Meine umsetzbare Konzeption der Logtime-Runde 3 unter besonderer Beachtung von Pull-Prinzipien

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Ausgangssituation im Planspiel Logtime
2.1 Arbeitsprozessgestaltung, Material- und Informationsfluss in der 1. Spielsequenz
2.2 Arbeitsprozessgestaltung, Material- und Informationsfluss in der 2. Spielsequenz

3 Problemdefinition und deren Verbesserungspotenziale
3.1 Verschwendung durch Überproduktion
3.2 Verschwendung durch Warten
3.3 Verschwendung durch Transporte
3.4 Verschwendung durch hohe Bestände
3.5 Verschwendung durch Qualitätsfehler
3.6 Verschwendung durch Variantenvielfalt
3.7 Problematik Bearbeitungszeit versus Kundentaktung

4 Lösungsansätze zur Optimierung der Verschwendungen
4.1 Reduzierung der Bestände
4.1.1 Einführung von Kanban
4.1.2 Variantenbildung am Ende des Fertigungsprozesses
4.1.3 Materialbereitstellung über Konsignationslager
4.2 Reduzierung der Durchlaufzeit
4.2.1 Anpassung des Fassungsvermögens des Veredelungsofens
4.2.2 Produktion nach Kundentakt – Zusammenlegung von Arbeitsschritten
4.2.3 Implementierung der Fließfertigung
4.2.4 Implementierung des One-Piece-Flow
4.3 Reduzierung der Qualitätsfehler durch Mitarbeiterschulung

5 Konzept der neuen Produktionslinie
5.1 Informationsfluss
5.2 Materialfluss und Tätigkeiten
5.3 Einführbedingungen

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Kennzahlen der Planspielsequenz 1, 2 und die Ziel-Werte für Sequenz

Darst. 2: Nachfrageverhältnis der Produkte

Darst. 3: Produktvarianten der Uhrenfabrik Logtime

Darst. 4: Produktionsprozess der ersten Spielrunde

Darst. 5: Layout der Fertigung – Spielsequenz

Darst. 6: Layout der Fertigung – Spielsequenz

Darst. 7: Kennzahlen der 1 & 2 Spielperiode – Zielwerte Periode

Darst. 8: Taktabstimmungsdiagramm Ist-Zustand der 1. Spielsequenz

Darst. 9: Darstellung Push- versus Pull-Strategie

Darst. 10: Taktabstimmungsdiagramm der 3. Spielsequenz

Darst. 11: Layout der Fertigung – Spielsequenz

Darst. 12: Sollkonzept Unternehmen Logtime – Spielsequenz

Darst. 13: Produktionsplanung – Spielsequenz

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mittels des Planspiels Logtime, welches eine Firma darstellt, die verschiedene Uhren produziert, wird ersichtlich wie viel Einfluss ein Unternehmen durch seine Planung der Fertigung auf die Höhe der Bestände, die Qualität und die Durchlaufzeiten bzw. der Liefertreue haben kann. Durch unkoordinierte Fertigungsprozesse und Arbeitsabläufe wirkt sich dies schnell auf die Bestände und die damit verbundenen Kapitalkosten aus. Durch unkoordinierte Anordnung von Arbeitsstationen und Arbeitsprozesse entstehen lange Transportwege bzw. Wartezeiten. Diese Faktoren haben einen wesentlichen Einfluss auf die Durchlaufzeit. Diese wiederum beeinflussen die Lieferzeit und damit auch die Liefertreue. Außerdem wird durch hohe Bestände in den Lagern das Kapital einer Firma gebunden. Diese Aspekte haben negative Auswirkung, welches insgesamt die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigt. Um konkurrenzfähig zu sein, sollte es im Interesse eines Unternehmens sein, diese negativen Effekte zu unterbinden und sich als effizientes und kundenorientiertes Unternehmen am Markt zu präsentieren.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit setzt sich -bezogen auf das Planspiel Logtime- mit den Effekten der hohen Bestände, Fertigungsqualität, Durchlaufzeit und der damit verbunden Liefertreue auseinander. Ziel ist es, aus den Erkenntnissen der ersten Spielphase, ein Produktionslogistikkonzept zu erstellen, welches eine optimale Nutzung der Ressourcen gewährleistet und die angeführten Messwerte optimal gestaltet. Um den Erfolg messbar zu machen, werden Ziel-Werte vereinbart, welche in der folgenden Abbildung dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Kennzahlen der Planspielsequenz 1, 2 und die Ziel-Werte für Sequenz 3

Quelle: Eigene Darstellung

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sechs Bereiche gegliedert. Kapitel 2 erläutert das Planspiel und die Ausgangssituation nach den ersten zwei Spielperioden. Im 3. Kapitel werden die Problematiken definiert, um anschließend in Kapitel 4 Lösungsansätze bezogen auf das Pull-Prinzip zu erstellen. Ausgehend von den Lösungsansätzen wird in Kapitel 5 das Konzept, für die dritten Spielperiode erläutert. Im Kapitel 6 wird der Prozess des Reengineerings zusammengefasst.

2 Ausgangssituation im Planspiel Logtime

Um ein grundlegendes Verständnis für das Planspiel zu bekommen, wird kurz erläutert, wie das Spiel aufgebaut ist. Die fiktive Firma Logtime ist ein produzierendes Unternehmen, welche Uhren über verschiedene Produktionsstufen herstellt. Die Firma produziert sechs verschiedene Varianten an Uhren mit jeweils unterschiedlichen Nachfrageverhältnissen. In Darstellung 3 werden die Produkte bildlich dargestellt. In Darstellung 2 wird das Nachfrageverhältnis der jeweiligen Variante aufgelistet. Innerhalb der ersten zehn Minuten werden keine Produkte vom Markt nachgefragt, erst ab der zehnten Minute wird je ein Stück in einem 30-Sekundentakt vom Markt geordert. (Vgl. Augustin / Graf; Zugriff am 08.05.2013)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Nachfrageverhältnis der Produkte

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 3: Produktvarianten der Uhrenfabrik Logtime

Quelle: Blessing / Osowski; 2013a

2.1 Arbeitsprozessgestaltung, Material- und Informationsfluss in der 1. Spielsequenz

Die Abläufe, Materialfluss und die Anordnung der einzelnen Bearbeitungsplätze sind nach dem Werkstattprinzip ausgerichtet. Die Arbeitsprozesse sind wie folg strukturiert.

1. V1 – Urzeit programmieren
2. V2 – Datum programmieren
3. Montage – Varianten zusammenbauen
4. Veredelung – Uhr eine Minute veredeln
5. QS – Qualitätsprüfung & notieren Durchlaufzeit
6. NA – gegebenenfalls Nacharbeit
7. Vertrieb – notieren des Lieferzeitpunktes & des Lieferverzuges

Des Weiteren notiert ein Mitarbeiter der Produktionsplanung, alle fünf Minuten die Bestände der Einzelteile. Dies wird benötigt, um die Kennzahlen zu berechnen. Jeder Mitarbeiter muss die zu bearbeitenden Einzelteile aus dem Lager holen, zum Arbeitsplatz tragen und nach der Bearbeitung wieder ins Lager zurück transportieren. Darstellung 4 veranschaulicht den Materialfluss sowie den Arbeitsprozess bei der Erstellung der Uhren und Darstellung 5 veranschaulicht das Produktionslayout. (Vgl. Augustin / Graf; Zugriff am 08.05.2013)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 4: Produktionsprozess der ersten Spielrunde

Quelle: Blessing / Osowski; 2013a

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 5: Layout der Fertigung – Spielsequenz 1

Quelle: Eigene Darstellung

Der Informationsfluss zur Abarbeitung der einzelnen Aufträge ist mittels eines festgelegten Produktionsprogrammes definiert. Somit wird jedem Arbeitsplatz das zu bearbeitende Produkt mit der Losgröße bekannt gegeben. Dieses Produktionsprogramm ist nach dem Push-Prinzip aufgebaut und orientiert sich somit nicht an den Kundenwünschen. (Vgl. Augustin / Graf; Zugriff am 08.05.2013)

2.2 Arbeitsprozessgestaltung, Material- und Informationsfluss in der 2. Spielsequenz

Vor Beginn der zweiten Spielrunde wurde innerhalb des Teams eine PBL-Sitzung gehalten, um die Situation zu analysieren. Es wurde beschlossen, eine Lean-Produktion aufzubauen. Zuerst wurden Mitarbeiter überbesetzter Bereiche abgezogen, welche nun im neu kreierten Arbeitsprozess „Vorfertigung Uhren-Rahmen“ eingesetzt werden. Mittels dieser Abteilung werden die Rahmen der Uhren parallel zur den Bereichen V1 (Zeiteinstellung) & V2 (Datumseinstellung) gefertigt. Somit konnte die Durchlaufzeit verkürzt und die Fehlerquellen minimiert werden.

Der Materialfluss, Informationsfluss bzw. der Prozessablauf wurde als zweite Maßnahme in eine Fließfertigung umgestaltet. Somit konnten die Transportwege zwischen den einzelnen Stationen und zum Lager eliminiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 6: Layout der Fertigung – Spielsequenz 2

Quelle: Eigene Darstellung

3 Problemdefinition und deren Verbesserungspotenziale

Anhand der dokumentierten Werte konnten die Kennzahlen der Liefertreue, Fertigungsqualität, durchschnittliche Durchlaufzeit, durchschnittliche Lieferzeit, Bestände sowie die Arbeitszeit ermittelt werden. Wie in Darstellung 7 ersichtlich, zeigen die Werte aus der Vergangenheit, dass Verbesserungsmaßnahmen einzuführen sind, um Zielwerte für Periode 3 zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 7: Kennzahlen der 1 & 2 Spielperiode – Zielwerte Periode 3

Quelle: Eigene Darstellung

Um Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren, wird eine Wertschöpfungsanalyse durchgeführt, welche die Verschwendungsarten definiert.

3.1 Verschwendung durch Überproduktion

Unter dem Begriff der Verschwendung der Überproduktion versteht man, Waren herzustellen, für welche momentan kein Bedarf bei den Kunden besteht. Dies schließt auch die Produktion von Halbfertigwaren mit ein. Die Ursachen liegen oft bei der Fehlplanung der Produktion. Die negativen Auswirkungen umfassen in erster Linie die Kapitalbindung, den Verbrauch an Rohstoffen, Energie und Arbeits- bzw. Maschinenlaufzeiten, welche das Firmenkapital zusätzlich belasten. (Vgl. Blessing / Osowski; 2013b)

Im Planspiel werden die Aufträge anhand eines vordefinierten Produktionsplanes abgearbeitet, welche keinen Bezug zu der Nachfrage des Kunden haben. Somit werden unabhängig vom Bedarf die Lager mit Fertigwaren gefüllt.

3.2 Verschwendung durch Warten

„Wartezeiten entstehen immer dort, wo Mensch oder Maschinen aufgrund der Gegebenheiten des Produktionsprozesses in ihrer Tätigkeit blockiert werden.“ (Blessing / Osowski; 2013b). Dieser Effekt kann auf unsynchronisierte Fertigungsprozesse, starre Zuordnung eines Mitarbeiters oder hohe Rüst- bzw. Maschinenausfallzeiten entstehen. Somit muss oft auf vorhergehende Prozesse, Reparaturen oder das Rüsten der Maschinen gewartet werden. (Vgl. Blessing / Osowski; 2013b) Durch nicht synchrone Prozesse ergab sich bei der Veredelung ein Engpass, da der Ofen immer mit 8 Stück bestückt werden musste. Im Fertigungsprozess hatte der Ofen die längste Taktzeit. Dieser Engpass sollte bei einer Prozessoptimierung berücksichtigt werden.

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