuen Führungskraft;
- Kollegiale Bindung, dadurch keine echte Führung mehr;
- Sinkende Kreativität durch Beförderungsautomatik – der Mitarbeiter muss sich nicht mehr anstrengen;
- Schlechte Mitarbeiter werden weggelobt;
- Problem des quantitativen Bedarfs wird durch die Besetzung nicht gelöst; Qualitativ ist die Versetzung oft nur in Verbindung mit Schulungen oder Fortbildungen durchführbar.[63]

[...]


[1] Aus Vereinfachungs- und Platzgründen wird in der gesamten Arbeit auf die Nutzung der weiblichen Schreibweise bei Mitarbeitern, Arbeitnehmern, Bewerbern, Studenten etc. verzichtet. Alle gemachten Angaben sind sowohl auf das männliche und weibliche Geschlecht bezogen und es soll damit keine Wertung vorgenommen werden.

[2] Lorenz, M., Rohrschneider, U., Personalauswahl, München 2002, S. 9

[3] Vgl. Gersdorf, S., Voigt, B.-F., Spielerisch neues Personal finden in Personal 04/04, S. 10 f.

[4] Kaspar, C., Die Tourismuslehre im Grundriss, Bern 1996, S. 16

[5] Ein Unternehmen ist eine produktions- bzw. leistungsorientierte Wirtschaftseinheit, die der Fremdbedarfsdeckung dient. Der Begriff des Betriebs wird synonym verwendet. Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1993, S. 5 ff.

[6] Vgl. Ebenda, S. 81

[7] Vgl. Ebenda

[8] eigene Darstellung

[9] Vgl. Luft, H., Grundlegende Tourismusbetriebslehre, Limburgerhof 1996, S. 49 f.

[10] Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.) Hotellerie und Gastronomie, Köln 2000, S. 27

[11] eigene Darstellung

[12] Müller, R., Boombranche Tourismus, Eichborn 1996, S. 85

[13] Ebenda, S. 86

[14] http://www.ritzcarlton.com (11.03.2004)

[15] Jung, H., Personalwirtschaft, München 2001, S. 5

[16] Scholz, C., Personalmanagement, München 1994, S. 45

[17] Vgl. Michael Lorenz und Uta Rohrschneider, Personalauswahl, München 2002, S. 10

[18] Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, München 1994, S. 233

[19] Jung, H., Personalwirtschaft, München 2001, S. 129

[20] Vgl. Hänssler, K. H., Management in der Hotellerie und Gastronomie, München 2000, S. 192

[21] Vgl. Ebenda S. 128

[22] Vgl. Böhm, H., Hauke, C. (Hg), Personalmanagement in der Praxis, Köln 1995, S. 49

[23] Ebenda

[24] Scholz, C., Personalmanagement, München 1994, S. 233

[25] Ebenda

[26] Vgl. Ebenda, S. 234

[27] Vgl. Schmidbauer, H., Personalmarketing, Essen 1975, S. 95

[28] Gesprächsnotiz mit Frau Petra Bodwasch, F&B Managerin Parkhotel Blub, Berlin, 15.03.2004

[29] Vgl. Buer, C., Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel, Frankfurt 1997,

S.263

[30] Vgl. Jung, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2000, S. 874

[31] in Anlehnung an: Jung, H., Personalwirtschaft, München 2001, S. 131

[32] Vgl. Müller, R., Boombranche Tourismus, Eichborn 1996, S. 19

[33] siehe dazu ausführlich § 93 BetrVG

[34] Eine gültige Betriebsvereinbarung der Steigenberger Hotels AG ist in Anhang Nr. 3 enthalten.

[35] Vgl. Kaiser, T., Personalwirtschaft, Wiesbaden 1994, S. 18

[36] Jung, H. Personalwirtschaft, München 2001, S. 134

[37] siehe dazu ausführlich § 95 BetrVG

[38] Buer, C., Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel, Frankfurt 1997, S. 264

[39] Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, München 1994, S. 251

[40] http://www.company.steigenberger.de/servlet/PB/menu/1001737_l1/index.html (24.03.2004)

[41] Ebenda

[42] Buer, C., Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel, Frankfurt 1997, S. 266

[43] Ebenda

[44] Vgl. Hänssler, K. H., Management in der Hotellerie und Gastronomie, München 2000, S. 180

[45] Vgl. http://www.wis.ihk.de/PageTourismus.asp (25.03.2004)

[46] Vgl. Hänssler, K. H., Management in der Hotellerie und Gastronomie, München 2000, S. 180

[47] http://www.haufe-akademie.de/index.asp?bnr=81.85 (30.03.2004)

[48] Gesprächsnotiz mit Frau Petra Bodwasch, F&B Managerin Parkhotel Blub, Berlin, 23.03.2004

[49] Vgl. Hänssler, K. H., Management in der Hotellerie und Gastronomie, München 2000, S. 181

[50] http://www.personal-office.de/inhalt/bat_versetzung.html (30.03.2004)

[51] Ebenda

[52] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, München 2001, S. 132

[53] Vgl. http://www.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/ausgabe_stichwort9373_0.html

(30.03.2004)

[54] siehe dazu ausführlich § 99 Abs. 2 BetrVG

[55] Vgl. Ebenda

[56] Eigene Erfahrung: Praktikum in Personalabteilung Steigenberger Frankfurter – Hof, 2002

[57] Vgl. Bisani, F., Personalwesen – Grundlagen, Organisation, Planung, Wiesbaden 1992, S. 141

[58] Müller, R. Boombranche Tourismus, Eichborn 1996, S. 40

[59] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, Oldenburg 2001, S. 145 f.

[60] Vgl. Kempe, H.-J., Personalbeschaffung – Schlüssel zum Erfolg, Bergisch Gladbach 1990, S. 22

[61] Vgl. Buer, C., Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel, Frankfurt 1997,

S. 263

[62] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, Oldenburg 2001, S. 146

[63] Vgl. Huth, S.A., Kempe, H.-J., Personalbeschaffung – Schlüssel zum Erfolg, Bergisch Gladbach

1990, S. 22

Ende der Leseprobe aus 124 Seiten

Details

Titel
Personalbeschaffung in der Hotellerie. Analyse und Evaluation wichtiger Personalbeschaffungswege
Hochschule
Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Wilhelmshaven
Note
1,7
Autor
Jahr
2004
Seiten
124
Katalognummer
V28472
ISBN (eBook)
9783638302364
ISBN (Buch)
9783640790722
Dateigröße
1262 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalbeschaffung, Hotellerie, Analyse, Evaluation, Personalbeschaffungswege
Arbeit zitieren
Karsten Arnold (Autor), 2004, Personalbeschaffung in der Hotellerie. Analyse und Evaluation wichtiger Personalbeschaffungswege, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/28472

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