Der Prozess der Strategieentwicklung in Unternehmen


Seminararbeit, 2011
22 Seiten, Note: 88 Punkte

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Grundlagen zur Strategie

2 Prozess des strategischen Managements
2.1 Die Phase der strategischen Zielplanung
2.1.1 Unternehmenspolitik
2.1.2 Die Planung der strategischen Ziele
2.1.3 Ermittlung strategischer Ziele
2.2 Die Phase der strategischen Analyse und Prognose
2.2.1 Die Analyse der Umwelt
2.2.2 Die Analyse der Unternehmung
2.2.3 Die strategische Prognose
2.2.4 Strategische Frühaufklärungssysteme
2.3 Die Phase der Strategieformulierung und –bewertung
2.3.1 Die Grundprinzipien der Strategieformulierung
2.3.2 Differenzierung nach dem Geltungsbereich
2.3.3 Differenzierung nach der Entwicklungsrichtung
2.3.4 Bewertung und Auswahl der Strategie
2.4 Sie Phase der Strategieimplementierung
2.4.1 Grundprinzipien der Strategieimplementierung
2.4.2 Sachorientierte Strategieumsetzung
2.4.3 Verhaltensorientierte Strategieumsetzung
2.4.4 Prozess der Strategieimplementierung

3 Praxisbeispiel der Zumtobel AG

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Zielbildungsprozess, (Welge und Al-Laham, 1999, S.111)

Darst. 2: Unterteilung der Unternehmensumwelt, (Welge und Al-Laham, 1999, S.185)

Darst. 3: Unternehmensanalyse, (Welge und Al-Laham, 1999, S.232)

Darst. 4: Ebenen des Strategiespektrums, (Welge und Al-Laham, 1999, S.321)

Darst. 5: organisatorische Geltungsbereich, (in Anlehnung an: Welge und Al-Laham, 1999, S.323)

Darst. 6: Strategieimplementierung, (Welge und Al-Laham, 1999, S.545)

1 Grundlagen zur Strategie

In diesem Kapitel soll ein grundlegendes Verständnis zur Strategie vermittelt werden. Es werden Grundlagen dargestellt die notwendig sind um alle weiteren Kapitel nachvollziehen zu können.

Grundsätzlich soll die Unternehmensstrategie das Unternehmen an seine Ziele bringen, also werden als erstes Ziele benötigt. Das strategische Management zeigt Wege auf wie Zielsetzungen erreicht werden können. Außerdem gibt es vor, welche langfristigen Ziele verfolgt werden sollen, in welchen Geschäftsfeldern man tätig sein soll, mit welchen langfristigen Maßnahmen man sich am Markt gegen den Wettbewerb beweisen kann, was die Kernfähigkeiten der Unternehmung sind und wie langfristige Maßnahmen umgesetzt werden können. (Welge und Al-Laham, 1999, S.12-23)

Der klassische Ansatz der Strategie besagt, „Strategie ist ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele.“ (Welge und Al-Laham, 1999, S.13)

2 Prozess des strategischen Managements

In diesem Kapitel wird beschrieben welche Schritte eine Strategieentwicklung durchläuft. Beginnend bei der strategischen Zielplanung über die strategische Analyse und Prognose sowie die Strategieformulierung und -bewertung und abschließend die Strategieimplementierung.

2.1 Die Phase der strategischen Zielplanung

In diesem Abschnitt der Arbeit wird ein Überblick über die Bedeutung und den Inhalt der Unternehmenspolitik gegeben. Anschließend wird die Planung und die Ermittlung strategischer Ziele veranschaulicht.

2.1.1 Unternehmenspolitik

In der Unternehmenspolitik ist der Grundzweck der Unternehmung (die Vision), die obersten Unternehmensziele und die Verhaltensgrundsätze verankert. Die Formulierung der Unternehmenspolitik ist der erste Schritt in der strategischen Zielplanung und zugleich die Grundlage für alle weiteren Schritte des Strategieprozesses. Die Unternehmensphilosophie stellt Regeln und Anforderungen an soziale Herausforderungen, ethische Herausforderungen, globale ökonomische Herausforderungen, politische Herausforderungen sowie ökologische Herausforderungen. (Welge und Al-Laham, 1999, S.101-106)

2.1.2 Die Planung der strategischen Ziele

Die Formulierung von Zielen ist eine grundsätzliche und sehr bedeutungsvolle Aufgabe des strategischen Managements. Ohne Ziele braucht es keine Maßnahmen zur Erreichung derer. Strategische Ziele müssen geplant, formuliert und umgesetzt werden. Auf den Zielbildungsprozess nehmen innerorganisatorische und externe Gruppen Einfluss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Zielbildungsprozess, (Welge und Al-Laham, 1999, S.111)

In der Zielsuche werden alle denkbar möglichen Ziele niedergeschrieben. Bei der Operationalisierung werden die Ziele hinreichend präzise formuliert, damit sie Steuerungszwecke einnehmen können und ein Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Die Zielanalyse und -ordnung ordnet die Ziele nach Rang, Priorität, Zuordnungsbereich und Fristigkeit. Dann wird die Realisierbarkeit der Ziele überprüft. Die Zielentscheidung legt fest, welche Ziele verfolgt werden. Bei Durchsetzung der Ziele müssen die Teilziele den Verantwortlichen bekannt gemacht werden, die Betroffenen müssen sich mit den Zielen identifizieren können und Anforderungen an Qualifikationen, Ausstattung und Ressourcen müssen erfüllt sein. Die Zielüberprüfung prüft die Ist-Soll Abweichung der gesetzten Ziele und leitet gegebenenfalls entsprechende Aktionen ein. (Welge und Al-Laham, 1999, S.111-119)

2.1.3 Ermittlung strategischer Ziele

Bei der Ermittlung der strategischen Ziele unterscheidet man zwischen der inhaltlichen Betrachtung strategischer Ziele und der interessensbezogenen Betrachtung strategischer Ziele. (Welge und Al-Laham, 1999, S.119)

Die inhaltliche Betrachtung der strategischen Ziele beschäftigt sich mit den Erfolgsmaßstäben und Erfolgsfaktoren des strategischen Managements. Erfolgsmaßstäbe sollen den strategischen Erfolg eines Unternehmens messbar machen. Erfolgsfaktoren des strategischen Managements sollen aufzeigen, welcher strategische Faktor Einfluss auf bestimmte Geschäftszahlen nimmt. (Welge und Al-Laham, 1999, S.121-164)

Die interessensbezogene Betrachtung strategischer Ziele beschäftigt sich mit den Erwartungen oder Forderungen von Lieferanten, Kunden, Gesellschaftern oder gar des Staates. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gibt es auch hierfür Instrumente. Eines davon ist das Konzept der “Steakeholder Analysis“. Alle Interessensgruppen werden hierbei als Stakeholder gesehen. Diese werden aufgrund ihrer Ziel- und Machtstruktur sowie ihres Risikos charakterisiert. Abschließend werden die Stakeholder aufgrund ihrer Zielhöhe, Mächtigkeit und Einsatzrisikos in die Relevanzmatrix eingetragen. Aufgrund dieser Matrix wird dann auf die Erwartungen und Forderungen der Interessensgruppen eingegangen. (Welge und Al-Laham, 1999, S.165-175)

2.2 Die Phase der strategischen Analyse und Prognose

In diesem Kapitel wird die Umweltanalyse und die Unternehmensanalyse beschrieben. Anschließend wird der Zweck von Prognoseverfahren und Frühaufklärungssystemen beschrieben.

2.2.1 Die Analyse der Umwelt

„Aufgabe der Umweltanalyse ist es, der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung zu stellen.“ (Welge und Al-Laham, 1999, S.183) Die Schwierigkeit der Umweltanalyse ist es, aus den vielen Umwelteinflüssen rund um ein Unternehmen die wichtigsten herauszufiltern. Durch geeignete Auswahlprinzipien lassen sich unwichtige Einflussfaktoren von den wichtigen unterscheiden und klar aufzeigen. Dazu wird die Umweltanalyse in fünf Ebenen unterteilt, wie auf nachfolgendem Bild ersichtlich. (Welge und Al-Laham, 1999, S.183-184)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Unterteilung der Unternehmensumwelt, (Welge und Al-Laham, 1999, S.185)

Die globale Umwelt kann von dem Unternehmen nicht oder nur sehr gering beeinflusst werden. Daher muss sich das Unternehmen an die globalen Umweltbedingungen anpassen. „Aufgabe der Analyse der globalen Umwelt ist es, die Veränderungen in den relevanten Umweltsegmenten aufzuspüren und ihre Konsequenzen für die Unternehmung aufzuzeigen.“ (Welge und Al-Laham, 1999, S.185) Dazu wird die globale Umwelt in folgende Segmente unterteilt, das politisch-rechtliche, ökonomische, soziokulturelle und technologische. (Welge und Al-Laham, 1999, S.185-189)

Die Analyse der Wettbewerbsstruktur soll die strukturellen Merkmale der Branche aufzeigen und wird mit Hilfe des Konzeptes „Five-Forces“ von Michael Porter erklärt. Das Konzept teilt die Branche in fünf Wettbewerbskräfte ein. Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Druck durch Substitutionsprodukte und Rivalitätsgrad unter den bestehenden Wettbewerbern. Durch die Betrachtung dieser Bereiche lässt sich die Branche aufschlussreich einschätzen. (Welge und Al-Laham, 1999, S.193-201)

Die Analyse der Wettbewerbsdynamik zeigt Faktoren wie Produktlebens- und Konstruktionszyklen, Eintrittsbarrieren sowie den schnellen oder langsamen Wechsel von Produkt- und Markt Kow How auf. Folglich werden dynamische Faktoren einer Branche betrachtet. (Welge und Al-Laham, 1999, S.201-202)

„Die Analyse der strategischen Gruppen verfolgt eine Mittelfunktion zwischen der Betrachtung der Branche als Ganzes und jedes einzelnen Konkurrenten.“ (Welge und Al-Laham, 1999, S.221-222) Eine strategische Gruppe definiert sich dadurch, dass sie gleiches oder ähnliches strategisches Verhalten aufzeigt. Diese Analyse erlaubt Schlussfolgerungen über Einschätzung des Gewinnpotentials, den Grad der Rivalität sowie strategische Optionen. (Welge und Al-Laham, 1999, S.221-225)

Bei der Konkurrenzanalyse werden sämtliche Stärken und Schwächen der Haupt- sowie der schwächeren Konkurrenten aufgenommen. Diese Bestandsaufnahme der momentanen Situation soll es ermöglichen, möglichst präzise strategische Schritte der Konkurrenten vorauszusagen. Porters Analyse der Konkurrenten umfasst vier Elemente. Die zukünftigen Ziele, die gegenwärtige Strategie, Annahmen sowie Fähigkeiten der Konkurrenten. Daraus lässt sich laut Porter ein begründetes Reaktionsprofil der Konkurrenz erstellen. (Welge und Al-Laham, 1999, S.226-229)

2.2.2 Die Analyse der Unternehmung

Die Unternehmensanalyse soll in erster Linie die Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung aufzeigen. Die Schwierigkeit dabei ist, die relevanten Einzelinformationen aus der unüberschaubaren Menge aufzuzeigen. Das betriebliche Rechnungswesen stellt dazu eine Grundlage dar. Noch wichtiger für die Analyse der Unternehmung sind jedoch qualitative Daten wie zum Beispiel Qualität oder Leistungsmerkmale, da sich diese Daten nicht nur auf die Vergangenheit beziehen. „Der Prozess der Unternehmensanalyse umfasst die Schritte der Ermittlung, des Vergleichs und der Bewertung von Stärken und Schwächen sowie die Erstellung eines Stärken-/Schwächen-Profiles.“ (Welge und Al-Laham, 1999, S.231) Für die Ermittlung der Stärken und Schwächen unterscheidet man drei Ansätze den klassischen Ansatz, den wertorientierten Ansatz und den ressourcen- und kompetenzorientierten Ansatz. Im folgenden Bild ist die Unternehmensanalyse veranschaulicht. (Welge und Al-Laham, 1999, S.231-232)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 3: Unternehmensanalyse, (Welge und Al-Laham, 1999, S.232)

Der klassische Ansatz vergleicht Fortschritte zur Vergangenheit, es werden also Entwicklungslinien zu verschiedensten Zahlen oder Leistungen der Unternehmung erstellt. Dies kann zu einer Verfälschung führen, da Schlechtes im Vergleich zu sehr Schlechtem positiv erscheinen kann. Ein weiterer Nachteil ist, dass die Daten nicht mit dem Wettbewerb verglichen werden. (Welge und Al-Laham, 1999, S.232-234)

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Details

Titel
Der Prozess der Strategieentwicklung in Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule Vorarlberg GmbH  (Wirtschaftsingenieurwesen BSc)
Veranstaltung
Allgemeine Betriebswitschaft
Note
88 Punkte
Autoren
Jahr
2011
Seiten
22
Katalognummer
V284818
ISBN (eBook)
9783656850526
ISBN (Buch)
9783656850533
Dateigröße
1494 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategie, Unternehmenserfolg, strategisches Management
Arbeit zitieren
Philipp Andreas Grabher (Autor)Andreas Fussenegger (Autor), 2011, Der Prozess der Strategieentwicklung in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284818

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