Controlling in der Unternehmenskrise

Welche Bedeutung hat Controlling in Bezug auf Unternehmenskrisen und wie kann es zielorientiert eingesetzt werden?


Masterarbeit, 2014
97 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Methodische Vorgehensweise

2 Begriffsabgrenzung
2.1 Krise
2.2 Unternehmenskrise
2.3 Krisenmanagement
2.4 Controlling

3 Unternehmenskrise
3.1 Krisenprozess
3.1.1 Vier-Phasen-Modelle
3.2 Krisenursachenforschung
3.2.1 Quantitative Krisenursachenforschung
3.2.2 Qualitative Krisenursachenforschung
3.2.3 Exkurs - Krisenursachen laut KSV1870

4 Krisenvorsorge
4.1 Voraussetzung
4.2 Erkennen von potenziellen Unternehmenskrisen
4.2.1 Prognoseverfahren
4.2.2 Szenariotechnik
4.2.3 Unternehmensplanung
4.2.4 Business Continuity Management
4.2.5 Traditionelle Krisenvorsorge

5 Krisenfrüherkennung
5.1 Grundlagen
5.2 Kategorisierung von Früherkennungssysteme
5.3 Operative Früherkennung
5.3.1 Kennzahlen
5.3.2 Hochrechnungen
5.3.3 Indikatoren
5.4 Strategische Früherkennung
5.4.1 Schwache Signale
5.4.2 Diffusionstheorie
5.4.3 Scanning und Monitoring
5.4.4 Ansätze strategischer Früherkennung
5.4.5 Probleme der strategischen Früherkennung

6 Controlling in der Früherkennung
6.1 Insolvenzprognosemodelle
6.1.1 Logisch-deduktive Modelle
6.1.2 Empirisch-induktive Modelle

7 Empirischer Teil
7.1 Ziel
7.2 Methodik der Vorgehensweise
7.3 Methodischer Steckbrief
7.4 Erhebungsmethode
7.5 Interviewleitfaden
7.6 Analysemethode

8 Konzept zur Krisenfrüherkennung
8.1 Konzeption
8.1.1 Kennzahlen und Indikatoren
8.1.2 Matrix
8.1.3 Report
8.2 Grundkonzept
8.3 Fallbeispiel
8.3.1 Voraussetzung
8.3.2 Unternehmensprofil
8.3.3 Auswertung und Anleitung
8.3.4 Bearbeitung des Fallbeispiels

9 Conclusio
9.1 Zusammenfassung
9.2 Kritik

Literaturverzeichnis

Abstract

Diese Arbeit befasst sich damit, wie das Controlling in der Krisenfrüherkennung eingesetzt wird. Ziel ist es, zu identifizieren welche Tools das Controlling bereitstellt, um Unternehmenskrisen frühzeitig zu erkennen. Die Theorie stützt sich auf einschlägige Fachliteratur und fachspezifische Journals. Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurden Experteninterviews durchgeführt und anhand der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Der Autor verbindet die Erkenntnisse aus der Theorie und der Empirie. Im Zuge dieser Arbeit entwickelt er ein Konzept zur Krisenfrüherkennung. Das Ergebnis der vorliegenden Arbeit ist, dass es kein Musterrezept gibt, um Krisen frühzeitig zu erkennen. Das Controlling wird in Unternehmenskrisen situativ eingesetzt und hat die Hauptaufgabe im Unternehmen Transparenz zu schaffen. Die Krisenfrüherkennung ist problematisch und das Hauptproblem ist, dass Unternehmen kein Krisenbewusstsein haben bzw. entwickeln. Würden sich Unternehmen aktiv mit Risiken und Krisensignalen beschäftigen, könnten viele Krisen frühzeitig identifiziert und weitläufig vermieden werden.

This master thesis is concerned with how Controlling is used in the early crisis detection. The main aim is to identify tools which Controlling provides to recognize corporate crises at an early stage. The theory is based on specific literature and relevant journals. In order to answer the research question, expert interviews were conducted and analyzed based on qualitative content analyses. The author connects the insights from theory and empiricism. In the course of this thesis he tried to develop a concept for early crisis warning. However, the result of the thesis is that there is no generally applicable manual to detect crises at an early stage. Controlling has to be used situational in corporate crises and has the main task to create transparency in the company. The early crisis detection is a complex sphere, as the main problem is that companies do not have any awareness of a crisis until a later stage. Therefore, companies should deal with upcoming risks and crisis signals in a far-seeing way, through this many corporate crises could be avoided.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krisenphasen nach Müller

Abbildung 2: Krisenprozess nach Krystek

Abbildung 3: Gegenüberstellung der Phasenmodelle

Abbildung 4: Eigene Darstellung - Quantitative Krisenursachenforschung

Abbildung 5: Qualitative Krisenursachenforschung

Abbildung 6: Krisenursachen 2013

Abbildung 7: Szenariotechnik

Abbildung 8: Unternehmensplanungssystem

Abbildung 9: Abgrenzung Frühaufklärung, -erkennung, -warnung

Abbildung 10: Entwicklung der Früherkennung

Abbildung 11: Beispiel Indikatoren

Abbildung 12: Scanning-Quellen

Abbildung 13: Aufwirbeln-Ansaug-Filter-System

Abbildung 14: Stufen des Battelle-Konzepts

Abbildung 15: Integrierter Ansatz von Rauscher

Abbildung 16: Konzept integrativer Früherkennung nach Geißler

Abbildung 17: DuPont-Schema

Abbildung 18: RL-Kennzahlensystem

Abbildung 19: ZVEI-Kennzahlensystem

Abbildung 20: Risikoprofil Beispiel

Abbildung 21: Reduktionsschritte nach Mayring

Abbildung 22: Beschreibung des Grundkonzepts

Abbildung 23: Fallbeispiel

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile des DuPont-Systems

Tabelle 2: Risikoprofil nach Weinrich

Tabelle 3: Kennzahlenbewertungsschema

Tabelle 4: Kennzahlenset für die Diskriminanzanalyse

Tabelle 5: Aussagen der Kennzahlensumme

Tabelle 6: Methodischer Steckbrief

Tabelle 8: Auswertungstabelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Der Ausgangspunkt der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2007 war in den USA, ausgelöst durch die Subprime Krise im Finanzsektor. Dies traf auch die reale Wirtschaft und schlug sich auf stagnierende Umsätze und Auftragseingänge nieder. Schlechte wirtschaftliche Zeiten sind gute Zeiten für Controller. Das Controlling hat in Krisenzeiten die Kernaufgabe die Unternehmensführung weitestgehend zu unterstützen und die eigenen Einflüsse zu stärken (Weber & Zubler, 2010, S. 3). Eine Unternehmenskrise ist eine Bedrohung existenzieller Art, die eine Reihe von Chancen und Risiken mit sich bringt. In den meisten Fällen kommt eine Krise nicht unterwartet zustande, sondern zeigt eine typische Entwicklung auf. Diese Entwicklung ist durch die drei Krisenstadien: die strategische Krise, die Erfolgskrise, die darauffolgende Liquiditätskrise und schlussendliche die Insolvenz gekennzeichnet (Hübner, 2006, o.S.). Nicht nur schlechte wirtschaftliche Zeiten können Unternehmen in eine Krise führen, sondern auch strategische Fehlentscheidungen der Unternehmensführung. Unternehmen, die sich in einer strategischen Krise befinden, leiden kurzfristig nicht an einem Handlungszwang, da das operative Geschäft noch Gewinne erzielt. Strategische Krisen sind durch das Verfehlen von strategischen Zielen und das diffuse Ertrags- und Erfolgspotenzial gekennzeichnet. Hier unterscheidet sich die operative Krise von der strategischen, denn sie lässt sich über einen längeren Zeitablauf erkennen. Sie manövriert ein Unternehmen in eine sichere Liquiditätskrise und final in die Zahlungsunfähigkeit. (Bickhoff, Blatz, Eilenberger, Haghani, & Kraus, 2004, S. 43).

Nach einer vom KSV1870 durchgeführten Studie im Jahr 2014 sind Ursachen für Unternehmenskrisen auf Fehler bzw. Verlustquellen im innerbetrieblichen Bereich zurückzuführen und insoweit auch beeinflussbar, wobei die meisten Insolvenzen auf Führungsfehler zu begründen sind (Kanter, 2014). In Krisenzeiten steht die Unternehmensführung unter enormen Druck, da eine Ungewissheit über die gesamtwirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und über die eigenen Wettbewerbs- & Marktbedingungen herrscht. Diese Ungewissheit wurde durch die Wirtschafts- und Finanzkrise verstärkt hervorgerufen.

Eine durchgeführte Studie der Otto Beisheim School of Management im Jahr 2008 zeigt, dass Controlling nicht punktuell auf Krisen reagieren kann und neben den klassischen Controlling-Aufgaben in verschiedenen Teilbereichen wie: Szenarioanalyse, Projektarbeit, Risikobeurteilung und Prognosenerstellung aktiv ist. Des Weiteren ist die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen von Notwendigkeit um genügend Informationen zu aggregieren (WHU - Otto Beisheim School of Management, 2008, o.S.). Hier müssen Unternehmen sicherstellen, dass das Controlling ihm aufgetragene Pflichten nachgeht und diese erfüllen kann. Die fristgerechte Aufbereitung von Unternehmensdaten soll vom Controlling verständlich und zeitnah bereitgestellt werden, um einen Überblick über die aktuelle Situation des Unternehmens zu geben (Steiner, 2009, S. 22).

Die Instrumentarien und Konzepte eines funktionierenden Controllings leisten einen essentiellen Beitrag bei der Früherkennung und Vermeidung von Krisen. Eine Unternehmenskrise ist nicht nur von einer Liquiditäts- und Erfolgskrise gekennzeichnet, sondern auch von einer strategischen Krise im Vorfeld. Schon in den frühen Phasen des Krisenprozesses muss das Controlling relevante Informationen für die Unternehmensführung und das Management zur Verfügung stellen (Müller-Hedrich, 2009, S. 1).

1.2 Zielsetzung

Eine Krise kann jedes Unternehmen treffen. Jedoch sind Unternehmenskrisen über einen längeren Zeitraum identifizierbar und es besteht die Möglichkeit einem Fortschreiten der Krise aktiv entgegenzuwirken. Hier kommt dem Controlling die Aufgabe zu Krisensignale frühzeitig zu erkennen und spezifische Gegensteuerungsmaßnahmen der Unternehmensführung bereitzustellen. Das Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, welchen Beitrag das Controlling in Unternehmenskrisen leistet, welche Instrumente wie: Kennzahlen, Kennzahlsysteme und Indikatoren zum Einsatz kommen um Unternehmenskrisen frühzeitig zu erkennen und in Folge dessen eine Unternehmenskrise zu vermeiden. Basierend auf der Ausgangsituation und der Zielsetzung ergibt sich folgende Forschungsfrage, die im Rahmen dieser Masterarbeit anhand von Fachliteratur und einem empirischen Teil beantwortet wird:

Welche Bedeutung hat Controlling in Bezug auf Unternehmenskrisen und wie kann es zielorientiert eingesetzt werden?

Zur Beantwortung dieser Forschungsfrage werden folgende Unterforschungsfragen im Zuge dieser Arbeit bearbeitet:

Welche Indikatoren identifiziert das Controlling um anbahnende Unternehmenskrisen zu verhindern?

Welches idealtypische Konzept soll mit der Unterstützung des Controllings verfolgt werden um eine Unternehmenskrise zu bewältigen?

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese vorliegende Arbeit gliedert sich in neun Kapitel. Das erste Kapitel beinhaltet die Einleitung, die aus der Ausgangssituation, der Zielsetzung, dem Aufbau der Arbeit und der methodischen Vorgehensweise besteht. Hier wird ein roter Faden vorgegeben der sich durch die Arbeit zieht. Im zweiten Kapitel werden wesentliche Begriffe definiert. Diese beiden Kapitel dienen dem allgemeinen Verständnis.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Krise. Der Fokus liegt hierbei explizit auf der Unternehmenskrise. Hier werden die Krisenarten und der Krisenverlauf beschrieben. Zudem werden die Ursachen-Wirkungszusammenhänge beim Entstehen von Unternehmenskrisen bearbeitet. Der vierte Abschnitt dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Krisenvorsorge und welche Möglichkeiten es gibt, um eine Unternehmenskrise frühzeitig zu erkennen. Im fünften Abschnitt wird die Krisenfrüherkennung behandelt. Es wird auf operative und strategische Früherkennungsinstrumente eingegangen.

Im sechsten Kapitel liegt der Schwerpunkt auf Kennzahlensysteme, die im Sinne von Insolvenzprognoseverfahren bearbeitet werden. Des Weiteren soll hier aufgezeigt werden, welchen Beitrag das Controlling zur Krisenfrüherkennung leistet. Dieses Kapital ist die Grundlage für das Früherkennungs-Konzept im achten Kapitel.

Kapitel sieben beschreibt die Herangehensweise von der Verarbeitung der erhaltenen qualitativen Daten aus den Experteninterviews. Der vorletzte Abschnitt dieser Arbeit verbindet die erhaltenen Daten, um ein Konzept zur Krisenfrüherkennung mittels ausgewählten Kennzahlen und Indikatoren des Controllings zu erarbeiteten. Das Schlusskapitel beinhaltet die Zusammenfassung der Erkenntnisse dieser Arbeit, die Beantwortung der Forschungsfrage, das Fazit, den Ausblick und die Kritik.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Im Fokus dieser Masterarbeit stehen die pragmatische Zielsetzung und die Beantwortung der Forschungsfragen und deren wirtschaftswissenschaftliche Verwertbarkeit und Wissenszuwachs (Rößl, 2008, S. 48). Es handelt sich um eine hermeneutische Arbeit, welche im Sinne des realtheoretischen Wissenschaftsverständnisses verfasst ist. Das Thema der Arbeit wird sachlich und präzise behandelt, wobei die Beantwortung der Forschungsfrage im Zentrum steht.

Als Grundlage für diese Arbeit dient aktuelle Literatur wie Fachbücher, branchenspezifische Journals, wirtschaftswissenschaftliche Fachzeitschriften sowie relevante Beiträge aus dem Internet. Die Inhalte der Quellen sind jederzeit nachvollziehbar und überprüfbar. Zur empirischen Untermauerung des theoretischen Teils werden qualitative Leitfadeninterviews mit Experten durchgeführt. In der Arbeit werden die offiziellen Zitierregeln, nach dem wissenschaftlichen Leitfaden, Stand: Februar 2011, der Fachhochschule IMC Krems, angewandt.

Im Interesse des Textflusses und der Lesefreundlichkeit ist diese Arbeit in genderneutraler Ausdrucksweise verfasst. Es werden durchgehend geschlechtsspezifische Bezeichnungen verwendet, die Bezeichnungen Mitarbeiter, Experten etc. beziehen jeweils die weibliche Form mit ein.

Da eine spezifische Forschungsfrage vorliegt, wird mittels themenbezogenen Interviews geforscht. Positiv hierbei ist, dass bei einer qualitativen Forschungsmethode Kontrollmöglichkeiten vorhanden sind und Missverständnisse weitestgehend vermieden werden. Da ein hohes Maß an Offenheit vorliegt, können neue Themen diskutiert und exploriert werden um die Forschungsfrage zu beantworten. Anhand der erhobenen Daten, aus den Experteninterviews, soll aufgezeigt werden wie das Controlling in Unternehmenskrisen eingesetzt werden kann. Die erhaltenen Variablen aus den durchgeführten Experteninterviews werden nach der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring bearbeitet. Die bearbeiteten Daten werden nachvollziehbar und induktiv interpretiert und sie fließen in relevante Kapitel und Abschnitte dieser Arbeit ein. Zusätzlich wird im empirischen Teil ein Konzept zur Krisenfrüherkennung erstellt, um die Forschungsfragen näherungsweise praxisorientiert zu beantworten.

2 Begriffsabgrenzung

2.1 Krise

Der Begriff Krise leitet sich vom griechischen Wort “krino“ ab. Man verbindet damit Unsicherheiten, Leiden und zielt auf eine nicht bekannte Zukunft ab, wobei sich die Voraussetzungen dafür nicht genau erklären lassen. Der Begriff Krise hat den Einzug in alle Lebensbereiche geschafft. Er ist in Politik, Wirtschaft, Technik, Sozial-, Geistes- und Naturwissenschaft gebräuchlich. (Koselleck, 2006, S. 199). Der aus dem griechischen entnommene Krisenbegriff verbindet im Allgemeinen den Bruch einer bis dorthin kontinuierlichen Entwicklung. Im engeren Sinn wird der Begriff als Höhe- oder Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung verstanden (Fink, 2002, S. 15). Bei einer systemtheoretischen Betrachtung zerstört eine Krise ein System oder gewisse Teile davon (Offe, 1973, S. 198). Dies muss nicht zwangsläufig das Gesamtsystem gefährden, sondern kann sich auch auf ein Subsystem beziehen. Krisen entstehen aus intra- und/oder extrasystematischer Natur (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 24). Des Weiteren ist eine Krise zumeist mit konjunkturellen Schwankungen und Phänomenen verbunden. Laut Marx sind Krisen ein fundamentaler und fester Bestandteil des industriellen Konjunkturzyklus (Berger, 2014, S. 117 f.). Hierbei stellt die Krise einen konjunkturellen Abschwung dar und ist die markanteste Phase moderner Wirtschaftskonjunkturen (Schmölder, 1955, S. 5; Dahl, 2012, S. 363).

2.2 Unternehmenskrise

Der Begriff Unternehmenskrise wird zumeist mit wirtschaftlichen Unregelmäßigkeiten in einer Unternehmensentwicklung und negativen Abweichungen oder nicht Erreichen von Zielvorgaben in Verbindung gebracht (Bergbauer, 2003, S. 4). Eine Unternehmenskrise ist eine akute Existenzgefährdung einer Unternehmung. Für ein Unternehmen muss jedoch die Chance gegeben sein sich von einer existenziellen Gefährdung noch abzuwenden (Witte, 1981, S. 11; Schulten, 1995, S. 22).

Wenn die Erfolgspotenziale oder die Liquidität eines Unternehmens oder Bereiche davon bedroht sind, kann die Existenz gefährdet sein (Müller, 1986, S. 1). Laut Fink (2002, S. 15 f.) ist eine Unternehmenskrise eine wirtschaftliche Notsituation eines Unternehmens die mit den hier angeführten Eigenheiten definiert wird:

Eine Unternehmenskrise vollzieht sich schleichend über drei bis fünf Jahre.

In früheren Phasen treten Warnsignale und Symptome für die sich anbahnende Krise auf.

Handlungsspielräume der Geschäftsführung sind zunehmend eingeschränkt.

Das Misstrauen von Stakeholder steigt vermehrt gegenüber dem Unternehmen.

Reguläre oder operative Geschäftsprozesse sind stark gefährdet.

Eine Unternehmenskrise endet in diesem Sinne mit dem Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens (Hutzschenreuter & Griess-Nega, 2006, S. 21 f.). Der Begriff Unternehmenskrise wird in dieser Arbeit als der Insolvenz vorgelagerte Krisenverlauf verstanden. Er wird strikt von Krisenbewältigung, sprich Insolvenz-, Sanierungs- und Restrukturierungsmanagement abgegrenzt.

2.3 Krisenmanagement

Das Krisenmanagement setzt sich mit allen Phasen einer Krise auseinander, man unterscheidet ein aktives und ein reaktives Krisenmanagement. Das aktive Krisenmanagement hat die Kernaufgabe Krisen zu vermeiden, sprich dem Unternehmen Gegensteuerungsmaßnahmen bereitzustellen (Krystek, 1981, S. 61). Da Entwicklungen in Bezug auf Inhalt und Zeit zunehmend schwieriger zu prognostizieren sind, kann ein aktives Krisenmanagement als Instrument zur Früherkennung Zeit sparen. Ziel hierbei ist es anhand von Kennzahlen, schwachen Signalen und Indikatoren Krisen frühzeitig zu erkennen (Krystek, 2000, S. 145 f.). Im Gegensatz dazu konzentriert sich das reaktive Krisenmanagement auf schon bereits eingetretene akute Krisen (Krystek, 1987, S. 107). Krisenmanagement wird als ganzheitlicher Prozess verstanden, der aus Krisenvorsorge, -erkennung und -bewältigung besteht.

2.4 Controlling

Der Begriff “Controlling“ hat seine Herkunft vom Englischen “to control“ und heißt z. Dt. steuern, regeln und beherrschen (Schröder, 2003, S. 23). Im deutschsprachigen Raum sind noch keine dezidierten Ausdrücke für den Begriff Controlling vorhanden. Controlling wird als Arbeitsbegriff aufgefasst, der in der Praxis unterschiedlich interpretiert wird (Jung, 2011, S. 5).

Controlling kann nicht in die Aufgabenbereiche der Revision zugeordnet werden, denn der Begriff beinhaltet zentral die Hauptaufgaben von Information, Analyse, Planung und Steuerung. Für Controlling gibt es in der Literatur keinen allgemein gültigen Begriff. Laut Horváth hat sich der Begriff Controlling in den letzten Jahren zu einem Modewort mit teilweise negativen Auswirkungen entwickelt (Jung, 2011, S. 4 f.).

Für Horváth ist Controlling „als Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“ (Horváth, 2009, S. 56 ff.) zu verstehen. Laut der Auffassung von Horváth (2009, S. 56 ff.) unterstützt das Controlling die Unternehmensführung und das Management.

Reichmann beschreibt Controlling als „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine Rechnungswesen- und Vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung“ (Reichmann, 2006, S. 13 f.).

Weber versteht Controlling als „eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die Koordination, als die vom Controlling wahrgenommene Funktion, umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen durchgeführt werden, sowie die führungsteilsysteminterne Koordination. Ziel des Controlling ist es, die Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit zur Veränderung in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern“ (Weber & Schäffer, 2014, S. 23 f.).

Trotz einer Vielzahl an Definitionen des Begriffes hat das Controlling die Hauptaufgabe darin, das Erreichen von Unternehmenszielen sicherzustellen und diese messbar zu machen. Dies wird durch zielgerichtete Koordination von Maßnahmen die über die Unternehmensgrenzen hinausgehen erreicht (Jung, 2011, S. 4). Somit wird der Begriff “Controlling“ in dieser Arbeit als funktionsübergreifendes Instrument der Unternehmenssteuerung, welches mittels zielgerichteten Informationen den Steuerungs- und Entscheidungsprozess in einem Unternehmen unterstützt, verstanden (Horváth & Partners, 2009, S. 5 f.).

3 Unternehmenskrise

In diesem ersten Kapitel wird die Unternehmenskrise als Ganzes betrachtet. Anfangs wird der Krisenprozess als Vorstufe der Krisenprozessmodelle beschrieben. Folglich wird auf die zwei wichtigsten Krisenprozessmodelle von den Autoren Müller und Krystek eingegangen und Überschneidungen, der unterschiedlichen Ansätze, werden betrachtet. Des Weiteren wird die Krisenursachenforschung behandelt. Am Ende beschreibt der Autor anhand einer durchgeführten Studie des KSV1870 die Krisenursachen österreichischer Unternehmen.

3.1 Krisenprozess

Das Verstehen von Prozessverläufen in Krisen ist im Zusammenhang des gesamten Krisenmanagements (Vorsorge, Früherkennung und Bewältigung) von essentieller Bedeutung. Wenn eine Krise als Prozess dargestellt wird, wobei sich charakteristische Phasen ableiten lassen, kann das Ansatzpunkte für ein punktuelles Einsetzen eines aktiven bzw. reaktiven Krisenmanagements aufzeigen (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 32). Laut der Autoren Krystek und Moldenhauer (2007, S. 32 ff.) muss der Krisenprozess in die verschiedenen Phasen unterteilt und charakterisiert werden, da eine prozessuale Darstellung für eine Krisenvermeidung und -bewältigung nicht ausreichend ist. Nach Michalak, Krystek und Moldenhauer gibt es im deutschsprachigen Raum eine Vielzahl an Ansätzen zur Phaseneinteilung des Krisenprozesses (Jossé, 2004, S. 37; Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 34 ff.; Michalak, 2012, S. 46). Es ist wichtig herauszufinden wie sich Krisen zusammensetzen, denn eine oberflächliche Betrachtung ist gefährlich (Müllehner, 2014). Unter den unterschiedlichsten Ansätzen für die Phaseneinteilung werden in der Literatur das Vier-Phasen-Modell von Müller und der Aggregatszustand des Krisenprozesses nach Krystek am stärksten betrachtet. Diese Betrachtungsweise ist nachstehend auch der Fall.

3.1.1 Vier-Phasen-Modelle

Eine Darstellung aller Ansätze ist in dieser Arbeit nicht von Notwendigkeit, denn in der vorhandenen Krisenliteratur gibt es eine Menge an Krisenphasenkonzepten (Schulenburg, 2008, S. 44). Es wird auf die zwei vom Autor als schlüssigsten empfundenen Modellen eingegangen und deren Eigenheiten werden beschrieben. Am Ende werden die Ansätze in einen Kontext gebracht und eine Definition, wie der Krisenprozess für die weitere Bearbeitung verstanden wird festgelegt.

3.1.1.1 Krisenphasen nach Müller

Müller kennzeichnet seinen Ansatz durch die verschiedenen Krisenarten, die zeitlich miteinander verknüpft sind. Hierbei wird auf die unterschiedlichen Unternehmensziele in den Phasen eingegangen. Er unterscheidet zwischen der strategischen Krise, der Erfolgskrise, der Liquiditätskrise und der Insolvenz (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 35 f.). Er präzisiert seinen Ansatz zusätzlich mit einer zeitlichen Komponente, lang-, mittel und kurzfristig, in den einzelnen Krisenphasen. Darüber hinaus verseht Müller das Ergreifen von wirksamen Gegensteuerungsmaßnahmen am Anfang mit dem Handlungsdruck, sprich Krisenvermeidung und am Ende mit dem abnehmenden Handlungsspielraum um eine Krise noch zu bewältigen (Krystek, 1987, S. 25 ff.). Die angeführte Abbildung verdeutlicht wie der Krisenprozess nach Müller verstanden wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Krisenphasen nach Müller

Quelle: Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 36

Bei der strategischen Krise sind überlebensnotwendige Erfolgspotenziale substantiell gefährdet (Müller, 1986, S. 56). Unternehmen weisen in dieser Phase oft keine positiven Ergebnisse auf. Hier sind die ersten Anzeichen zu erkennen. Reagiert ein Unternehmen nicht mit adäquaten Gegenmaßnahmen auf die ersten Krisensymptome, wie stagnierende Umsätze, rückläufige Aufträge, sinkende Marktanteile und unausgelastete Kapazitäten, so tritt zwangsläufig die zweite Phase ein - die Erfolgskrise (Brunke & Klein, 2008, S. 54).

Die Erfolgskrise zeichnet sich dadurch aus, dass Erfolgsziele wie Rentabilitäts-, Umsatz- und Gewinnziele gefährdet sind. Das Eigenkapital wird durch Verluste stark belastet und führt folglich zu einer Überschuldung. Das bedeutet für Anteilseigner zunehmende Wertvernichtung. Nicht nur Shareholder verlieren das Vertrauen zum Unternehmen, sondern auch andere Stakeholder wie Banken, Kunden und Lieferanten. Zumeist ist die Unternehmensführung nicht mehr in der Lage die Krise zu beherrschen (Brunke & Klein, 2008, S. 54).

Die Liquiditätskrise ist dann erreicht, wenn die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens gefährdet ist. Das Eigenkapital ist fast zur Gänze aufgebraucht und negative Meldungen über die wirtschaftliche Lage treten an die Öffentlichkeit. Es besteht eine akute Illiquidität und/oder Überschuldung. Die weitere Zukunft eines Unternehmens kann ohne externe Hilfe nicht mehr gestaltet werden, denn eine positive Entwicklung erscheint hier schwierig (Brunke & Klein, 2008, S. 54; Krystek, 2006, S. 47).

Die letzte Krisenphase laut Müller ist die Insolvenz. Hier können spezifische Gläubigerziele nicht mehr bedient werden. Die Insolvenz stellt gewissermaßen einen Sonderfall dar, weil durch die Überschuldung und Illiquidität ein dominantes Unternehmensziel schon verfehlt wurde. Trotz Insolvenz besteht die Möglichkeit substanzielle Teile mit der gesetzten Zweck- und Zielsetzung zu erhalten (Brunke & Klein, 2008, S. 54; Krystek, 2006, S. 47).

3.1.1.2 Krisenprozess nach Krystek

Das Vier-Phasen-Modell nach Krystek unterteilt, wie Müller, eine Unternehmenskrise in vier Phasen. Jedoch erweitert Krystek sein Modell um Aggregatszustände und Beeinflussbarkeit im Krisenprozess. Unter Betrachtung dieser Erweiterungen unterteilt sich das Modell inhaltlich in potenzielle, latente, akut/beherrschbare und akut/nicht beherrschbare Krisen (Krystek, 2006, S. 48). Im Vergleich zum Modell nach Müller müssen nicht alle Phasen im Krisenprozess durchlaufen werden, der Ablauf der verschiedenen Phasen kann variieren (Krystek, 2006, S. 50). Diese Einteilung ist als logisch aufeinander folgende Ereignisse, wobei diese nicht zwingend in einer zeitlichen Abfolge eintreten müssen, zu verstehen (von Löhneysen, 1982, S. 102). Die unten stehende Abbildung veranschaulicht den Krisenprozess nach Krystek.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Krisenprozess nach Krystek

Quelle: Hutzschenreuter & Griess-Nega, 2006, S. 48

Die potenzielle Unternehmenskrise ist die erste Phase, hier hat die Krise seinen Anfang. Diese Stufe beschreibt eine mögliche, aber noch keine reale Krise. Durch das nicht Vorhandensein von wahrnehmbaren Krisensymptomen wird diese Phase auch als Quasi-Normalzustand bezeichnet. Jedoch kann durch fehlende oder falsche strategische Entscheidungen eine Basis für spätere Krisenausbrüche geschaffen werden (Krystek, 2006, S. 39). Diese Phase ist unter Betracht des Grades der Beeinflussbarkeit von hoher Bedeutung. Hierbei können, durch Ableiten einer adäquaten Strategie Gegensteuerungsmaßnahmen im Falle eines Eintritts eingesetzt werden (Krystek & Müller , 1997, S. 1 ff.).

Die zweite Phase ist die latente Unternehmenskrise. Charakteristisch für sie ist, dass die Krise verdeckt, aber schon vorhanden, ist. Dem Unternehmen zur Verfügung stehende Instrumentarien reichen im Regelfall noch nicht aus, um diese wahrzunehmen (Krystek, 2006, S. 49). Dies wird laut Krystek und Müller-Stewens (1993, S. 26) nicht als Krisenfrüherkennung eingestuft. Es besteht noch eine relativ große Bandbreite an Möglichkeiten und ein noch nicht akuter Handlungs- und Entscheidungszwang. Deshalb hat hier ein aktives Krisenmanagement besondere Bedeutung (Krystek & Lentz, 2013, S. 39 f.).

Die dritte Phase, die akut/beherrschbare Unternehmenskrise ist erreicht, wenn es dem Unternehmen nicht gelingt die latente Unternehmenskrise rechtzeitig zu erkennen. Die ausgebrochene und akut gewordene Krise wird mittels negativen Entwicklungen von spezifischen Erfolgsgrößen konkret wahrgenommen. Die Anforderungen an ein (reaktives) Krisenmanagement nehmen bei fortschreitender Devastation von Handlungsmöglichkeiten und steigendem Zeitdruck zu (Krystek & Lentz, 2013, S. 40). In dieser Phase des Krisenprozesses werden mehrheitlich Kräfte zur Krisenbewältigung ans Unternehmen gebunden und Krisenbewältigungsreserven ausgeschöpft (Krystek, 2006, S. 49 f.). Mit dem verfügbaren Krisenbewältigungspotenzial reicht es aus, ein Fortschreiten der Krise noch abzuwenden, deshalb ist eine Beherrschung möglich (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 38). Gelingt eine konstruktive Bewältigung der akut/beherrschbaren Krise nicht, tritt die vierte Phase ein, die akut/nicht beherrschbare Unternehmenskrise. Die Krisenbewältigungsanforderungen übersteigen hier die gegenwärtigen Bewältigungspotenziale. Durch die fortschreitende destruktive Wirkung wird eine freiwillige oder zwangsweise Liquidation des Unternehmens forciert. In solch einer Situation scheidet das Unternehmen in ihrer derzeitigen Ziel-, Zwecksetzung und Struktur vom Markt aus (Krystek & Lentz, 2013, S. 40). Entwickelt sich aus der akuten Unternehmenskrise eine Katastrophe werden überlebenswichtige Unternehmensziele nicht erreicht (Krystek, 2006, S. 50).

3.1.1.3 Vergleich der Phasenmodelle

Krystek unterteilt die Stufen einer Krise in strikt voneinander abgegrenzte Phasen. Wobei jeweils die nächste Phase eintritt, wenn die vorgelagerte Stufe erreicht wurde. Zum Vergleich unterteilt Müller die Abschnitte in sich überlappende Phasen, die nicht zwingend in der zeitlichen oder sachlichen Abfolge eintreten müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gegenüberstellung der Phasenmodelle

Quelle: Krystek & Lentz, 2013, S. 41, in Anlehnung an Klein, 2008, S. 23

Die Strategiekrise nach Müller ist vergleichbar mit der potenziellen und latenten Krise nach Krystek. Akute Auswirkungen auf Liquidität und Ergebnis sind hier noch nicht wahrnehmbar, jedoch sind mögliche Gefährdungen des Erfolges zu prognostizieren. Bei der Erfolgskrise nach Müller besteht die Chance ein sich negativ entwickelndes Ergebnis des Erfolges frühzeitig zu erkennen. In einer akuten Krise ist operativ und in den anderen Phasen strategisch zu handeln (Mayr, 2014).Zumeist sind diese Entwicklungen schon mit traditionellen Instrumenten wie der Kostenrechnung und der Budgetierung zu erkennen und nachzuweisen (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 39). Kann der Erfolg durch Überschuldung oder Illiquidität nicht mehr ausreichend gesichert werden, droht als Folge die Insolvenz, dies ist bei beiden Ansätzen der Fall.

3.2 Krisenursachenforschung

Die Erforschung von Krisenursachen ist nichts Neues im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre (Hutzschenreuter & Griess-Nega, 2006, S. 51). Laut Hauschildt (2005, S. 1 ff.) sind deutlich erkennbare Fortschritte in der Krisenursachenforschung erzielt worden. Es existiert keine schlüssige Theorie von Ursachen im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre, welcher aber in der fehlenden Theorie von Unternehmenskrisen ein Element sein sollte. Die Krisenursachenforschung beschäftigt sich im Sinne der Betriebswirtschaftslehre mit der Ermittlung von charakteristischen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen (Töpfer, 1985, S. 159 ff.; Krystek, 1987, S. 33). Das Erforschen von Krisenursachen wurde in der Betriebswirtschaftslehre großteils in Form der Insolvenzforschung behandelt. Das Herleiten von Ursachen mittels der Insolvenztheorie unterstellt, dass eine Unternehmenskrise einen positiven Ausgang hat und eine Unternehmenskrise per Definition eine Insolvenz gar nicht erreicht (Hutzschenreuter & Griess-Nega, 2006, S. 52). Im Rahmen der Krisenursachenforschung haben sich zwei Forschungsrichtungen etabliert, die quantitative und die qualitative Krisenursachenforschung (Krystek, 2006, S. 52; Krystek & Lentz, 2013, S. 34).

3.2.1 Quantitative Krisenursachenforschung

Die quantitative Krisenursachenforschung versucht mit ausgewerteten, statistisch leicht erfassbaren Merkmalen wie Unternehmensgröße, -alter, Rechtsform, Branche, usw., Indikatoren für Ursachen von Unternehmenskrisen abzuleiten (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 52). Die hier angeführten Krisenursachen greifen auf quantitativ erhobene Daten des Verbandes der Vereine Creditreform e.V. und auf das statistische Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland zurück. Die Ergebnisse werden nach der vermuteten Krisenanfälligkeit, sprich Risikoquote, dargestellt (Krystek & Lentz, 2013, S. 35). Die nachfolgende Darstellung soll die Ergebnisse beschreiben.

3.2.2 Qualitative Krisenursachenforschung

Methodisch geht die qualitative Krisenforschung eine andere Richtung. Mittels Auswertung von Umfragen, die mit Unternehmensberater und Insolvenzverwalter durchgeführt wurden und der Interpretation von Medienberichten sollen Hinweise auf Krisenursachen bereitgestellt werden. Die qualitative Forschung bezieht sich auf Unternehmen die sich in einer Krise befinden, wobei das Stadium der Insolvenz noch nicht erreicht ist (Krystek & Lentz, 2013, S. 35; Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 41). Bei der qualitativen Krisenursachenforschung unterscheidet man interne (endogene) und externe (exogene) induzierte Krisen (Müller R., 1986, S. 36). Die empirische Erhebung externer Krisenursachen ist schwächer ausgeprägt als die der internen Krisenursachen. Da die interne Betrachtung meist eine rangfolge- und wertungsfreie Aufzählung von möglichen externen Faktoren darstellt (Krystek & Lentz, 2013, S. 36).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Eigene Darstellung - Quantitative Krisenursachenforschung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek & Lentz, 2013, S. 35 & Hutzschenreuter & Griess-Nega, 2006, S. 53-56

Ergebnisse der meisten Untersuchungen ergaben, dass Führungsfehler die dominante Ursache für endogene Krisen sind (Hauschildt, 2004, S. 706). Anhand der Darstellung erkennt man die Top 3 der internen Krisenursachen: Führungsmängel als personengeprägte Krisenursache, Absatzbereich als operative Krisenursache und strategische Probleme als institutionelle Krisenursache.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Qualitative Krisenursachenforschung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hauschildt, Grape, & Schindler, 2006, S. 6

Die Tatsache, dass Führungsfehler die Hauptursache für Unternehmenskrisen sind, ist laut Baetge kritisch zu hinterfragen. Wenn alle Fehlentwicklungen eines Unternehmens, mit Einschluss der Eigenkapitalausstattung, auf Fehler des Managements zurückzuführen sind, so wird nach Baetge eine Differenzierung zwischen endogenen und exogenen Krisenursachen obsolet (Krystek & Lentz, 2013, S. 36; Baetge, Schmidt, & Hater, 2012, S. 35). Unternehmenskrisen setzen sich zu 99 % aus strategischen Fehlern und zu 1 % aus Einzelfällen zusammen, wobei interne Faktoren meist zu einer Krise führen (Schentler, 2014).

3.2.3 Exkurs - Krisenursachen laut KSV1870

Anhand der vorliegenden Insolvenzstatistik des KSV1870 werden die Krisenursachen in Österreich erarbeitet, um einen Einblick in die nationale Wirtschaft herzustellen. Um ein Bild über die nationalen Krisenursachen zu erhalten empfindet der Autor eine Bearbeitung zweckmäßig.

2013 wurden insgesamt 3.266 Insolvenzverfahren über Unternehmen eröffnet, bei 85 %, sprich in 2.775 Fällen, konnte die Ursache des Scheiterns erhoben werden. Laut dem KSV1870 (2014, S. 1) waren im Jahr 2013 71 % der Unternehmensinsolvenzen auf Managementfehler zurückzuführen, 10 % auf Kapitalmangel und 19 % haben externe oder andere unbeherrschbare Faktoren als Ursache. Die Daten wurden anhand der Einträge des KSV1870 im Jahr 2013 erhoben. Die Gründe für eine Insolvenz wurden anhand eines Multiple-Choice Rasters ermittelt. Somit wurde eine statistische und stringente Auswertung möglich (Kanter, 2014, S. 1 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Krisenursachen 2013

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kanter, 2014, S. 2

Die Verlustquellen im innerbetrieblichen Bereich sind die häufigste Krisenursache in Österreich. Die dargestellten 47 % ergeben sich aus:

[...]

Ende der Leseprobe aus 97 Seiten

Details

Titel
Controlling in der Unternehmenskrise
Untertitel
Welche Bedeutung hat Controlling in Bezug auf Unternehmenskrisen und wie kann es zielorientiert eingesetzt werden?
Hochschule
FH Krems  (IMC FH Krems)
Note
2
Autor
Jahr
2014
Seiten
97
Katalognummer
V284739
ISBN (eBook)
9783656850229
ISBN (Buch)
9783656850236
Dateigröße
1343 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Unternehmenskrise, Konzept, Indikatoren, Kennzahlen
Arbeit zitieren
BA Philipp Schreyer (Autor), 2014, Controlling in der Unternehmenskrise, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284739

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