Grundlagen für eine effiziente und effektive Unternehmensführung in jungen Kleinstunternehmen

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS/GLOSSAR

KURZFASSUNG

EXECUTIVE SUMMARY

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfrage
1.3 Aufbau und Struktur

2 GRUNDBEGRIFFE IN DER FINANZIELLEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG ..

3 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN
3.1 Unternehmensführung
3.2 Rechnungswesen
3.3 Ausstehende Forderungen
3.4 Marketing
3.5 Geschäftsmodell

4 FINANZWIRTSCHAFT: DER HEBEL ZUR UNTERNEHMENSSTEUERUNG .
4.1 Planung
4.1.1 Rollierende Planung
4.1.2 Absatz- und Umsatzplanung
4.1.3 Mindestumsatzberechnung - Break even Analyse
4.1.4 Kapitalbedarfsplanung
4.1.5 Finanzplan
4.2 Rechnungswesen
4.2.1 Einnahmen- und Ausgaben-Rechnung
4.2.2 Steuerliche Pauschalierung
4.2.3 Doppelte Buchführung
4.2.4 Forderungsmanagement
4.3 Kalkulation und Wirtschaftlichkeit
4.3.1 Teilkostenrechnung
4.3.2 Preisuntergrenze bestimmen
4.4 Finanzierung

5 MARKETING: AM ANFANG STEHT DER KUNDE
5.1 Marketingkonzept
5.2 Analyse
5.2.1 Markt
5.2.2 SWOT-Analyse
5.3 Marketingstrategie
5.3.1 Segmentierung
5.3.2 Positionierung
5.4 Marketingmix
5.4.1 Produkt, Marktangebot
5.4.2 Preis
5.4.3 Distribution
5.4.4 Kommunikation

6 FAZIT UND AUSBLICK

7 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensneugründungen

Abbildung 2: Unternehmensdemografie

Abbildung 3: Kritische Erfolgsfaktoren

Abbildung 4: Gewinnschwellendarstellung, Break even

Abbildung 5: Instrumente und Zielgrößen der finanziellen Unternehmensführung

Abbildung 6: GAP-Analyse

Abbildung 7: Planungszeitraum

Abbildung 8: Szenario Trichter

Abbildung 9: Mindestumsatzrechner

Abbildung 10: Überblick über das betriebliche Rechnungswesen

Abbildung 11: Zusammenhang zwischen Bilanz, GuV und Cash Flow Statement

Abbildung 12: Prinzip der Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung)

Abbildung 13: Finanzierung im Lebenszyklus

Abbildung 14: Regelkreis Marketingkonzept

Abbildung 15: Struktur einer SWOT-Analyse

Abbildung 16: Kriterien zur Kundensegmentierung

Abbildung 17: Produktpositionierung

Abbildung 18: Anteil der Werbeträgergruppen 2010

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Insolvenzursachen

Tabelle 2: Nutzungsdauer und Abschreibungssätze

Tabelle 3: Absatz- und Umsatzplan

Tabelle 4: direkte Finanzplanung

Tabelle 5: Finanzplan

Tabelle 6: Berechnung des steuerpflichtigen Gewinns

Tabelle 7: Bilanzschema nach § 224 UGB

Tabelle 8: Gewinn- und Verlustrechnung

Tabelle 9: Grundstruktur eines Cash-Flow Statements

Tabelle 10: Tool "Zahlen im Griff"

Tabelle 11: Werbeausgaben

Abkürzungsverzeichnis/Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Der Unternehmer von heute gilt als Arbeitgeber, Innovator und Risikoträger. Jährlich steigt die Zahl der Unternehmensgründungen in Österreich. Leider belegt die Statistik, dass sich die Überlebensquote der neu gegründeten Unternehmen von Jahr zu Jahr verschlechtert.

Die Hauptursache, warum Jungunternehmen in den ersten Jahren scheitern, ist nicht, wie viele glauben, durch äußere Einflusse oder das Ausbleiben von Kunden bedingt. Vielmehr liegt der Erfolg des Unternehmens in der eigenen Hand. Um am Markt langfristig zu bestehen, muss das unternehmerische Handeln und Denken junger Unternehmer gefördert und unterstützt werden.

Die vorliegende Arbeit soll verdeutlichen, welche Methoden und Werkzeuge zur effizienten und effektiven Unternehmensführung zur Auswahl stehen und wie diese zu nutzen sind. Ein gutes Produkt alleine ist nicht für den Erfolg eines Unternehmens ausschlaggebend. Erfolgreiche Unternehmensführung bedeutet alle betrieblichen Funktionsbereiche wie Finanzen, Rechnungswesen, Produktion und Marketing im Überblick zu behalten.

Die Bachelorarbeit gibt dem Jungunternehmer ein Grundgerüst für die Kontrolle, Steuerung und Planung seiner unternehmerischen Aktivitäten. Ein verantwortungsvoller Umgang mit den finanziellen und betriebswirtschaftlichen Instrumenten ist von hoher Bedeutung, um die Existenz und den angestrebten Erfolg eines Unternehmens abzusichern. Welches der vielfältigen Instrumente der Unternehmer wählt ist individuell. Was er jedoch stets bedenken muss sind die Fragen: Wo stehe ich? Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Wohin möchte ich gehen?

Executive Summary

Today’s entrepreneurs are seen as employers, innovators, and risk takers. In Austria the number of newly founded enterprises increases ever year. Unfortunately, statistics show that survival rates of newly founded enterprises deteriorate by the year.

The main reasons for these failures within the starting years are not, as commonly expected, external influences or the absence of customers. An enterprise´s success depends in fact on one’s own capabilities. In order to reach long term success in the market it is essential to support young entrepreneurs with their entrepreneurial thinking and actions.

This work intends to show which methods and tools can be used for managing enterprises more efficiently and effectively and how they can be implemented. Having a good product is not a guarantee for success. In order to achieve satisfactory results it is important to focus on all functional areas within an enterprise such as finance, accounting, production, and marketing.

This work aims at giving young entrepreneurs a basic framework for controlling, timing, and planning their entrepreneurial activities. In order to ensure existence and success it is important for entrepreneurs to use especially financial and, in general, business tools responsibly. Which of the manifold tools are chosen lies upon the individual entrepreneur. Something that is, however, always important to consider is: Where am I standing? Am I still on the right track? Where do I intend to go?

1 Einleitung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit Problemfeldern, mit denen junge Unternehmer in den Anfängen konfrontiert sind. Außerdem ist eine umfassende Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Finanzwirtschaft notwendig, um nicht innerhalb der ersten Jahre vom Markt zu verschwinden. Was sind aber die genauen Gründe, die viele Jungunternehmen scheitern lassen? Hierfür ist eine Betrachtung der österreichischen Unternehmensstruktur bzw. der Neugründungen förderlich:

Die österreichische Unternehmenslandschaft im Bereich Produktion und Dienstleistung setzte sich im Jahr 2010 aus 308.735 Betrieben zusammen. Werden die Ergebnisse nach Beschäftigungsgrößenklassen betrachtet, ist eine überwiegende kleinbetriebliche Struktur zu erkennen. Die 269.899 Betriebe, die einen Anteil von 87,4% ausmachen, beschäftigen weniger als zehn Mitarbeiter. Zudem tragen Betriebe mit dieser Unternehmensgröße 17,2% des Gesamtumsatzes bei.¹

2011 zeigt eine Gründungszahl von 35.279 Neugründungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensneugründungen²

Es ist ersichtlich, dass die Zahl der Neugründungen stetig steigt. Im Gegensatz dazu verschlechtert sich die Überlebensquote von Jahr zu Jahr. Nach drei Jahren bestehen noch ca. 80% und nach fünf Jahren sind noch sieben von zehn Gründern am Markt. Trotzdessen liegt Österreich derzeit in Europa mit dieser Quote im Spitzenfeld.³

Im Jahr 2010 betrug die Schließungsrate, gemessen am Bestand der aktiven Unternehmen, 5,9%. Das ergibt eine Anzahl von 24.135 Unternehmen mit 45.961 Dienstnehmern. Die Analyse im Jahr 2010 ergab, dass Einzelunternehmen den Großteil der Unternehmensschließungen (81,3%) ausmachten.⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmensdemografie⁵

1.1 Problemstellung

Für viele Unternehmen sind die ersten Jahre nach der Gründung eine wichtige und ebenfalls kritische Phase. Hierbei liegen die Chancen und Risiken nahe beinander. Um die Chancen optimal zu nützen, müssen Faktoren wie Produkt, Markt, Finanzen und Unternehmensführung geplant und umgesetzt werden. Risiken sollten im Vorfeld erkannt werden, um sich auf die zukünftige Situation vorzubereiten. Um solche Schwierigkeiten eindeutig zu identifizieren, verlangt dies ebenfalls eine sorgfältige, vorausschauende Planung.

Die Statistik belegt, dass in den ersten Jahren viele neu gegründete Unternehmen scheitern und vom Markt verschwinden. In dieser kritischen Phase stellt sich für die meisten Betriebe heraus, ob die gewählte Strategie stimmte und das Finanzmanagement richtig geführt wurde.⁶

Der KSV 1870 erstellt jährlich eine Analyse um festzustellen, was die Ursache für insolvent gewordene Unternehmen ist. Im Jahr 2010 waren es 6.376 Unternehmen, die insolvent wurden. Folgend eine Aufstellung der Insolvenzursachen der vergangenen Jahre, die in Hauptkategorien aufgeteilt ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Insolvenzursachen⁷

Fehler im innerbetrieblichen Bereich waren die Hauptursache für 44% der insolvent gegangenen Unternehmen im Jahr 2010. Darunter versteht man Fehler wie:

Organisationsmängel

Keine zeitgemäße Buchführung Mangelnde strategische Planung Operative Planungsfehler Ignorieren der Zahlungsmoral Vertriebsdefizite

Konflikte unter Eigentümern⁸

Das Jahr 2012 schrieb insgesamt 6.041 Insolvenzen mit Verbindlichkeiten in Höhe von ca. 3,2 Milliarden Euro.⁹

Das bei einem produzierenden Kleinstunternehmen durchgeführte Praktikum brachte ähnliche Ergebnisse. Nachdem die Abläufe im Betrieb analysiert wurden, konnten gravierende Probleme im innerbetrieblichen Bereich festgestellt werden. Die Unternehmensführung konzentrierte sich hauptsächlich auf die fachliche Kernkompetenz der Produktion und vernachlässigte die Planung, das Finanzmanagement und das Marketing. Produkte wurden über Mundpropaganda vermarktet. Es wurde keine aktive Werbung betrieben. Liquiditätsengpässe waren durch eine fehlende Finanzplanung vorprogrammiert.

Die Literatur umfasst eine Vielzahl an Methoden und Instrumente zur Planung und Steuerung von Unternehmen. Die dort präsentierten Ansätze sind zahlreich vertreten, jedoch sind diese nicht auf die Anforderungen und Größe von Einzel- oder Kleinstunternehmen abgestimmt. Meistens werden in solchen Betrieben Planung, Marketing, Controlling und Rechnungswesen von einer Person übernommen.

Die Bachelorarbeit zeigt auf, welche Minimalanforderungen solche Unternehmen erfüllen müssen, um langfristig deren Existenz und Erfolg absichern zu können. Aus der Vielzahl an Literatur, die der Unternehmensplanung, -führung und -steuerung dient, werden die signifikantesten Methoden und Instrumente zur Existenzabsicherung zusammengetragen. Die Bachelorarbeit soll überdies hinaus dem Jungunternehmer als Orientierungs- und Planungshilfe in der Nachgründungsphase dienen. Sie zeigt auf, welche Faktoren bedacht und ständig neu angepasst werden müssen. Ziel ist, die Existenz und den angestrebten Erfolg langfristig zu sichern.

1.2 Forschungsfrage

Von der Problemstellung abgeleitet beschäftigt sich diese Arbeit in den folgenden Kapiteln mit den Forschungsfragen:

Welche wesentlichen finanz- und betriebswirtschaftlichen Aspekte müssen Kleinstunternehmen zur Absicherung der Existenz im Fokus behalten? Wie lassen sich Chancen und Risiken im Vorfeld identifizieren, um rechtzeitig darauf zu reagieren?

1.3 Aufbau und Struktur

Die Arbeit ist zur Beantwortung der in Punkt 1.2 genannten Forschungsfragen in folgende Abschnitte gegliedert:

Zu Beginn wird mittels statistisch belegter Daten eine Übersicht über die nationale Unternehmensstruktur dargestellt. Weiters wird der Verlauf von Unternehmensneugründungen näher erläutert. Durch die anschließende Problemstellung und der daraus resultierenden Forschungsfragen wird die Motivation für die Erarbeitung dieser Arbeit vermittelt.

Im zweiten Kapitel wird auf die wichtigsten Grundbegriffe der Finanzplanung näher eingegangen und mittels zahlreicher grafischer Darstellungen verständlich gemacht. Es ist notwendig, die Fachbegriffe zu kennen, da diese Arbeit darauf abzielt, das Unternehmen mittels effizienter und effektiver Finanzwirtschaft zu steuern.

Das dritte Kapitel analysiert die Problemfelder, die junge Unternehmer zur Zahlungsunfähigkeit und zur Insolvenz führen können. Dadurch wird deutlich, dass ein erfolgreiches Unternehmertum eng mit einer durchdachten Unternehmensführung verknüpft ist.

Im vierten Kapitel werden die Verfahren, die zur Planung und Steuerung des Betriebsgeschehens notwendig sind, näher erläutert. Anhand von speziellen Instrumenten wird gezeigt, wie sich das gesamte betriebliche Geschehen zahlenmäßig erfassen und überwachen lässt. Krisensituationen können dadurch im Vorfeld erkannt werden, um rechtzeitig gegenzusteuern und bestenfalls eliminiert werden. Folgende Abbildung veranschaulicht Methoden und Instrumente, um kritische Erfolgsfaktoren verstärkt ins Licht zu rücken:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kritische Erfolgsfaktoren¹⁰

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema des Marktes. Allein das richtige Produkt oder die angebotene Dienstleistung führt noch nicht zum Erfolg. Es soll gezeigt werden, mit welchen Verfahren der richtige Kunde erreicht, die Marktgröße ermittelt wird oder mit welcher Konkurrenz gerechnet werden muss. Hervorzuheben ist, dass sich eine gute Unternehmensführung durch die Orientierung am Umfeld auszeichnet.

Das letzte Kapitel behandelt die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen. Diese werden durch wissenschaftliche Literatur und Erfahrung aus dem Praktikum untermauert.

2 Grundbegriffe in der finanziellen Unternehmensführung

Um ein Verständnis der teilweisen, komplexen Verfahren im Bereich der Finanzplanung und des Rechnungswesens zu erhalten, ist es sinnvoll, vorab die Grundbegriffe zu erläutern. Die Begriffserklärungen werden teilweise mit praktischen Beispielen in Verbindung gebracht, um die finanzwirtschaftlichen Zusammenhänge in weiterer Folge verständlich zu machen.

Absatzzahlen

Sagen aus, wie viele Einheiten das Unternehmen verkauft. Unter Einheiten werden Stückzahlen, Arbeitsstunden, Tagespauschalen, Behandlungen etc. verstanden. Zu beachten ist, dass Absatzzahlen am Beginn sehr stark variieren.¹¹

Umsatz

Wird auch Umsatzerlös oder einfach nur Erlös genannt. Die von einem Unternehmen abgesetzte Menge einer bestimmten Einheit multipliziert mit dem erzielten Preis pro Mengeneinheit ergibt den Umsatz.¹²

Gewinn

Werden sämtliche Aufwendungen wie Personalkosten, Ausgaben für Maschinen, Fahrtkosten und Büromiete vom Umsatz subtrahiert, ergibt sich der Gewinn. Sind die Ausgaben höher als der Umsatz, ergibt sich ein Verlust.¹³

Fixkosten

Damit werden jene Kosten bezeichnet, die selbst bei einer Null-Beschäftigung anfallen, d.h. diese sind vom Grad der Beschäftigung unabhängig. Unter anderem werden diese Kosten auch als Bereitschaftskosten oder Strukturkosten bezeichnet. Beispiele dafür sind:

Miete und Pacht

Gehälter

Grundgebühren

Kosten für Wartungsverträge¹⁴

Variable Kosten

Im Gegensatz zu den Fixkosten verändern sich die variablen Kosten mit dem Beschäftigungsgrad. Beispiele dafür sind:

Akkordlöhne (je mehr Stück produziert werden, desto mehr werden die Löhne) Materialkosten (Blech für Vehikel, Holz für Möbel)

Energiekosten für eine Maschine

Betriebsstoffe wie Schmierstoffe für eine Maschine¹⁵

Deckungsbeitrag

Der vom Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung erzielte Umsatz kann keinesfalls als Gewinn verstanden werden. Vom Umsatz müssen noch variable Kosten abgezogen werden, da diese direkt mit dem Produkt zusammenhängen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁶

Der Deckungsbeitrag trägt dazu bei, die anfallenden Fixkosten zu decken.¹⁷

Break even

Wird auch als Nutzschwelle bezeichnet. Sagt aus, welcher Umsatz für ein Unternehmen notwendig ist, damit es die Gewinnzone erreicht. Bis zur Erreichung dieses Punktes werden Deckungsbeiträge von den anfallenden Kosten des Betriebes verschlungen.¹⁸

Beispiel: Ein Unternehmer hat laufende Fixkosten von EUR 2.522.900 im Geschäftsjahr. Der Unternehmer plant 6400 Einheiten zu verkaufen, wobei der Preis je Einheit EUR 633,06 beträgt. Davon sind Materialkosten von EUR 199,55 abzuziehen. Ab wie viel Einheiten wird der Break even erreicht?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ab 5.820 verkauften Einheiten erreicht der Unternehmer die Gewinnschwelle. Bis dahin dienen die 5.820 Einheiten zur Deckung der Personal- und laufenden Kosten. Folgende grafische Darstellung erleichtert das Verständnis der Gewinnschwelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁹

Abbildung 4: Gewinnschwellendarstellung, Break even²⁰

Eigenkapital

Als Eigenkapital werden Mittel bezeichnet, die vom Unternehmer zur Finanzierung des Betriebes aufgebracht wurden oder der erwirtschaftete Gewinn, der im Unternehmen verbleibt.²¹

Fremdkapital

Damit werden geliehene Finanzmittel bezeichnet, die meistens zuzüglich von Zinsen zurückbezahlt werden müssen. Typischerweise sind diese Kredite.²²

Anlagevermögen

Setzt sich aus Sachanlagen (Maschinen, Fahrzeuge, Gebäude, etc.) und immateriellen Vermögensgegenständen (Lizenzen, Patente, etc.) zusammen. Anlagevermögen kann normalerweise nicht kurzfristig veräußert werden.²³

Umlaufvermögen

Darunter werden Vermögenswerte verstanden, die sich kurzfristig veräußern lassen. Dazu gehören liquide Mittel wie Kassabestände, Bankguthaben, Forderungen, Lagerbestände und Vorräte von Fertigteilen und Rohstoffen.²⁴

Liquidität

Die Liquidität gibt darüber Auskunft, ob das Unternehmen fähig ist, seine Rechnungen zu bezahlen. Entweder durch vorhandenes, eigenes Geld oder mittels eines Überziehungsrahmens/Kredits.²⁵

Ist dies nicht gegeben, wird das Unternehmen als zahlungsunfähig oder illiquid bezeichnet. Dies kann zu einem Konkurs führen. Um Zahlungsengpässe zu vermeiden, ist eine Liquiditätsplanung notwendig.²⁶

Cash flow

Der Begriff Cash flow stellt eine Kennzahl dar, die jedoch unterschiedlich verwendet wird. Die Definition reicht von einem Liquiditätsüberschuss bis zur tatsächlichen Veränderung der Liquidität, jedoch kann bis heute noch nicht von einem einheitlichen Verständnis dieser Kennzahl gesprochen werden. Obwohl es verschiedene Berechnungsmethoden gibt, zeigt er überall den tatsächlichen Geldeingang oder Geldausgang²⁷

Vereinfacht ausgedrückt wird die Differenz zwischen eingenommenem Geld und ausgegebenem Geld errechnet. Ist der Cash flow positiv, erhält das Unternehmen mehr Geld als es investiert.²⁸

Abschreibung

Mittels dieses Verfahrens lässt sich die wirtschaftlich oder technisch bedingte Wertminderung von Anlagen oder Vorräten berechnen. Durch Herabsetzen des Wertes der Anlage wird das Jahresergebnis negativ beeinflusst.²⁹

Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht über Nutzungsdauer und Abschreibungssätze unterschiedlicher betrieblicher Vermögensgegenstände:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Nutzungsdauer und Abschreibungssätze³⁰

Unternehmerlohn

Darunter wird das Entgelt für den Inhaber oder mithelfender Angehöriger verstanden, da diese Tätigkeit nicht entlohnt wird. Der Unternehmerlohn wird den Personalkosten zugerechnet.³¹

Beispiel: Der Unternehmer möchte einen Unternehmerlohn von EUR 2500 brutto im Monat einkalkulieren.

1. Wie hoch ist der Jahresbruttolohn?
2. Umlegung auf 12 Monate!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der kalkulatorische Unternehmerlohn beträgt monatlich EUR 2.917. In der Praxis ist der Unternehmerlohn vom Geschäftsverlauf abhängig. Mittelfristig sollte die absolute Untergrenze die persönlichen Lebenshaltungskosten des Unternehmers sein.³²

3 Kritische Erfolgsfaktoren

Eine Umfrage der deutschen Ausgleichsbank und der Vereine der Creditreform e.V. analysierte die Ursachen, die für das Scheitern junger Unternehmen verantwortlich sind:

3.1 Unternehmensführung

Die Ursachen für eine Insolvenz sind im Endeffekt Probleme in der Gründungsvorbereitung oder die Unternehmungsführung selbst. Viele Unternehmer schätzen ihre Kompetenz falsch ein. Zwar bringen sie Erfahrung in ihrem Fach mit, jedoch mangelt es an Wissen im betriebswirtschaftlichen und kaufmännischen Bereich. Ergänzt wird dieses noch um fehlende Kenntnisse im Bereich der Führung und der Praxis.³³

Welches Ziel die Unternehmensführung auch verfolgt, sie muss sich zur Sicherung der Existenz auf jeden Fall an Kernzielgrößen wie

Liquidität

Erfolg

und Erfolgspotenziale

ausrichten. Diese Zielgrößen sind eng miteinander verbunden. Schaffung von Erfolgspotenzialen bedingt den Einsatz von finanziellen Mitteln, was wiederum den Gewinn negativ beeinflusst. Wiederum sind Investitionen notwendig, um die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern.³⁴

Ein berühmter Managementprofessor formulierte dazu folgende Aussagen:

Wer Zukunftspotenziale aufbauen will, muss Vorleistungen auf Kosten des aktuellen Gewinns erbringen: „ Um die Zukunft zu retten, muss man die Gegenwart opfern. “

In Krisen muss man sich von jenen Geschäftsfeldern trennen, die Potenziale haben, aber noch auf Jahre Investition erfordern: „ Um die Gegenwart zur retten, muss man die Zukunft opfern. “

Die Kunst der Unternehmensführung ist es, Gewinne zu erzielen und gleichzeitig die Zukunft aufzubauen: „ Geschäft machen und im Geschäft bleiben. “ ³⁵

Der Unternehmer sollte die Fähigkeit und die Leistungen des eigenen Betriebes richtig einschätzen können. Anstehende Krisen sollten rechtzeitig erkannt werden, um ihnen entgegenwirken zu können. Gerade in Wachstumsphasen stellt sich die Delegation von Verantwortung an führende Mitarbeiter als schwierig heraus, da die Unternehmer bis dahin alle Entscheidungen selbst getroffen haben. Aufgaben und Verantwortungsbereiche gehören delegiert, damit sich der Unternehmer um strategische Ziele und somit den Fortbestand des Betriebes kümmern kann.³⁶

3.2 Rechnungswesen

Ein fehlerhaftes Rechungswesen führt nicht direkt zur Insolvenz oder zum Konkurs, jedoch ist dieses Werkzeug ein wichtiges Instrument zur Führung und Kontrolle des Unternehmens. Mittels Informationen aus dem Rechnungswesen lassen sich anstehende Krisensituationen erkennen. In den meisten kleinen und mittleren Unternehmen mangelt es an einer qualifizierten Buchhaltung. Der Überblick über die Liquiditätssituation leidet darunter, da viele Unternehmer das Rechnungswesen an einen Steuerberater übergeben und zwischen den Parteien eine unregelmäßige Kommunikation herrscht.

Probleme bereiten auch Buchungstechniken, die nicht nach aktuellem Stand angewendet werden. Dies führt zu fehlerhaften Kosten- und Preiskalkulation.³⁷

Für ein erfolgreiches Unternehmen ist jedoch ein gut strukturiertes Rechnungswesen essenziell. Dadurch lassen sich Vermögen, Forderungen und Verbindlichkeiten ermitteln. Die gewonnenen Informationen werden analysiert und interpretiert, ein sogenanntes Controlling (steuern, lenken) wird ausgeführt. Es können somit Informationen über die aktuelle Unternehmenslage gesammelt werden und mögliche Erfolgspotenziale entdeckt und gelenkt werden.³⁸

3.3 Ausstehende Forderungen

Gerade bei einer schlechten Konjunkturentwicklung verschlechtert sich die Zahlungsmoral der Kunden. Die Umfrage aus Kapitel 3 ergab, dass knapp die Hälfte der offenen Rechnungen innerhalb von 30 Tagen beglichen wird. Jede Verzögerung der Zahlungen verursacht Mehrkosten. Vielen Unternehmern ist dies nicht bewusst und setzen kein Forderungswesen oder Mahnwesen ein. Ist dies in der Branche bekannt, werden zahlungsschwache Kunden angezogen.³⁹

Im Gegensatz dazu ist aber ein junger Unternehmer über jeden akquirierten Kunden erfreut. Dabei wird hier oft ein hoher Preis bezahlt und im schlimmsten Falle führt dies zum Imageverlust. Im Speziellen werden hier schwerwiegende Fehler begangen, die sich nur mit viel Mühe ausbessern lassen.

Beispiel:

Kundenaufträge werden ohne Bonitätsprüfung angenommen. Unabhängig von der Auftragsgröße wird wenig darüber nachgedacht, ob der Kunde die Rechnungen begleichen kann.⁴⁰ Solche Forderungsausfälle oder auch Ausfälle bedingt durch Kundeninsolvenz haben einen erheblichen Einfluss auf kleine und mittlere Unternehmen, was auch zum Scheitern des eigenen Unternehmens führen kann. Ist ein junges Unternehmen nur von einem einzigen Großkunden abhängig, was in der Praxis oft gegeben ist, kann dies aufgrund der finanziellen Abhängigkeit gravierend sein. Zu beachten ist also die Bonität potenzieller Kunden, eine gemischte Kundenstruktur und die Durchführung eines straffen Forderungswesens.⁴¹

3.4 Marketing

Den Kunden und seine Bedürfnisse zu kennen, ist die Grundlage eines Geschäftserfolges. Letztendlich entscheidet der Kunde mit dem Kauf einer Dienstleistung oder eines Produktes, ob das Unternehmen erfolgreich sein wird. Nur wenn der Kunde einen höheren Nutzen sieht, als beim Kauf eines Produktes von der Konkurrenz, wird er kaufen.⁴²

In der Regel hat ein Marketingverantwortlicher in einem jungen Unternehmen wenig Rahmenbedingungen und Orientierungshilfen. Zudem kommen die Fragen hinzu, dass die Zielgruppe und dessen Größe noch nicht klar definiert wurden. Fraglich ist auch, wie das Bedürfnis dieser Gruppe überhaupt aussieht.

Teilweise ist das angebotene Produkt noch nicht ausgereift oder noch stark gestaltungsbedürftig. Hinzu kommt noch, dass das Unternehmen die Konkurrenz zwar durch die bestehenden Teilnehmer kennt, jedoch unbekannt ist, welche anderen Jungunternehmer den Markt bearbeiten oder wie sich diejenigen verhalten werden.

Selbst wenn das Marketingbudget im Business-Plan festgehalten wurde, kommt es bei jungen Unternehmern zu Budgetanpassungen. Die für die Investition vorgesehenen Mittel hängen von der Marktperformance und von der Finanzierungslage des Unternehmens ab.

Im Vergleich zu einem klassischen Unternehmen sind die Rahmenbedingungen eines Jungunternehmens sehr unterschiedlich.⁴³

3.5 Geschäftsmodell

Häufig konzentrieren sich Unternehmer allein auf das Produkt, obwohl ein gutes Geschäftsmodell von hoher Bedeutung ist. Das Geschäftsmodell kann als Bauplan des Unternehmens bezeichnet werden und beinhaltet die Herstellung und die Vermarktung des Produkts. Es zeigt auf, wie sich aus den Faktoren Geld und Arbeit schlussendlich Umsatz und Erlös erzielen lässt.

Wenn der Unternehmer sich keine Gedanken über Vermarktung, Preis oder potenzielle Kunden macht, ist selbst das beste Produkt wertlos. Ein Team der TU-Darmstadt führte eine Untersuchung unter Softwareherstellern durch. Auf der Suche nach dem am weitest verbreiteten Geschäftsmodell bei deutschen Herstellern kam folgendes Ergebnis heraus: Das genaue Geschäftsmodell ist vielen Unternehmern unbekannt. Viele handeln rein intuitiv, was stellenweise zu Geldverschwendung führte.⁴⁴

Welche Möglichkeiten an Steuerungsinstrumenten und -methoden zur Verfügung stehen, um die kritischen Erfolgsfaktoren zu beeinflussen, wird in den folgenden Kapiteln verdeutlicht.

[...]

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¹ Quelle: Statistik Austria1 (2012)

² Quelle: WKO1 (2013)

³ Vgl.: Leimüller G. (2012), S. 13

⁴ Vgl.: Statistik Austria2 (2013)

⁵ Quelle: Statistik Austria2 (2012)

⁶ Vgl.: Kratschmar A (2013), S.3f

⁷ Quelle: KSV1870 (n.d)

⁸ Vgl.: KSV1870 (n.d)

⁹ Quelle: WKO2 (2013)

¹⁰ Quelle: Grafik selbst erstellt

¹¹ Vgl.: Leimüller G. (2012), S.65

¹² Vgl.: Diller H. (2008), S.44

¹³ Vgl.: Leimüller G. (2012), S.65

¹⁴ Vgl.: Eisl C. et al. (2008), S. 276f

¹⁵ Vgl.: Eisl C. et al. (2008), S.276

¹⁶ Quelle: Eisl C. et al. (2008), S.401

¹⁷ Vgl.: mein Wirtschaftslexikon1 (2013)

¹⁸ Vgl.: International Group of Controlling (2005), S. 36

¹⁹ Quelle: Eisl C. et al. (2008), S.412

²⁰ Quelle: Eisl C. et al. (2008), S. 416

²¹ Vgl.: Gabler1 (n.d)

²² Vgl.: Leimüller G. (2012), S. 67

²³ Vgl.: McKinsey&Company (2007), S.158

²⁴ Ebenda

²⁵ Vgl.: Leimüller G. (2012), S. 66

²⁶ Vgl.: mein Wirtschaftslexikon2 (2013)

²⁷ Vgl.: Eisl C. et al. (2008), S. 467ff

²⁸ Vgl.: Leimüller G. (2012), S. 66

²⁹ Vgl.: Investkredit Bank AG (2008), S.9

³⁰ Quelle: Eisl C. et al. (2008), S. 134

³¹ Vgl.: Eisl C. et al. (2008), S. 256

³² Vgl.: Leimüller G. (2012), S. 64

³³ Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2002), S. 1

³⁴ Vgl.: Eisl C. et al. (2008), S. 32

³⁵ Malik (2001) zitiert nach Eisl C. et al. (2008), S. 32

³⁶ Vgl.: Manz/Hering. (2000), S.132

³⁷ Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2002), S. 1

³⁸ Vgl.: Manz/Hering. (2000), S.132

³⁹ Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2002), S. 2

⁴⁰ Vgl.: Kohlert H. (2002), S.164

⁴¹ Vgl.: Manz/Hering (2000), S.133

⁴² Vgl.: McKinsey&Company (2007), S.75

⁴³ Vgl.: Mangst C. (2006), S.15

⁴⁴ Vgl.: Tönnesmann J. (2013), S.92f