Die Managementmethode Kaizen. Instrumente und Konzepte


Seminararbeit, 2013

71 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR

1 EINLEITUNG
1.1 Zielsetzung

2 KAIZEN
2.1 Bedeutung und Ziel

3 INSTRUMENTE UND METHODEN VON KAIZEN
3.1 Zielsetzung der 5S-Methode
3.1.1 Aufbau der 5S-Methode
Seiri (Sortieren)
Seiton (sichtbar Ordnung schaffen)
Seiso (sauber machen)
Seiketsu (standardisieren)
Shitsuke (sichern und ständig verbessern)
3.1.2 Gefahren von 5S
3.1.3 5S im Alltag
3.2 TPM-Total Productive Maintenance
3.2.1 Zielsetzung von TPM
3.2.2 Kennzeichen und Aufbau von TPM
3.2.3 Grundlegende Bausteine von TPM
3.2.4 Die wichtigsten TPM-Formeln
3.2.5 Kritische Faktoren
3.2.6 TPM in der Praxis
3.3 SMED-Single Minute Exchange of Die
nd ist bis heute noch aktuell.
3.3.2 Einführung von SMED zur Rüstzeitminimierung
3.3.3 Risiken durch SMED
3.3.4 SMED in der Praxis
3.4 Visuelles Management
3.4.1 KPI-Prinzip
3.4.2 Andon
3.5 Shop Floor Management SFM
3.5.1 Zielsetzung
3.5.2 Kernelemente
3.5.3 Problemlösung durch Arbeitsgruppen
3.5.4 Kritische Faktoren
3.5.5 SFM in der Praxis
3.6 Quality Control Process Charting-Tool
3.6.1 Einführung von QCPC in 5 Schritten

4 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: KAIZEN-die Bedeutung

Abbildung 2: Der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung

Abbildung 3: Bausteine der 5S-Methode

Abbildung 4: sortiertes Werkzeug

Abbildung 5: Bodenmarkierungen

Abbildung 6: Beispiel für 5-S Aktivitäten

Abbildung 7: TPM und seine Maßnahmen

Abbildung 8: 8-Säulen Modell von TPM

Abbildung 9: Die 16 Verlustarten

Abbildung 10: die sieben Stufen der Autonomen Instandhaltung

Abbildung 11: neue Aufgaben für das Instandhaltungspersonal

Abbildung 12: Die sieben Stufen der geplanten Instandhaltung

Abbildung 13: grober Ablauf der geplanten Instandhaltung

Abbildung 14: Kompetenzmanagement

Abbildung 15: Magnettafel Wartungs- und Inspektionsplan

Abbildung 16: Definition Rüstzeit

Abbildung 17: Verkürzung der Rüstzeiten durch SMED

Abbildung 18: Leitfaden

Abbildung 19: Aufteilung von internen und externen Rüsten

Abbildung 20: SMED Stufenkonzept und Umsetzung

Abbildung 21: Rüstzeitoptimierung

Abbildung 22: Einsatz von visuellen Elementen

Abbildung 23: Teambord SQPDC

Abbildung 24: Andon Prinzip

Abbildung 25: Andon Board von WIBOND

Abbildung 26: Positionsbezogenes Stoppsystem

Abbildung 27: Was ist SFM?

Abbildung 28: Kernelemente des SFM

Abbildung 29: Tagesproduktionsbericht

Abbildung 30: Kommunikationsablauf

Abbildung 31: zielorientierte Prozessverbesserung

Abbildung 32: Organisation bei Toyota

Abbildung 33: Kennzahlen- und Störgrößenblatt

Abbildung 34: Linienstillstände verursacht bei MGA7

Abbildung 35: Visualisierung auf Shop Floor Management Board

Abbildung 36: Lösungsfindung mit Führung und Mitarbeiter

Abbildung 37: QCPC-map

Abbildung 38: master QCPC-map

Abbildung 39: kumulierte T/B Daten

Abbildung 40: Histogramm T/B

Abbildung 41: Auszug aus einer Projetkliste

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:unnötiges entfernen

Tabelle 2: Reinigungsplan

Tabelle 3: Auszug aus Checkliste

Tabelle 4: Projektplan für die Einführung von 5S

Tabelle 5:Nachteile und Risiken durch SMED

Tabelle 6: Ermittlung der Rüstzeitanteile

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Beding durch den ansteigenden externen und internationalen Wettbewerbsdruck hat sich die Unternehmensumwelt in den letzten Jahren stark verändert. Dies erfordert eine neue Ausrichtung der Strategie durch die Unternehmensführung, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben.

Der Erfolg eines Unternehmens ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Am Anfang steht die Zufriedenheit der Kunden. Eine Ausrichtung auf den Kunden verlangt eine hohe Qualität, ausgezeichnete Liefertreue, schnelle Lieferzeiten und natürlich einen wettbewerbsfähigen Preis. Um den angestrebten Erfolg zu erreichen, sollten diese Kriterien vollständig erfüllt werden.

Das Managementkonzept KAIZEN stellt für den Autohersteller Toyota einen wichtigen Faktor für den Erfolg des Unternehmens dar. Die Philosophie beinhaltet neben der kontinuierlichen Verbesserung der Qualität auch eine Minimierung der Kosten sowie eine Optimierung von Prozessen. Die Einbeziehung sämtlicher Mitarbeiter und Führungskräfte steht im Vordergrund.

Der japanische Konzern konnte im letzten Geschäftsjahr, das mit 31. März endete, einen Rekordabsatz von 9,7 Millionen Fahrzeugen aufweisen. Dies entspricht einer Wachstumssteigerung von 16,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr.1

In Europa wurde das KAIZEN-Konzept in den 80er und 90er Jahren bekannt und ist bis heute noch aktuell.

1.1 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit stellt zu Beginn das Management Konzept KAIZEN vor. Es sollen die Bedeutung und die Ziele dieses Konzepts vorgestellt werden. Anschließend werden die Vielzahl der Methoden und Instrumente, die der Begriff KAIZEN umfasst, näher erläutert. Zusätzlich werden dazu praktische Anwendungsbeispiele angeführt.

2 KAIZEN

2.1 Bedeutung und Ziel

Der Begriff KAIZEN setzt sich zusammen aus Kai (Veränderung) und Zen (zum Besseren) und entspringt aus dem japanischen Buddhismus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: KAIZEN-die Bedeutung2

Die Grundlage für das Wesen von KAIZEN ist das Streben nach Vervollkommnung. Auf ein Unternehmen umgelegt bedeutet dies eine ständige Verbesserung von Prozessen und Produkten. Die Verbesserung erfolgt in kleinen Schritten und bezieht alle Mitarbeiter und Führungskräfte ein. Bei dieser Managementmethode steht der Mensch im Mittelpunkt.3 KAIZEN verfolgt den Ansatz der kontinuierlichen und nicht endenden Verbesserung. Demming entwickelte auf Basis dieses Gedanken den PDCA- Zyklus. Dieser Zyklus ist ein Prozess, der sich laufend wiederholt. Einstmalige Standards werden durch verbesserte Standards ersetzt. Somit ist eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität zur Befriedigung der Kunden gegeben.4 ^

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung5

3 Instrumente und Methoden von KAIZEN

Der Überbegriff KAIZEN umfasst eine Vielzahl an Methoden und Instrumente. In diesem Kapitel werden diese näher erläutert. Anhand von praktischen Beispielen wird aufgezeigt, wie sich deren Anwendung im Unternehmen sowie im praktischen Leben auswirken.

3.1 Zielsetzung der 5S-Methode

Mit Hilfe von 5S wird ein sauberer und gut organisierter Arbeitsplatz erreicht. Weiters werden auch Vorteile für den Mitarbeiter dadurch geschaffen:

- Die Mitarbeiter sind weniger frustriert
- Die Mitarbeiter sind produktiver
- Fühlen sich bezüglich Arbeits- und Umweltschutz sicherer

Die 5S repräsentieren die Japanischen Wörter SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU und SHITSUKE. Diese Methode wird eingesetzt, um die versteckten Schwachstellen in einem Unternehmen aufzudecken. Grundsätzlich führen die fünf japanischen zu einem Ziel: „Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz!“6

Sauberkeit und Ordnung ist die Grundvoraussetzung bevor das Unternehmen mit Verbesserungsaktivitäten beginnen kann. Qualität von Produkten oder Dienstleistungen lässt sich nur in einem sauberen Umfeld erzeugen.7

3.1.1 Aufbau der 5S-Methode

Im Deutschen stehen die 5S für sortieren, sichtbar Ordnung schaffen, sauber machen, standardisieren, sichern und ständig verbessern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bausteine der 5S-Methode8

Seiri (Sortieren)

„Distinguish between necessary and unnecessary items and discard the latter“9

Das Sortieren hat den Hintergrund, dass Materialien, Bestände, schriftliche Unterlagen geprüft werden, inwieweit diese zum Erfüllen der Aufgaben am Arbeitsplatz beitragen. Objekte, die nicht für die Erstellung der Leistung vorgesehen sind, müssen aus dem jeweiligen Arbeitsbereich beseitigt werden. Entweder werden die Gegenstände eingelagert oder verschrottet, falls diese längerfristig nicht genutzt werden.10

Beispiel:

Bevor mit dem Sortieren begonnen wird, müssen Behälter und Lagerplätze für das unnötige Material bereitgestellt werden. Material, dessen Nutzen unklar ist, können mit einem Aufkleber versehen werden. Die Entscheidung, ob diese weiterverwendet werden können, muss so schnell wie möglich herbeigeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1:unnötiges entfernen11

Seiton (sichtbar Ordnung schaffen)

„Arrange all items remaining after seiri in an orderly manner”12

Jeder Gegenstand, der sich am Arbeitsplatz befindet, sollte übersichtlich gelagert werden. Für jeden Gegenstand gibt es einen vorgesehenen und eindeutig definierten Platz. Werkzeuge werden in greifbare Nähe aufbewahrt. Zudem wird die Position mit einer Kontur versehen. Am Boden befindliche Abstellflächen (für Aufbewahrungsboxen) können z.B. mit einem farbigen Klebeband markiert werden.13

Beispiel:

Das in einer Schublade befindliche Werkzeug kann ausgeräumt und in ergonomischer Höhe an einer Werkzeugtafel befestigt werden. Zukünftig muss nicht lange nach dem passenden Werkzeug gesucht werden und ein Fehlbestand aufgrund der gezeichneten Kontur ist sofort ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: sortiertes Werkzeug14

Die am Boden angebrachten Markierungen für Stellplätze bringen erhebliche Vorteile mit sich. Stapler dürfen nur noch vorgesehen Materialien dort abstellen. Langes Suchen oder wegräumen nicht benötigter Teile entfallen. Weiters erhöht sich die Arbeitssicherheit, da markierte Fahrwege frei bleiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bodenmarkierungen15

Seiso (sauber machen)

„Keep machines and working environment clean“16

Die Aufgabe der Mitarbeiter ist es den Arbeitsplatz sauber zu halten. Dadurch lassen sich Probleme im Vorhinein erkennen. Fehler an der Maschine können bereits frühzeitig erkannt und entgegengewirkt werden. Eingeleitete Maßnahmen verhindern den Ausfall der Maschine, die möglicherweise zum totalen Produktionsausfall der gesamten Anlage geführt hätten. Produktionsanlagen mit einem hellen Untergrund helfen bei der Aufrechterhaltung der Sauberkeit. Schmutzquellen sind dadurch sofort sichtbar.17

Beispiel

Voraussetzungen für diesen Baustein sind Zeit, Geld und ein Verantwortlicher. Die nötigen Hilfsmittel müssen vom Betrieb bereitgestellt werden. Ist der Sollzustand erreicht, gehört dieser dokumentiert (Fotos). Reinigungspläne werden erstellt und gegebenenfalls neu angepasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Reinigungsplan18

Seiketsu (standardisieren)

„Extend the concept of cleanness to oneself and continously practice the above three steps“19

Die Anordnungen die zu Sauberkeit und Ordnung führen müssen geregelt werden und standardisiert werden.20 Die beteiligten Mitarbeiter müssen informiert und geschult werden. Vorgesetzte müsse als Vorbilder fungieren. Zusammen mit den Mitarbeitern gehören die ausgearbeiteten Standards dokumentiert und visualisiert. Regelmäßige Audits erhalten die Anordnungen aufrecht.21

Beispiel

Der Gruppenleiter und die Mitarbeiter des betroffenen Arbeitsplatzes stellen den Sollzustand des Arbeitsplatzes her, der anschließend visuell festgehalten wird. Eine anschließende Dokumentation ist zur Aufrechterhaltung der Standards behilflich. In weiterer Folge wird ein Reinigungsplan, Inspektionsplan und Schmierplan für das Produktionspersonal erstellt. Für entstehende Mängel wird eine Meldeprozedur erstellt,

dokumentiert und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. Regelmäßige Audits sind vom Gruppenleiter durchzuführen.

Shitsuke (sichern und ständig verbessern)

„Build self-discipline and make a habit of engaging in 5S standards”22

Sichern und ständig verbessern ist für alle vorangegangenen Maßnahmen notwendig. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, dass die Mitarbeiter die notwendige Eigenverantwortung aufbringen, damit die Standards eingehalten werden. Eine Motivation der Mitarbeiter ist ebenfalls für die Aufrechterhaltung der Standards förderlich.23 Die Führungskraft sollte die Einhaltung der Vereinbarungen regelmäßig überprüfen. Die Kontrolle des IST-Zustandes gehört ebenfalls zur regelmäßigen Kontrolle. Um eine ständige Verbesserung zu erreichen, ist die Durchführung von regelmäßigen Workshops notwendig.24

Beispiel:

Am Ende jedes Quartals sollte der Gruppenleiter eines Arbeitsbereiches ein Audit mit den Mitarbeitern des betroffenen Bereiches durchführen. Mit Hilfe einer Checkliste, die für den jeweiligen Arbeitsplatz erstellt wurde, führt er dieses Audit durch:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Auszug aus Checkliste25

Wurden nicht alle Kriterien erfüllt, werden Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Zustandes eingeleitet.

3.1.2 Gefahren von 5S

Es kann zu verschiedenen Schwierigkeiten bei der Implementierung der 5S-Methode führen. Viele Mitarbeiter und Führungskräfte neigen dazu die 5S zu vernachlässigen, da es sich bei dieser Methode um keinen wertschöpfenden Prozess handelt. Sogenannte Widerstände ziehen sich von der Unternehmensführung über die Mitarbeiter bis hin zu den Lehrlingen. Typische Widerstände, die seitens des Unternehmens auftreten, werden folgend dargestellt:

- Warum sauber machen, wenn sowieso alles wieder schmutzig wid? - Warum was ändern, wenn bisher alles funktioniere? - Mit solch unwichtigen Dingen beschäftigen?
- Sauberkeit und Ordnung sind keine Wertschöpfende Tätigket! - Das ist für unsere Arbeit nicht relevant!
- Es ist schon sauber!26

Das sind nur einige Gründe, die hohen Widerstand gegen eine erfolgreiche Implementierung ausüben. Zum Teil konnten Unternehmen die 5S-Methode nicht umsetzen, weil sie eine falsche Vorstellung davon hatten. Zusätzlich konnte den Mitarbeitern die Bedeutung der 5S-Methoden nicht nahe gelegt werden.27 In vielen Fällen scheitert es bereits an der Vorbereitung für die Umsetzung von 5S. Die Umsetzung der Methode wird von einer Person angeordnet. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten dies ohne klare Vorgaben mit einem Schlag durchführen. Häufig unterschätzen Unternehmen den Planungsaufwand der dahinter steckt. Es erfordert viel Zeit um die Einführung von 5S ordnungsgemäß durchzuführen. Folgende Tabelle soll verdeutlichen, welche Phasen bei der Implementierung dieser Methode durchlaufen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Projektplan für die Einführung von 5S28

3.1.3 5S im Alltag

Die 5S-Methode lässt sich ebenfalls in unserem Alltag anwenden. Das eingerichtete Bürozimmer in den eigenen vier Wänden bietet bereits enormes Potenzial. Viele kennen die Vorbereitungsarbeiten für eine Steuerklärung. Sämtliche Belege und Rechnungen müssen mühsam zusammengetragen werden. Wichtige Dokumente befinden sich in nicht beschrifteten Mappen, die mit viel Aufwand durchgeblättert werden müssen. Hier ist zu erkennen, dass Ordnung und Sauberkeit viel Zeit ersparen würde. Die Bausteine der 5S- Methode können auch hier sehr wirkungsvoll eingesetzt werden. Nicht mehr benötigte Unterlagen, Bücher oder sonstige Dokumente könnten aussortiert werden. Oft verwendetes Material sollte in greifbare Nähe sein. Eigene Regeln werden aufgestellt wie neue Dokumente nach Verwendungshäufigkeit einsortieren. Die Verwendung sollte regelmäßig überprüft werden. Unnötiges Material im Vorhinein sofort wegschmeißen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispiel für 5-S Aktivitäten29

3.2 TPM-Total Productive Maintenance

TPM wird als „Produktivitätsorientierte Instandhaltung, die unter aktiver Teilnahme aller Mitarbeiter die Effizienz der Anlagen kontinuierlich verbessert“30 verstanden. TPM ist zeigt die volle Effektivität, wenn sie an das Umfeld richtig angepasst wurde. Auf Probleme, Mitarbeiter und die Gegebenheiten der Betriebsanlagen muss dabei geachtet werden. Viele Unternehmen konnten mit TPM keine guten Ergebnisse erzielen und Rückschritte erlebt. Sie versuchten das japanische Modell nur zu kopieren.31 Die klassische Instandhaltung wird als Servicefunktion oder Hilfsbetrieb in einer Produktion verstanden. TPM jedoch verfolgt ein weitergehendes Ziel, da sämtliche Mitarbeiter in den Verbesserungsablauf einbezogen werden.32

3.2.1 Zielsetzung von TPM

Beim TPM gibt es wie beim „Null Fehler-Prinzip“ des Qualitätsmanagement ähnliche Ziele, um die betrieblichen Anlagen zu optimieren.33 Ziel ist es, eine Maximierung der Anlageneffizienz über die gesamte Lebensdauer einer Betriebsanlage zu erreichen. Dazu benötigt das Unternehmen ein durchgehendes Systems der produktiven Instandhaltung.34 Hartmann definiert die Ziele folgenderweise:

Instrumente und Methoden von KAIZEN 19

- Kein ungeplanter Stillstand der Betriebsanlagen
- Kein (von den Betriebsanlagen verursachter) Defkt - Kein Geschwindigkeitsverlust der Betriebsanlagen35

Einen ungeplanten Stillstand der Anlage zu vermeiden ist das schwierigste Ziel. Die ersten Reaktionen darauf sind in der Regel ein „unmöglich“. Die Frage ist, wie viel geplanten Stillstand benötigt werden (für eine geplante Wartung, Reinigung, Justierung, Inspektion oder Schmierung) um einen ungeplanten Stillstand zu erreichen.

Beispiel:

Japanische Firmen fahren die Betriebsanlagen in einer achtstündigen Schicht für vier Stunden herunter. In diesen vier Stunden wird eine planmäßige Wartung (Reinigen, Schmieren) durchgeführt. Damit werden die nächsten Stunden und Schichten abgesichert, um ein einwandfreies Arbeiten ohne ungeplanten Stillstand zu gewährleisten.

Für das zweite Ziel „ Kein von den Betriebsanlagen verursachter Defekt“ müssen die Anlagen in einem tadellosen Zustand sein, damit keine Defekte entstehen können. Für viele Unternehmen, die ein hohes Maß an Qualität anstreben, sind die Betriebsanlagen das Hindernis.

Unter versteckte Verluste zählen Geschwindigkeitsverluste einer Anlage, da diese in der Regel nicht gemessen oder mit definierten Werten verglichen werden. Teilweise wurde die theoretische Geschwindigkeit oder Taktzeit nie ermittelt. Abgenutzte Anlagen können die Ursache sein, dass bei „normaler“ Betriebsgeschwindigkeit der Toleranzbereich nicht erreicht wird. Der Output verlangsamt sich kontinuierlich. Im Bereich der Industrie kann der Maschinengeschwindigkeitsverlust bis zu zehn Prozent betragen, was sich in gleicher Höhe auf die Produktivität auswirkt. Durch TPM können solcher Verluste ermittelt und ausgebessert werden.36

3.2.2 Kennzeichen und Aufbau von TPM

Häufig versteht das Management unter einer autonomen Ausführung von Instandhaltungsaktivitäten im Betrieb, dass nur Mitarbeiter dafür zuständig sind. TPM muss, um effektiv zu sein, durch alle Ebenen und Bereiche des Betriebes hindurch angewandt werden. Die Mitarbeiter müssen zur Instandhaltung motiviert werden. Dies geschieht durch Gruppenarbeit oder freiwilligem Engagement. TPM umfasst folgende Maßnahmen:

Instrumente und Methoden von KAIZEN 20

- Totale Anlageneffizienz (Total Effectiveness): Wirtschaftliche Effizienz oder Gewinn soll erreicht werden. Total steht für Maximierung der Anlageneffizienz.
- Totale Anlagenerhaltung (Total Maintenance System): Dies umfasst die vorbeugende, zustandsabhängige Instandhaltung und Verbesserung der Instandhaltbarkeit. Für die gesamte Lebensdauer der Anlage wird ein durchgängiges System (für die produktive Instandhaltung) etabliet. - Totale Mitarbeiterbeteiligung und identifikation (Total Participation of all Employees): Die Einführung von TPM geschieht in den verschiedenen Abteilungen (Anlagenführer, Instandhaltung, techn. Planung) unter Einbeziehung aller Mitarbeiter (vom Top Management bis zum Arbeiter).37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: TPM und seine Maßnahmen38

3.2.3 Grundlegende Bausteine von TPM

Um eine strukturelle Darstellung der Bausteine zu erhalten, verwendet TPM ein Säulenmodell. Diese acht Bausteine bzw. Säulen bilden mit den Werkzeugen, Basiselementen, Zielen und den darüber liegenden Zielen (Meta-Ziele) das Operational Excellence Reference Model. Darunter versteht man Ansätze, die zu hervorragenden betrieblichen Leistungen führen.39

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: 8-Säulen Modell von TPM40

Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung

Die zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung wird im Fachjargon auch als KVP, also kontinuierlicher Verbesserungsprozess bezeichnet und ist der wichtigste Baustein von TPM. Dieser Baustein verfolgt das Ziel von Maximierung der Effizienz und Effektivität von Maschinen und Anlagen, Prozesse und Verfahren (auch im Administrativen Bereich) durch Aussachalten von Verlusten und Verschwendung.

Die Begriffe Verluste und Verschwendung haben sich in unserer Sprache als MUDA eingebürgert. Darunter versteht man den Mehraufwand an Rohmaterial oder Arbeitszeit. Verluste sind nicht nur im kaufmännischen Sinn (Verschwendung) zu sehen, sondern können auch eine positive Bedeutung wie Verbesserungspotenzial bedeuten.41

Verluste zu eliminieren gehört zu den Grundsätzen von TPM. Es wird zwischen 16 Verlustarten unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die 16 Verlustarten42

Die folgenden sieben beschriebenen Verluste (auch als 7 große Verluste bekannt) beeinträchtigen die Effizienz der Produktionseinrichtung:

Anlagenausfälle

Diese Verluste sind bedingt durch sporadische oder chronische Fehler an den Betriebsanlagen. Dadurch reduziert sich die Ausbringungsmenge und die Probleme in der Qualität steigen. Ziel ist, Null-Anlageausfälle zu erreichen.

Verluste aufgrund von Rüsten und Einstellen

Während eines Rüstvorganges (umstellen der Maschine auf ein anderes Produkt) kann die Maschine nicht produzieren. Mit gezielten Rüstreduzierungsshops erreichen viele Unternehmen bereits Rüstzeiten, die bereits im einstelligen Minutenbereich liegen. Die Trennung erfolgt in werden in interne und externe Tätigkeiten unterteilt. Einstellzeiten werden bislang vernachlässigt. Ziel ist, dass das erste Teil aus der Maschine bereits ein Gutteil ist (first-time-right).43

Werkzeugwechsel

Während des Produktionszyklus erfolgt ein Werkzeugwechsel. Abhängig von der Standzeit des Werkzeuges handelt es sich um einen geplanten oder ungeplanten Wechsel.

Anfahrverluste

Solche Verluste entstehen, wenn eine gewisse Geschwindigkeit oder Temperatur für einen Produktionsprozess benötigt wird. Diese Probleme entstehen meistens bei thermischen Prozessen, aber auch nach einem Ausfall oder Umrüstvorganges.

Kurzstillstand und Leerlauf

Das Unterscheidungsmerkmal zwischen einem Kurzstillstand und einem Ausfall liegt in der Zeitdauer. Häufig wird dies mit <10 min. definiert. Leerläufe folgen meistens nach einem Kurzstillstand.44

Geschwindigkeitsverluste

Diese Verluste entstehen durch zu langsam laufende Anlagen. Die Soll-Geschwindigkeit wird nicht erreicht oder die eingestellte Geschwindigkeit ist langsamer als technisch möglich. Oft ist die optimale Geschwindigkeit den Mitarbeitern nicht bekannt.45 Um Qualitätsprobleme zu vermeiden, wird die Geschwindigkeit der Anlage reduziert. Meist ist dies in der Prozessindustrie zu beachten (schäumende Flüssigkeiten).46

Ausschuss und Nacharbeit

Defekte Produkte oder Produkte die nachgearbeitet werden müssen verringern das Produktionsvolumen. Oft erfordert die Nacharbeit eine abermalige Belegung der Maschinen und es erfolgt keine reguläre Produktion.47

Shutdown-geplante Stillstände

Diese Verlustart wirkt sich auf die zur Verfügung stehende Produktionszeit aus. Die Anlage wird wie geplant heruntergefahren. Es können Wartungsarbeiten oder Rüstvorgänge durchgeführt werden. Ungeplantes herunterfahren der Anlage kommt nach Ausfällen oder Havarien vor.48

Maßnahmen wie eine vorbeugende Wartung oder der Wechsel von Verschleißteile kann die Laufzeit reduzieren, jedoch sind solche Maßnahmen notwendig. Es ist auch hier möglich, die Zeitdauer zu reduzieren, indem man Tätigkeiten standardisiert oder Rüstoptimierungsmethoden einsetzt.

[...]


1 Vgl.: Toyota-media (2013)

2 Quelle: Leanblitz (2012)

3 Vgl.: Bullinger H. et al. (2003), S. 504

4 Vgl.: Syska A. (2006), S.101

5 Quelle: in Anlehnung an Imai (2002), S.113

6 Vgl.: Yasuhiro M. (1994), S.199ff

7 Vgl.: Bullinger H. et al. (2003), S. 512

8 Quelle: Kroschke (2011)

9 Masaaki I. (1997), S.64

10 Vgl.: Bullinger H. et al. (2003), S. 512

11 Quelle: Weger C. (2012), S. 223

12 Masaaki I. (1997), S.64

13 Vgl.: Bullinger H. et al. (2003), S. 512f

14 Quelle: Weger C. (2012), S. 225

15 Quelle: Kroschke (2011)

16 Masaaki I. (1997), S.64

17 Vgl.: Bullinger H. et al. (2003), S. 513

18 Quelle: Weger C. (2012), S.227

19 Masaaki I. (1997), S.64

20 Vgl.: Bullinger H. et al. (2003), S. 513 2121 Vgl.: Weger C. (2012), S. 227f

22 Masaaki I. (1997), S.64

23 Vgl.: Bullinger H. et al. (2003), S. 513

24 Vgl.: Weger C. (2012), S. 228

25 Quelle: Weger C. (2012), S.230

26 Vgl.: Kroslid D. (2003), S.74f

27 Vgl.: Lixia/Bo (2008), S.221

28 Quelle: Kroslid D.(2003), S. 33

29 Quelle: V & S (2008), S.12

30 Matyas K. (2005), S.212

31 Vgl.: Hartmann E.(2001), S.15

32 Vgl.: Matyas K. (2005), S.212

33 Vgl.: Hartmann E.(2001), S.46

34 Vgl.: Matyas K. (2005), S.212

35 Hartmann E.(2001), S.47

36 Vgl.: Hartmann E.(2001), S.46ff

37 Vgl.: Matyas K. (2005), S.215f

38 Quelle: Matyas K. (2005), S.216

39 Vgl.: May (2007) zitiert nach May/Schimek (2008), S.13 Instrumente und Methoden von KAIZEN 21

40 Quelle: CETPM (n.d.)

41 Vgl.: May/Schimek (2008), S.16 Instrumente und Methoden von KAIZEN 22

42 CETCON2 (2013)

43 Vgl.: May/Schimek (2008), S.22ff

44 Vgl.: Reitz A. (2008), S. 64f

45 Vgl.: May/Schimek (2008), S.24f

46 Vgl.: Reitz A. (2008), S. 65

47 Vgl.: May/Schimek (2008), S.24f

48 Vgl.: Reitz A. (2008), S. 65

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Die Managementmethode Kaizen. Instrumente und Konzepte
Note
1,0
Jahr
2013
Seiten
71
Katalognummer
V284874
ISBN (eBook)
9783656850960
ISBN (Buch)
9783656850977
Dateigröße
3355 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
5 S, Kaizen, TPM, SMED, Shop floor management, Quality control process
Arbeit zitieren
Anonym, 2013, Die Managementmethode Kaizen. Instrumente und Konzepte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/284874

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