El presente trabajo de investigación se titula: “La valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca”.
La comunicación es la trasmisión de información de una persona a otra o de una organización a otra. Más aun, la comunicación interna es el proceso mediante el cual la información es intercambiada, comprendida y compartida por dos o más personas haciendo dinámica las acciones en el seno de la institución. La comunicación interna actúa como un lubricante, juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una mala comunicación interna puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.
El presente proyecto de tesis, surge debido al problema que existe en el mercado global, en el que sobresale la competitividad y, por ende, la gran necesidad de administrar adecuadamente las informaciones comenzando desde el interior de la organización. Debido a esto, planteamos la idea de que a partir de los resultados de la tesis, se puedan diseñar e implementar un sistema eficaz de comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Este estudio tiene por objetivo determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. La investigación es descriptiva, debido a que se caracteriza, analiza e interpreta los resultados del comportamiento de las dimensiones de la variable o componentes. El diseño de la investigación es no experimental y transversal, porque se obtuvieron los datos en un momento dado y en un tiempo único, sin manipular la variable, con el propósito de describir la variable de la comunicación interna de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca por medio de la valoración de los trabajadores del área académica.
El proyecto de tesis fue conformado por la población de 164 trabajadores a tiempo completos según planilla del periodo 2009 en sus diversas áreas de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Para la determinación de la muestra respectiva, se aplicó el muestreo probabilístico ya que todos los miembros de la población tienen la misma posibilidad de ser elegidos. Se obtuvo una muestra de 55 colaboradores para ser encuestados pertenecientes al área académica a tiempo completo. En cuanto a la instrumentación, se aplicó un cuestionario conformado por 42 preguntas cerradas o de opción múltiple, tipo escala [...]
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
Capítulo
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Descripción de la situación problemática
Antecedentes de la investigación
Formulación del problema
Problema general
Problemas específicos
Justificación y viabilidad
Justificación
Viabilidad
Objetivos
Objetivo general
Objetivos específicos
II. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN
Marco histórico
Marco teórico
Marco conceptual
Definiciones de términos
Variable
Identificación de variable
Operacionalización de variable
Filosofía cristiana sobre la comunicación
III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Tipo de investigación
Diseño de investigación
Delimitaciones
Población
Muestra
Técnica e instrumentación de recolección de datos
IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
La valoración del personal a la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre el desempeño laboral, en la UPeU-J
La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre las políticas de gestión, en la UPeU-J
La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre la situación financiera, en la UPeU-J
La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre la situación académica, en la UPeU-J
La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre el desempeño laboral, en la UPeU-J
La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre las políticas de gestión, en la UPeU-J
La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre la situación financiera, en la UPeU-J
La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre la situación académica, en la UPeU-J
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
LISTA DE REFERENCIAS
ANEXOS:
A. CUESTIONARIO
B. OBTENCIÓN DE MUESTRA
C. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
D. MATRIZ INSTRUMENTAL
E. MATRIZ DE CONSISTENCIA
LISTA DE FIGURAS
1. El Proceso de la Comunicación y sus Componentes
2. Sistemas Básicos de la Comunicación Interna en la Empresa
3. Comunicación Interna Formal en una Empresa
LISTA DE TABLAS
1. La valoración del personal académico a la comunicación interna
2. La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre el desempeño laboral
3. La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre la política de gestión
4. La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre la situación financiera
5. La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre la situación académica
6. La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre el desempeño laboral
7. La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre la política de gestión
8. La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre la situación financiera
9. La valoración del personal a la comunicación interna ascendente sobre la situación académica
AGRADECIMIENTOS
En el esfuerzo desplegado en estos dos últimos años, he contado con la constante compañía de Dios, quien me ha guiado y sostenido en esta aventura intelectual que ha culminado con la entrega de este trabajo de investigación a los quehaceres del conocimiento.
Además es preciso expresar mi agradecimiento a quienes contribuyeron significativamente en esta investigación.
Dr. Víctor Álvarez, asesor en esta tesis, por sus acertados consejos en la conducción de esta investigación. Al Dr. Salomón Vásquez, por su disposición de tiempo y aportes valiosos en la culminación de este sueño. De igual modo, a la Mg. Gladys Dávila por sus orientaciones significativas en las conclusiones del trabajo.
Así mismo, a la Mg. Julia Ordoñez y a la Mg. Ingrid Rodríguez por su apoyo incondicional en la culminación de la tesis. Al Ingeniero estadístico Noé Coila Jallaui, por su orientación en el análisis y tratamiento de datos.
Finalmente a mis buenos amigos y familiares bolivianos y peruanos quienes hicieron posible que se haga realidad este proyecto.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se titula: “La valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca”.
La comunicación es la trasmisión de información de una persona a otra o de una organización a otra. Más aun, la comunicación interna es el proceso mediante el cual la información es intercambiada, comprendida y compartida por dos o más personas haciendo dinámica las acciones en el seno de la institución. La comunicación interna actúa como un lubricante, juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una mala comunicación interna puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.
El presente proyecto de tesis, surge debido al problema que existe en el mercado global, en el que sobresale la competitividad y, por ende, la gran necesidad de administrar adecuadamente las informaciones comenzando desde el interior de la organización. Debido a esto, planteamos la idea de que a partir de los resultados de la tesis, se puedan diseñar e implementar un sistema eficaz de comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Este estudio tiene por objetivo determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. La investigación es descriptiva, debido a que se caracteriza, analiza e interpreta los resultados del comportamiento de las dimensiones de la variable o componentes. El diseño de la investigación es no experimental y transversal, porque se obtuvieron los datos en un momento dado y en un tiempo único, sin manipular la variable, con el propósito de describir la variable de la comunicación interna de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca por medio de la valoración de los trabajadores del área académica.
El proyecto de tesis fue conformado por la población de 164 trabajadores a tiempo completos según planilla del periodo 2009 en sus diversas áreas de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Para la determinación de la muestra respectiva, se aplicó el muestreo probabilístico ya que todos los miembros de la población tienen la misma posibilidad de ser elegidos. Se obtuvo una muestra de 55 colaboradores para ser encuestados pertenecientes al área académica a tiempo completo. En cuanto a la instrumentación, se aplicó un cuestionario conformado por 42 preguntas cerradas o de opción múltiple, tipo escala de valoración de Likert.
El presente estudio llegó a la conclusión de que la valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca es de 37.7%. En consecuencia, casi siempre la comunicación interna ha actuado como un lubricante de la universidad, porque desde el punto de vista de la organización, fue un elemento que casi siempre hizo dinámica las acciones dentro de la organización respecto a la comunicación sobre el desempeño laboral, políticas de gestión, la situación financiera y situación académica en las dimensiones descendente y ascendente en la gestión 2009.
ABSTRACT
The present research entitles: "Valuation of the personnel in the internal communication at Peruvian Union University, Juliaca".
Communication is the transmission of information from one person to another or from an organization to another. Even more, the internal communication is the process by which the information is exchanged, included and shared between two or more people within the institution. The internal communication acts as a lubricant and plays an important role in every company because a good communication can mean efficiency, coordination and organization, whereas a bad communication can mean the origin of delays, misunderstandings and internal conflicts.
The present thesis project came up because of the existing problem inside global market, in which competitiveness stands out, and, as a consequence the big necessity of managing the information properly beginning in the very inside of the organization. Because of this, we think that starting from the thesis result can make possible to design and implement a reliable system of internal communication at Peruvian Union University, Juliaca.
This study aim is to determine which the valuation of the personnel is to the internal communication at Peruvian Union University, Juliaca. The research is descriptive, because it characterizes itself, analyzes and interprets the results of the behavior of the variable dimensions or components. The design of the investigation is non experimental and transverse, because the data was obtained at a definite moment in a unique time, without manipulating the variable, with the purpose of describing the variable of the internal communication at Peruvian Union University, Juliaca through the valuation of the workers of the academic area.
This thesis project was made up by a sample of 164 full-time workers according to schedule 2009 period in diverse areas at Peruvian Union University, Juliaca. To determine the respective sample, the probabilistic sampling was applied since all the members of the sample had the same possibility of being chosen. A sample of 55 collaborators belonging to the full-time academic area was obtained in order to be surveyed. As an instrument, a Likert's questionnaire with 42 closed questions or a Likert's multiple options questionnaire was applied.
The present study came to the conclusion that the valuation of the personnel about the internal communication at Peruvian Union University, Juliaca, is 37.7 %. As a consequence the internal communication has almost always acted as a lubricant of the university because, according to the point of view of the university, it has been an element that has almost always made the actions dynamic about communication on work, management, financial situation and academic situation within the university in the ascendant and descendant dimensions in 2009.
INTRODUCCIÓN
En nuestra sociedad, el papel que hoy en día juegan las comunicaciones la ha convertido en un sistema dinámico, ya que en todo momento se necesita que la información esté fluyendo a través de las personas y así llegue más rápidamente a quiénes está destinada. Dentro de este proceso dinámico de comunicación, la tecnología como Internet, Intranet, comunicación satelital, telefonía, desempeñan un papel muy importante como herramientas para que cada día exista una comunicación por su puesto aceptable.
Por otro lado, al referirnos a las organizaciones podemos pensar en unidades sociales, compuestas de dos o más personas que interactúan entre sí y, que necesitan constantemente de la comunicación para establecer diversas relaciones. Por eso la comunicación dentro de las organizaciones, incluye mucho más que mensajes verbales y no verbales, es hablar de relaciones humanas, de interacción y también de convivencia. La palabra comunicación se deriva del latín communis, comunión, participación en lo común; familiaridad entre miembros de un cuerpo social (organización).
Dentro de las organizaciones, la comunicación interna no ha tomado la fuerza que necesita, si se le diera mayor importancia se podrían mejorar los aspectos de satisfacción, clima de trabajo, motivación, y con esto se mejoraría la cultura organizacional. Debemos saber que al estar bien informados constituye una fuente de energía importante para la organización, y así tomar decisiones respecto a los aspectos importantes del entorno de ésta.
La comunicación interna en el seno de una institución educativa superior o de cualquier otra empresa, debe conseguir que los mensajes calen y las informaciones importantes lleguen a las personas adecuadas, la comunicación debe fluir en todos los sentidos y no sólo en el tradicional “de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. También es necesario que los mensajes lleguen en el sentido contrario (de abajo a arriba), así como de forma horizontal, facilitando su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados.
De esta forma, todos los miembros de la empresa podrán disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben hacer y por qué), su puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) y sobre la propia organización. Esto evitará las incertidumbres, los rumores y la pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad de la empresa.
Por tal motivo, los directivos deben tomar las medidas correspondientes para canalizar adecuadamente la información a través cauces formales que en un determinado momento revestirá especial importancia en empresas que se enfrentan a períodos de cambios. Es en esos momentos cuando los empleados sufren mayores incertidumbres de índole personal y por tanto la motivación se encuentra en sus momentos más bajos. La mala información, el comunicar a destiempo o la “rumorología” pueden ser fatales en esos casos y una estrategia de comunicación adecuada es fundamental.
En definitiva, una estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada en el seno de una institución, pueden brindar múltiples beneficios a cualquier empresa, los cuales se traducen en una mayor competitividad.
La conformación del presente trabajo de investigación está constituida de la siguiente forma:
El capítulo I detalla a manera de introducción el planteamiento del problema la misma que incluye la descripción de la situación problemática, también los antecedentes de la investigación, formulación y justificación del trabajo. Este capítulo cierra detallando los objetivos de la investigación.
El capítulo II detalla el marco histórico, luego se presenta el marco teórico. Es decir se presenta las bases teóricas de la variable comunicación interna. Seguidamente desarrolla la comunicación interna descendente y ascendente, definiendo los términos más utilizados en esta investigación. Finalmente se identifica y operacionaliza la variable.
El capítulo III trata sobre la metodología utilizada, como el tipo, diseño, delimitaciones, población, muestra y las técnicas de recolección de datos que se utilizaron.
El capítulo IV analiza e interpreta los datos. El análisis toma en cuenta los objetivos planteados en la investigación para valorar así el estado de la comunicación interna de la institución.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Descripción de la situación problemática
Por increíble que parezca, hay empresas en las que la gente apenas conoce lo que tiene que ver en su ámbito concreto de trabajo, ignorando cosas tan importantes como objetivos, estrategias y planes institucionales (por no hablar de las misión, visión y los valores), los resultados alcanzados, el tamaño y alcance de la operación, la dispersión geográfica, las políticas y procedimientos más importantes o hasta los productos y servicios que ofrece, desconoces de sus beneficios y haberes que percibe. Aunque parezca exagerado, pero es así.
Al respecto, Fernández Collado (2009) afirma que la gente de la empresa tampoco conoce acerca de las noticias que van generándose día a día en la organización, y que ayudan a la gente a estar enterada de lo que sucede, de lo que cambia, de lo que mejora, de lo que se decide, de lo que tiene éxito y de lo que fracasa. Incluso se llegan a dar casos en que los empleados de la empresa reciben noticias tan importantes como la salida de su director general… ¡por los periódicos!
Ahora más que nunca, los gerentes necesitan aprender a comunicarse eficazmente con un mayor número de gente proveniente de distintas esferas. También con mayor rapidez: la información que hoy es noticia, mañana ya está en la papelera de reciclaje. Sin embargo, la falta de comunicación continúa siendo el problema fundamental en cualquier empresa. En todos los estudios realizados, los fallos detectados en la comunicación han sido el principal problema de todas las empresas (Lindegaard Vega; Gálvez Meneses, 2001).
Quien hace la función directiva requiere manejar hábilmente la comunicación organizacional. Muchas órdenes y decisiones correctamente fundamentadas fracasan por la forma en que fueron comunicadas, más que por su esencia (Hernández y Rodríguez, 2008)
Hellriegel (2004) sostiene que así como las arterias y las venas mueven la sangre en una persona, las comunicaciones permiten el intercambio de información, pensamientos, ideas y sentimientos. La comunicación es parte fundamental de las actividades humanas ya que es un proceso de información tanto verbal como no verbal. Es necesario en cualquier ámbito donde las personas se encuentren interactuando, ya que el tener la información precisa, en el momento oportuno, permitirá un mejor desarrollo de las actividades de las personas.
Es muy fácil caer en la tentación de descuidar la comunicación interna a favor de las relaciones públicas y los mensajes que se envían al exterior, llámese esta marketing, ventas, imagen corporativa (comunicación externa). El retorno de la inversión es mucho más difícil de ver en el primer caso. Sin embargo, una buena comunicación con el cliente interno (no hay que olvidar este concepto) es fundamental para que éste “compre” nuestros valores, se sienta respaldado y, por lo tanto, la organización reciba impulsos de sus miembros y por su puesto ser más competitiva.
Ralph y Stevens (2000) manifiestan que cuando las personas de las empresas dejan de oírse y comprenderse entre ellas, los resultados pueden ser extremadamente costosos. Todo esto por usencia de un programa eficaz de comunicación interna en el seno de la empresa.
De acuerdo con López Fraile (2007), para que haya una comunicación eficaz con nuestros empleados, debe existir en cualquier empresa moderna si quiere funcionar correctamente, la planificación y ejecución de un programa de comunicación con los empleados para proporcionarles información continúa de los planes de la organización. El no informar a los empleados en lo relativo a las políticas corporativas y asuntos que afecten a sus intereses puede llevar a malos entendidos que afecten el buen desenvolvimiento de la organización.
La información acerca del trabajo, es tan crítica como descuidada en muchas organizaciones. Comprende todo lo que las personas necesitan para saber lo que se espera de ellas; los parámetros bajo las cuales se evaluará el desempeño y la forma en que se han realizado las actividades. También incluye la información que requieren para llevar a cabo sus funciones y responsabilidades y para tomar buenas decisiones (Fernández Collado, 2009).
El presente proyecto de tesis, surge debido al problema que existe dentro del mercado global, en el que sobresale la competitividad y por ende la gran necesidad de administrar adecuadamente las informaciones comenzando desde el interior de la organización. Debido a esto, planteamos la idea de que a partir de los resultados de la tesis, se puedan diseñar e implementar un sistema eficaz de comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Antecedentes de la investigación
Actualmente las empresas logran un alto desempeño organizacional gracias a un buen sistema de comunicación interna, que facilita el conocimiento de las funciones vitales para la organización: difusión de metas, visión y misión, organización de los recursos humanos, dirección, motivación, políticas y control del desempeño.
La comunicación interna es imprescindible para que las empresas cuenten con la mejor estructura organizacional o un desarrollado sistema de trabajo. Si no cuenta con un adecuado sistema de información, en todos los niveles, no podrá obtener los resultados deseados, limitando el desarrollo de un empleado dentro de la organización, condicionado por la información que reciba.
En tal sentido, se presenta como antecedentes algunos trabajos de investigación que están relacionados con el tema de estudio.
López Fraile (2007), Director de Área de Comunicación Empresarial en la Facultad de Comunicación y Humanidades de la Universidad Europea de Madrid, en su artículo “Cómo comunicarse eficazmente con los empleados”, llegó a la conclusión que en cuanto a la valoración del personal sobre su empresa es que el empleado valora más las reuniones de pequeños grupos para establecer contacto directo que a través de otros medios indirectos. Cuando se utiliza este método, la percepción de la empresa por parte del empleado suele mejorar.
López Fraile (2007), sostiene también que, las buenas relaciones públicas comienzan por dentro, si hay fallos en la comunicación con el personal, crean inactividad, ineficiencia, producción reducida, baja moral, costosas huelgas, alta rotación y otros problemas que afectan de manera negativa a las ventas, a la productividad y a la imagen empresarial. Así mismo realizó una encuesta a 300 empresas que reveló los siguientes puntos críticos: la mayoría de los empleados prefieren comunicación cara a cara con su supervisor directo; si los supervisores no se comunican satisfactoriamente, el personal percibe a la alta directiva fuera de su alcance y, por ende, como algo negativo; los empleados se muestran muy críticos por la negatividad de la alta dirección a escucharles o darles seguimiento a sus ideas.
Mellano Ruiz (2005), profesora del Departamento de Comunicación Social de la Universidad de Concepción, Chile, en su investigación cuyo título es “Gestión de la comunicación Interna en la pequeña empresa industrial: un análisis de los procesos organizacionales clima y Liderazgo”, presentó la problemática del desconocimiento o desinterés de la aplicación y estudio de la comunicación interna en el sector de las pequeñas empresas industriales.
Sostiene en su trabajo que hasta hoy no ha existido una intención teórica constante y sistemática de conceptualizar comunicativa y socialmente a las pequeñas empresas industriales con criterios que determinen diferentes aspectos dentro de las mismas, haciendo de ellas otro gran capítulo de investigación dentro de la gestión organizacional. Uno de los objetivos del trabajo fue analizar los factores comunicacionales que influyen de forma significativa en la comunicación jefe – subordinado; contrastar si la percepción de los trabajadores se correlaciona positiva o negativamente con la que mantienen sus jefes y sus propios pares; conocer cuál es la incidencia que estas percepciones tienen en el funcionamiento general de la organización. Se llevó a cabo una investigación empírica transversal de carácter no experimental con una sola intervención en la muestra, conducida a través de la utilización de un cuestionario multifactorial.
La autora también concluyó que la realidad laboral interna de la pequeña empresa industrial se ve perjudicada por el mal manejo que se hace de los flujos de comunicación en su interior, y por la falta de herramientas y políticas comunicativas adecuadas en las relaciones entre sus miembros; además concluye que a nivel general, la realidad comunicativa percibida por los miembros de la pequeña empresa industrial indica una tendencia al negativismo o al menos a una percepción “regular” de la calidad del clima organizacional y del liderazgo del jefe/dueño. A nivel grupal, el manejo de los factores comunicativos estudiados (ascendente, descendente y horizontal) produce relaciones y discrepancias de percepción significativas importantes entre los miembros de la pequeña empresa industrial.
También citamos la tesis de Barba Guzmán y Cabrera Parra (2003), con la que obtuvo su licenciatura en Administración de Empresas titulada “Diagnóstico de Comunicación Interna, para la Universidad de las Américas-Puebla, elaborada para profesores de tiempo completo”.
Este trabajo tiene por objetivo diagnosticar la comunicación interna en la Universidad de las Américas, Puebla, que permita realizar un análisis, sobre la comunicación interna actual y hacer propuestas de mejora.
El trabajo de investigación es un estudio de tipo descriptivo, el diseño de la investigación es de tipo no experimental, transversal. Para el desarrollo de este estudio se determinó el uso de una muestra probabilística, ya que en ésta todos los miembros de la población tienen la misma posibilidad de ser elegidos.
Después del análisis de las encuestas, se obtuvo que en general la comunicación dentro de la Universidad de las Américas es buena, pero no del todo satisfactoria, ya que muchas de las respuestas tendieron más hacia un nivel neutro, lo que nos indica que a pesar de contar con medios para obtener información, esta nos es del todo completa, abierta, oportuna y clara.
Se cita la tesis de March, Prieto, Danet, Pérez y Martínez (2009), cuyo título es “Los directivos hospitalarios y la comunicación interna: una asignatura pendiente”. El trabajo tiene por objetivo conocer la percepción de los directivos de los hospitales españoles sobre el desarrollo de la comunicación interna en sus centros. El método de estudio es descriptivo transversal, de ámbito nacional. La información se obtuvo a través de un cuestionario auto administrado de comunicación interna, distribuido a una muestra de 135 directivos de hospitales públicos, seleccionados a través de muestreo aleatorio estratificado, con afijación proporcional a los dos estratos establecidos según el tamaño del hospital (de 0 a 500 camas y de 501 a 2.000). El error maestral máximo admitido para el conjunto de la muestra es de ± 1,58 para un nivel de confianza del 95,5% (dos sigmas) y P=Q. La tasa de respuesta alcanzada fue del 63%.
Las conclusiones a la cual arribó el trabajo mencionado es que se observa una tendencia a un mayor grado de satisfacción con la comunicación interna en los hospitales de 500 camas o menos que en los grandes. Ello puede explicarse por el hecho de que en los hospitales más pequeños es más fácil el contacto directo entre la dirección y los profesionales. El menor tamaño del hospital favorece la utilización de canales formalizados de carácter personal. Todo ello indica la importancia de desarrollar canales formales bien establecidos en los planes de comunicación para que la información llegue a los públicos definidos y lo haga de la forma más clara posible.
Finalmente se cita la tesis de Murillo Antón (2007), con la cual obtuvo el grado de Magíster en Administración titulada “La percepción del personal de servicios y el clima organizacional en la Universidad Peruana Unión, Filial Juliaca”. Este trabajo tiene por objetivo describir cuál es la percepción del personal de servicios sobre el clima organizacional de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca año 2007.
El trabajo de investigación mencionado, es un estudio de tipo descriptivo y el diseño es no experimental, transeccional y se tomaron muestras a los diferentes departamentos de servicios. El objeto de estudio fueron los trabajadores de servicios de tiempo completo considerados en la planilla del periodo 2007 de la Universidad Peruana Unión filial Juliaca.
En este trabajo se utilizó un cuestionario como instrumento para medir el clima organizacional. El trabajo concluyó en que la percepción del personal de servicios sobre el clima organizacional en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, es óptimamente aceptable en un 85.7%, y mejorable en un 14%. Es decir, una gran mayoría percibe que existe un buen clima organizacional.
También respecto a “la planificación y estrategia” y “la percepción del personal de servicios” se observó que las necesidades y expectativas de los sectores de la comunidad educativa (profesores, padres, alumnos, personal de administración y servicios), la información procedente del análisis de los resultados, la revisión y actualización de la planificación y estrategia de la universidad, debe hacer cada miembro de la universidad conociendo la planificación, la comunicación e implantación de la misma. Presentan las siguientes característica: un grupo considera que es excelente (17.10%), un buen sector (62.9%) lo califica de aceptable, mientras que otro grupo (14.3%) considera mejorable, una minoría (5.7%) considera deficiente. Los trabajadores opinan que existe poca participación del personal cuando la organización realiza los planes de la misma, además que es mejorable el sistema de comunicación.
Formulación del problema
El presente trabajo de investigación nos lleva a formular los siguientes problemas:
Problema general
¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación Interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca?
Problemas específicos
1. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto al desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca?
2. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a las políticas de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca?
3. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación financiera, en la Universidad Peruana Unión, Filial Juliaca?
4. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación académica, en la Universidad Peruana Unión, Filial Juliaca?
5. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto el desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca?
6. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a las políticas de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca?
7. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación financiera, en la Universidad Peruana Unión, Filial Juliaca?
8. ¿Cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación académica, en la Universidad Peruana Unión, Filial Juliaca?
Justificación y viabilidad
Justificación
En la actualidad, las empresas se han preocupado por desarrollarse en ambientes competitivos, requiriendo la consolidación de una mejor información, como una característica de una comunicación hacia el interior de la empresa. Es por ello, la necesidad de conocer la percepción sobre el estado de la comunicación interna de la organización para establecer programas de mejoramientos continuos en la gestión administrativa educacional del nivel superior.
En tal sentido, la Universidad Peruana Unión, Filial Juliaca se verá beneficiado con esta investigación porque se tratará de conocer el estado de la comunicación interna de la misma y, por su puesto, a partir de estos resultados se podrán implementar planes y mejoras en los distintos sectores donde amerite realizarlos.
Viabilidad
En cuanto a la viabilidad de la investigación, se tuvo un amplio acceso a los datos de la oficina de personal, contando con la disponibilidad de todo el personal académico y financiero, objeto de estudio en la consecución del logro de los objetivos del presente trabajo de investigación. Además se cuenta con el apoyo de la administración de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Objetivos
Objetivo general
Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Objetivos específicos
1. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto al desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
2. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a las políticas de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
3. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación financiera, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
4. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación académica, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
5. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto al desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
6. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a las políticas de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
7. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación financiera, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
8. Determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación académica, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN
Marco histórico
La comunicación interna
La comunicación ha existido siempre desde que los primeros habitantes quisieron comunicarse con el afán de compartir, trabajar, intercambiar y por la misma necesidad. No obstante como ciencia se originó en la década pasada.
Costa (2005), afirma que la comunicología es una tecnología y aunque la ciencia de la comunicación, que le dio origen, nació en los laboratorios en 1948 con la difusión de la Cibernética y la Teoría Matemática de la Información, no sería hasta la década de los 70 cuando se transformó en Comunicología para ser aplicada a las empresas. ¿Cómo fue el paso de la ciencia pura a su aplicación en un mundo tan diferente como es el de la praxis de las organizaciones?
La aplicación de la ciencia de la comunicación al mundo de las organizaciones se dio a los principios de los años 70 cuando en las empresas se estaba produciendo un aumento desordenado de la cantidad de diversificación de mensajes, en especial debido al auge –todavía naciente – de los servicios. Entonces, los servicios ocupaban el 30 por ciento de la población activa, y tomaron un potente ascenso que les llevaría, en 2000 a ocupar el 60 por ciento de la población activa. Curiosamente, la industria ocupaba el 28 por ciento, que descendió, en 2000, al 20 por ciento. Era el ascenso de los servicios que coincidía con el declive del industrialismo (Costa, 2005).
Estos datos estadísticos son reveladores de lo que estaba sucediendo en las empresas. Las organizaciones se encontraban todavía muy fragmentadas a causa de la influencia del industrialismo. Las empresas estaban muy desarticuladas y por departamentos, esta estructura de compartimentos estancos generaba desorden, incoherencias y dispersión en el flujo de sus comunicaciones. Lo cual repercutiría negativamente de no corregirse tanto en la economía (aunque la ineficacia en comunicación conlleva desperdicio), como en la imagen a medio plazo, porque las incongruencias y contradicciones de los mensajes actuarían en su contra (Costa, 2005).
Así mismo declara el autor, que en los años 70 mientras trabajaba mayoritariamente en empresas de servicios (banca, ahorro, transporte, seguros y servicios públicos), ya apuntaban la conveniencia de pensar en las comunicaciones internas.
García Mestanza (1999) afirma que la necesidad de la empresa de comunicarse con los miembros de su organización y gestionar la información que circula de manera interna por la misma ha ido cobrando reconocimiento a lo largo de los años noventa. Este decenio ha servido para transitar de una situación de opacidad informativa en la empresa a otra muy distinta donde se le asigna a la función de comunicar múltiples objetivos relacionados con la satisfacción de las necesidades de los empleados o con el logro de objetivos finales como la rentabilidad.
También manifiesta el autor que en pocos años se ha elevado la comunicación interna a la categoría de función directiva, se le ha dotado de ubicación física en la empresa y asignado presupuesto y capital humano en la medida en que se han diversificado las funciones asignadas. Sin embargo, algunos autores opinan que la comunicación interna ha existido siempre y que la diferencia radica en la toma de conciencia de su importancia en los últimos años.
La revista también cita que la literatura económica vinculada al estudio de la gestión de la información en el seno de las organizaciones empresariales ha sido igualmente política en los últimos años. De su lectura se destaca el intento por identificar las funciones a cumplir en la gestión de la comunicación interna, así como los objetivos y compromisos que debe adquirir vinculados a la política estratégica de la empresa.
Monroy Morante (1999) sostiene que tan importante como la comunicación hacia la opinión pública, es la comunicación interna orientada al asociado o trabajador. Lo que diferencia a un empresario asociado a una organización de otro que no lo está, estriba en que el primero es alguien informado y se siente debidamente representado. Participa en las decisiones con sus propuestas y es consultado con regularidad para diseñar las líneas de actuación. La comunicación interna por la empresa como herramienta de gestión que satisfaga la necesidad de difundir sus políticas y su propia identidad, forma parte de las funciones atribuidas a esta nueva función. En los últimos años los objetivos y las responsabilidades atribuidas a la comunicación interna se han multiplicado, quizás en un ritmo similar al que ha ido cobrando reconocimiento y lugar en el organigrama de las organizaciones empresariales. Sin embargo, no es posible obviar su carácter novedoso y que como cualquier procedimiento interno en la empresa, necesita ser contrastada su validez y eficacia. La citada contrastación se ve dificultada enormemente por la intangibilidad de sus resultados y la dificultad de su medición.
En los últimos años, se está dando un posible efecto moda en el tratamiento recibido por la comunicación interna. Esta probable explicación se ve reforzada con hechos como la consideración cíclica de la importancia que se otorga a la comunicación interna en la empresa, en función del momento coyuntural por el que atraviesan las organizaciones.
Coincidimos con Degot (1988) al afirmar que una de las principales transformaciones de las empresas, desde hace unos diez años, en la mayoría de los países europeos, ha consistido el reconocimiento del papel estratégico de la comunicación interna. Esto se ha traducido en la creación de direcciones de comunicación dotadas de medios propios y con funciones específicas.
A principios de los años noventa, las grandes compañías españolas crean en su seno los gabinetes o departamentos de comunicación interna, reconociéndoles su funcionalidad e independencia.
El primer autor que utiliza este concepto es Arndt (1983) al referirse a la aplicación del marketing a la gestión del personal, diferenciándolo del marketing político o social. Este concepto fue desarrollado de manera más precisa por Michel, Levionnois en 1987, definiendo el marketing interno como un conjunto de técnicas y métodos que puestas en acción en un determinado orden, permiten a la empresa aumentar su nivel de efectividad considerando a la vez el interés de sus clientes y sus propios colaboradores. Es entonces bajo estas circunstancias que se comenzó a utilizar el concepto Comunicación Interna.
Marco teórico
La comunicación Interna
Antes de presentar las bases teóricas de la variable comunicación interna, es necesario hablar sobre la comunicación, concepto y procesos de la comunicación.
La comunicación es la herramienta que nosotros, como seres humanos usamos para interpretar, reproducir, mantener y transformar el significado de las cosas.
De acuerdo con Chiavenato (2004), la comunicación es la trasmisión de información de una persona a otra o de una organización a otra. Más aun, la comunicación es el proceso mediante el cual la información es intercambiada, comprendida y compartida por dos o más personas, generalmente con la intención de influir en el comportamiento. Para que haya comunicación, manifiesta el autor, es necesario que la información sea recibida y entendida por el destinatario. Asimismo, la información que solo se trasmite, pero que no es recibida ni entendida, no fue comunicada.
Aragonés Correderas (1998) conceptúa a la comunicación como el fundamento de las relaciones entre las personas y de su actividad intelectual, cualquiera que sea su forma de expresión, que está determinada por la relación del ser humano con su entorno social en que se identifican o enfrentan sus posiciones utilizando un sistema de signos comunes.
Hernández y Rodríguez (2008), respecto al Proceso de la Comunicación afirma que incluye mensaje que parte de un emisor, a un receptor mediante un medio que lleva la información y que al ser recibido por el receptor, emite una realimentación hacia el emisor para determinar que el mensaje fue captado. Seguidamente se puede apreciar (figura 1) el proceso de la comunicación y sus partes, componentes esenciales.
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Figura 1. El proceso de la comunicación y sus componentes, extraído de Hernández y Rodríguez, Sergio (2008). Administración: Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la competitividad.
Emisor: Persona que emite el mensaje, es quien abre el proceso de la comunicación, el que da a conocer el mensaje.
El receptor: Es la persona que recibe el mensaje, en una conversación, el receptor es quien responde a la conversación.
El medio o canal: Instrumento por el cual se trasmite la información. Éste puede ser una conversación, un medio escrito, electrónico, etc. No todos los canales poseen la misma capacidad para trasmitir información. Los canales de comunicación pueden ser formales o informales. En la vida organizacional, los canales formales son aquellos como cartas, correos electrónicos, etc., en donde se transmite información sobre aspectos laborales. Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicación que se llevan a cabo a través de interacción social, con preguntas, comentarios, etc.
El mensaje: O bjetivo o finalidad de la información. El mensaje representa la información que el emisor desea transmitir al receptor, y que contiene los símbolos verbales (orales o escritos) y claves no verbales que representan la información que el emisor desea trasmitir al receptor.
La retroalimentación: Respuesta del receptor sobre la comprensión y el entendimiento del mensaje. Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentación ha tenido lugar. Si no hay retroalimentación, esto puede deberse a que el mensaje no se recibió, el mensaje no se comprendió o el receptor no quiso responder. En estos casos, el emisor debe de indagar la falta de retroalimentación.
En ocasiones un directivo (emisor) envía a uno o varios colaboradores (receptores) en circular (medio o canal), una información con un propósito (mensaje), solicitando la opinión de los colaboradores (retroalimentación).
Grados Espinoza (2006), amplía los procesos de la comunicación y afirma que los elementos indispensables para que una comunicación se concrete son: contexto, emisor, mensaje, canal o medio, código, receptor y retroalimentación.
La comunicación en las empresas
En la vida privada y personal es importante la comunicación, así también en una organización empresarial, con unos objetivos muy definidos que es preciso conseguir y con muchos integrantes es algo fundamental. La comunicación siempre ha existido en la organización porque es la que permite que se entablen relaciones entre los individuos, debe poseer un lenguaje que la exprese y permita ser comprendida por los otros. Además de servir para la necesaria coordinación de actividades meramente profesionales y por su puesto operativa.
Según Degot (1988), la comunicación es un proceso básico de la organización. Constituye prácticamente el “sistema nervioso” que da cohesión a las organizaciones, permite cooperar y coordinarse a sus miembros. Por lo tanto es algo esencial en cualquier tipo de empresa.
La comunicación juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicación puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una mala comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.
Para Koontz y Donell (1985), la comunicación en la empresa, es la fuerza que une entre sí a las personas, a través de la cual pueden llegar a un punto de vista común y comprender y cooperar para lograr los objetivos y fines de la empresa.
Actualmente, las empresas actúan a un ritmo muy rápido en un entorno que cambia a toda velocidad. Para adaptarse a estos ciclos es necesario un personal que se encuentre motivado e informado, con ganas y fuerzas para evolucionar, al mismo tiempo que lo hace la empresa. La comunicación en la empresa no es simplemente la información que corre desde la dirección a la base, implica también un sentido ascendente y horizontal (Hersey, Blanchard y Dewey, 1998).
Tipos de comunicación dentro de la empresa
Según Davenport (2002) en cuanto a su ámbito de acción son internas y externas.
Interna. Aquella que enlaza los distintos escalones jerárquicos y departamentos. Ésta, a su vez, puede ser vertical u horizontal. La primera se establece entre la dirección y los empleados (puede ser descendente o ascendente) y la segunda, entre empleados del mismo nivel.
Externa. Aquella que enlaza la empresa con el entorno.
Definiciones de la comunicación interna
La comunicación interna es el intercambio planificado de mensajes en el seno de una empresa, y que responde a un fin previamente planificado. Su función principal es apoyar culturalmente el proyecto organizacional. La primera misión de una estrategia de comunicación interna es crear las condiciones necesarias para la satisfacción de la estrategia general (Davenport, 2002).
Hoy en día, en que los estudios de cultura corporativa, identidad corporativa y cultura empresarial están adquiriendo dimensiones muy interesantes, puede afirmarse que no existe una cultura corporativa fuerte, basada en compartir normas, creencias, objetivos y cuyo fin último sea conducir la empresa a la meta común, sin una buena política de comunicación interna (Pinillos, 1996).
Toda actuación dirigida hacia el personal interno de todos los niveles de la empresa actuará de manera significativa y tendrá efectos directos en aspectos como rendimiento, productividad, vinculación y por ende en el valor competitivo o activo intangible de la organización (Davenport, 2002).
La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales (Fernández Collado, 2009).
Por lo que sostenemos que la comunicación interna es una vía para que las personas mediante la transparencia en el conocimiento de los temas que les afectan, puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones cada día, y así aumentar su motivación personal como resultado de una excelente información.
La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensan los mandos superiores, que estos también conozcan el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí. La comunicación interna se considera como el lubricante de las empresas, porque desde el punto de vista de la organización, es un elemento que hace dinámica las acciones dentro de las organizaciones, la cual deberá favorecer la participación e implicación de todos en un proyecto común de la empresa.
Funciones de la comunicación interna
Según Davenport (2002), la comunicación interna cuenta con tres funciones principales y son: i mplicación del personal; cambio de actitudes y mejora de la productividad.
Implicación del personal: Mantener una relación entre el individuo y la empresa para que el trabajador se implique y cumpla sus expectativas dentro de la organización, de manera que asocie el éxito personal con el éxito de la empresa. Si se aplica bien, el empleado se sentirá valorado y unido a la institución; además se le reconoce un lugar en el seno de la organización. Se debe perseguir que los empleados consigan la mayor cultura organizacional posible: noción que tiene el individuo de la empresa en que trabaja. Cuanto mayor sea la cultura organizacional, mayor será el conocimiento de la empresa, etc. (Davenport, 2002).
Cambio de actitudes: La dinámica más repetida de las empresas en los últimos años es la del cambio. La incorporación de las nuevas tecnologías junto con la internacionalización de las empresas y de las nuevas economías son las causas más comunes, que van a exigir ese cambio constante por parte de los miembros de las organizaciones. Por tanto, se debe intentar que los cambios no sean traumáticos o que lo sean lo menos posibles. Hay pocas cosas más estresantes, que una absorción o una fusión, que producen una duplicidad de puestos de trabajo. Una vez realizada la fusión debe informarse a los trabajadores para evitar un clima de tensión. Para estos casos es bueno tener un buen plan de comunicación (Davenport, 2002).
Mejora de la productividad: Se va a conseguir dos cosas: primero que mediante la transmisión de información operativa , se asegura que la información que se dispone llegue a los trabajadores correctamente; segundo sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la organización (Davenport, 2002).
Canales de la comunicación interna
Hersey, Blanchard y Dewey (1998) han investigado cuatro sistemas básicos de comunicación interna en las organizaciones. Se puede apreciar (figura 2) los cuatro sistemas: comunicación descendente, ascendente, horizontal y por redes .
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Figura 2. Sistemas básicos de la comunicación interna en la empresa, extraídos de Hersey, Blanchard y Dewey E. (1998). Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional.
Chiavenato (2000) igualmente corrobora sobre canales de comunicación interna (figura 3), en la que visualiza con claridad los tipos de comunicación interna formal. Se puede apreciar que los canales de comunicación formal en el seno de la empresa son: ascendente, descendente y horizontal.
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Figura 3. Comunicación interna formal en una empresa, extraído de Chiavenato, Idalberto (2004). Comportamiento organizacional, la dinámica del éxito en las organizaciones.
Chiavenato (2000) afirma que los canales formales son aquellos que están constituidas por la estructura organizacional compuesta de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc. Aquélla que se atiene solo a las relaciones funcionales y a las de líneas lógicas de comunicación y coordinación horizontal y vertical. Este canal está circunscrito al área física y al horario de trabajo de la empresa.
Los resultados del presente trabajo de investigación están basados en la teoría de Chiavenato, Idalberto y los autores Hersey, Blanchard, Dewey conocidos como canales de la comunicación interna en la empresa y básicamente en este trabajo se considera la comunicación interna descendente y ascendente por ser las principales en una organización.
La clave de una buena comunicación en las empresas reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa (Koontz y Donell, 1985).
Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compañía. Esa participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados (Koontz y Donell, 1985).
La comunicación interna descendente
Este canal es la más común, la información fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la organización, su medio de uso es el escrito y trasmite, indicaciones concretas, perfil del puesto, políticas y objetivos, adoctrinamiento, retroalimentación e información ideológica. El contenido de esta comunicación es toda aquella información que ayude a las personas a comprender mejor su función y la de los demás; que incremente el sentido de solidaridad con la empresa; y que refuerce la motivación o autoestima de los trabajadores (Chiavenato, 2000).
El objetivo de la comunicación descendente es mantener informados a los colaboradores de todos aquellos aspectos que son necesarios para el desarrollo perfecto de su cometido (Chiavenato, 2004).
Según Hersey, Blanchard y Dewey (1998) en toda empresa, los líderes deben usar todos los medios a su alcance para comunicar la cultura deseada y conseguir una mejor calidad de vida laboral de todo el equipo. Los líderes de equipos de trabajo en empresas del siglo XXI, existen para asegurar que lo que el trabajador haga sea coherente con lo que quiere la empresa, la habilidad de comunicación, es la que le permitirá crear y producir valores y significados compartidos y provocar cierta reacción emocional en el grupo de colaboradores, y así se va a sentir parte del proyecto de la empresa.
Como líder, la comunicación que entable con sus seguidores debe de considerar tanto el mensaje que emite, como la retroalimentación de los seguidores. La comunicación no siempre fluye directamente del líder al seguidor, los ciclos de retroalimentación determinan si el mensaje emitido fue recibido e interpretado con exactitud. El líder exitoso cumple con dos metas en el proceso de comunicación: influencia y eficacia (Hersey, Blanchard y Dewey, 1998).
En términos generales, es el líder quien determina el clima de la organización e influye sobre las actitudes de los miembros de la empresa. Hace esto a través del tipo de comunicación que desarrolle con los empleados. Sin embargo, aunque los líderes de la organización tienen una responsabilidad primordial en la comunicación efectiva, también comparten esta responsabilidad todas las personas dentro de la organización, independientemente del nivel jerárquico en el que se encuentre (Koontz y Donell, 1985).
Los flujos verticales de comunicación descendentes es la forma de comunicación de jefe a subordinado, normalmente se trata de órdenes: decisiones, objetivos que hay que cumplir, planes que se van a implantar, políticas, procedimientos, etc. Puede constituir en solicitudes específicas de información para la toma de decisiones o controlar el funcionamiento.
El resultado de la comunicación interna descendente se encuentra condicionado a varios aspectos, los que empezaremos a mencionar y detallar en este trabajo de investigación, ellos son: comunicación interna descendente sobre su desempeño laboral, comunicación interna descendente sobre las políticas de gestión, comunicación interna descendente sobre la situación financiera y comunicación interna descendente sobre la situación académica. A continuación detallamos dichos aspectos:
Comunicación interna descendente sobre el desempeño laboral
Hersey, Blanchard y Dewey (1998) afirman que una forma peculiar de comunicación descendente es la evaluación del desempeño laboral, es decir la información a los empleados y subordinados del grado de calidad y cantidad en la realización de sus funciones, importancia de las tareas, las repercusiones de sus trabajos y la información sobre planes que le benefician. Para que la evaluación sea correcta, ha de cumplir las siguientes condiciones:
1. Estar relacionada con el trabajo. Evaluar el trabajo, no la persona.
2. Oportuna en el tiempo. La mejor evaluación es la que se realiza inmediatamente después de terminar la tarea.
3. Específica. Diciendo exactamente lo que está mal, evitando las vaguedades como: no sirve para nada, está mal hecho, etc.
4. Objetiva. Basada en aspectos observables y comprobables.
5. Deseada. Que el subordinado la desee como medio para mejorar y porque no le supone un conflicto al cumplir las condiciones anteriores.
6. Con confirmación de que se ha entendido. Asegurándose de que el subordinado ha entendido lo que le hemos indicado y sabrá hacerlo bien en posteriores ocasiones.
Cuando se les comunica a los trabajadores el modo en que se está trabajando se consigue un mejor clima laboral. Asimismo, favorecer la circulación de información, abre la participación y permite generar intercambios, lo cual sirve para motivar al personal.
Cuando el personal sabe qué se espera de él y que está desempeñándose en un nivel competente siente otras necesidades de comunicación, se estrechan vínculos y cada uno se siente más cómodo en su tarea. Si se da una respuesta satisfactoria al personal sobre las tareas, el desempeño y la importancia que tienen sus prácticas para los objetivos de la empresa, los empleados comienzan a percibir algo más que sus propios intereses. Es en ese punto donde comienzan a utilizar un “nosotros inclusivo” en relación con su trabajo, se sienten parte de una misma misión (Hersey, Blanchard y Dewey, 1998).
Comunicación interna descendente sobre las políticas de gestión
Hersey, Blanchard y Dewey (1998) afirma que la comunicación descendente sobre políticas de gestión debe informar a los empleados sobre:
1. Cuál es su lugar orgánico, qué lugar ocupa en la organización. Es decir debe informar sobre la estructura de la organización en la cual está colaborando.
2. Cuál es la función de la organización, cuáles son sus objetivos, actividades y resultados de la organización.
3. Cuáles son las inversiones, proyectos, control del trabajo y la productividad que tiene la organización.
4. Cuál es la visión y misión de la organización, así como informar los procedimientos dentro de la organización y el funcionamiento de otros departamentos.
5. Quién es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es responsable y cuáles son los manuales de funciones.
Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de su trabajo en relación con la organización y de ésta en la sociedad.
Las empresas pueden lograr un alto desempeño organizacional gracias a un buen sistema de comunicación interna, en donde se pueden dar a conocer las funciones vitales para la organización como: difusión de metas, visión y misión, organización de los recursos humanos, dirección, motivación, políticas y control del desempeño (Hersey, Blanchard y Dewey, 1998).
Quienes supervisan el trabajo tienen que conocer el sistema de valores de la empresa e internalizarlo porque así es como se definen las reglas de funcionamiento, la capacidad de interacción y las estrategias que desarrollará cada grupo de trabajo, área o sección en particular. En la práctica, esta cuestión requiere del supervisor: tener una apreciación personal y conocimiento de la visión, la misión y la orientación estratégica de la compañía.
Koontz y Donell (1985) al respecto afirma que si no se realizan consideraciones periódicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el de empleados, éstos se pueden perder de vista. El personal podrá ser castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber cómo desarrollar correctamente su trabajo porque nunca nadie se lo dijo explícitamente.
La comunicación descendente puede realizarse directamente desde el superior jerárquico más alto a todos los componentes de la organización, pero esta situación, en una empresa mediana o grande, es prácticamente imposible, por lo que, en la mayoría de los casos la información va llegando en cascada a través de los mandos intermedios, lo que puede dar lugar a que el mensaje final pueda estar desvirtuado con respecto al original (Hersey, Blanchard y Dewey, 1998).
Comunicación interna descendente sobre la situación financiera
La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal. Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar económico o social, sea este funcionario, ejecutivo, empleado u obrero (Ayala Villegas, 2004).
Ayala Villegas (2004) señala algunas responsabilidades y obligaciones más específicas y comunes en cuanto a remuneración: informar a las partes implicadas en la negociación de las remuneraciones, fecha de pago, otras bonificaciones y descuentos, proponer escalas salariales, calcular remuneraciones y demás beneficios económico.
Es importante mantener una continua información sobre las remuneraciones que perciben los empleados, dado que es la parte sensible en el trabajador.
La administración de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia de los recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y causa un impacto en el modo de vida, los empleados desean sistemas de compensación que sean justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas. La correcta administración de sueldos y salarios, es un factor motivante para el desempeño del trabajador (Hellriegel, 2004).
Las remuneraciones deben ser efectuadas de acuerdo a la fecha pactada, según contrato firmado, en caso de la universidad el pago es mensual.
Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los períodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago (Ayala Villegas, 2004).
El colaborador o trabajadores deben ser informado de que entre las más comunes y principales remuneraciones que estos perciben son las siguientes: básica, bonificaciones, asignaciones, vacaciones, gratificaciones y horas extras (Ayala Villegas, 2004).
Comunicación interna descendente sobre la situación académica
Las informaciones en una institución superior educativa, especialmente si se trata de asuntos académicos, se hace por medio del vicerrectorado o director académico.
Martínez Aparicio (2006) afirma que las informaciones comunicadas al personal por la dirección son: resultados, cargas académicas, descripciones de nuevas asignaturas, sílabos, registros, actas y acontecimientos externos que interesan.
Será el director o directora, jefe(a) o coordinador (a), quien hará la propuesta de asignación del tiempo o carga académica, en forma discrecional, de acuerdo con la naturaleza y las necesidades de la unidad académica. Respecto a las gestiones académicos administrativos abarca todas aquellas acciones y procesos que coadyuven con la realización de las funciones sustantivas de la Institución, indispensable para lograr el buen funcionamiento de la universidad (Torres, 2008).
Los directores, jefes y coordinadores de las diferentes unidades académicas son los responsables de informar y velar por la aplicación del sistema de cargas académicas, dar seguimiento y evaluar los sílabos así también monitorear los diversos planes de trabajo del personal a su cargo, y comunicar a vicerrectorado académico cualquier cambio al respecto (Torres, 2008).
El canal de información autorizado para la publicación de actas de notas oficiales, comunicación sobre fecha límite de entrega de actas, es la universidad o institución superior mediante el departamento académico.
La comunicación interna ascendente
Es aquella que discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la organización. Incluye la comunicación a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas, propuestas quejas y problemas de los empleados. Es la retroalimentación de la comunicación descendente (Chiavenato, 2000).
La comunicación ascendente, en mi opinión, suele ser menos común que la descendente y se descuida más, pero, paulatinamente las empresas se van haciendo conscientes de su importancia. El alcance y la eficacia de este tipo de comunicación dependen en gran medida de la cultura de la organización.
La innovación de las compañías depende de la buena comunicación que exista de abajo hacia arriba, ya que en la comunicación muchas veces es más importante recibir que dar. La comunicación es un proceso diario permanente, no algo limitado a los medios o eventos y se da dentro de la empresa, se quiera o no (Hersey, Blanchard y Dewey, 1998).
Por tal razón, la comunicación ascendente es considerada como la fuente primaria de retorno informativo para la dirección, que permite determinar la efectividad de su comunicación descendente.
La comunicación interna ascendente también tiene que ver con las directrices, políticas, normatividad, requisiciones, e información institucional, que desde los niveles de mayor jerarquía en dirección y gobierno, fluyen internamente hacia el resto de la comunidad universitaria y externamente hacia la sociedad por medio de sus docentes.
De igual forma, al igual que la comunicación interna descendente, el resultado de la comunicación interna ascendente se encuentra condicionado a varios aspectos, los que empezaremos a mencionar y detallar en este trabajo de investigación, ellos son: comunicación interna ascendente sobre su desempeño laboral, comunicación interna ascendente sobre las políticas de gestión, comunicación interna ascendente sobre la situación financiera y comunicación interna ascendente sobre la situación académica de la universidad. A continuación detallamos dichos aspectos que no son otra cosa que la retroalimentación de la comunicación interna descendente.
Comunicación interna ascendente sobre el desempeño laboral .
Al respecto Robbins (2004:286) afirma que “la comunicación ascendente mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compañeros y la organización en general; sobre procesos, importancia y repercusiones de su trabajo. Los administradores recurren a esta forma de comunicación para recabar ideas sobre cómo mejorar las cosas”.
Una adecuada comunicación ascendente es importante por diversas razones. En primer lugar, los gerentes saben qué está pasando. La dirección obtiene una imagen más precisa del trabajo, procesos de las mismas, logros, problemas, planes y actitudes de los subordinados. En segundo, los empleados obtienen la oportunidad de comunicarse hacia arriba. La gente puede aliviar algunas de sus frustraciones, alcanza un sentido más sólido de participación en la empresa, y mejorar la moral. En tercer lugar, la comunicación ascendente eficaz facilita la comunicación descendente a medida que escuchar bien se vuelve una calle de dos sentidos (García Hernández, 2006).
La comunicación ascendente sobre el desempeño laboral se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos de trabajo, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización (Fuenmayor, 2009).
Comunicación interna ascendente sobre las políticas de gestión
La comunicación ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u estructura de la organización. Sirve para dar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas u objetivos, informar de la productividad o rendimiento, informar del avance de las inversiones y proyectos a su cargo, informar del progreso hacia la visión y misión de la empresa y dar a conocer problemas actuales (Robbins, 2004).
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el futuro de la organización.
La comprensión de la visión es particularmente clave para el ejercicio de la comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión particular.
Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación. La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común. Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro visionado (Fuenmayor, 2009).
La comunicación interna ascendente se emplea preferentemente para informar sobre los resultados o efectos de las tareas, las acciones ejecutadas, las opiniones sobre las prácticas y políticas de la organización, necesidades, sugerencias, etc.
Hoy, es una necesidad que toda la organización hable el mismo idioma, y no en el sentido del término, de si se hablan español o inglés, es en el que cada uno de los colaboradores de los diferentes niveles, sepan para qué están allí, desarrollen la misma filosofía, sus acciones estén encaminada al logro de los objetivos, motivados y vinculados con la empresa, que quieran aportar a los logros y alcance del éxito de la estrategia.
Los trabajadores tienen que conocer el sistema de valores de la empresa e internalizarlo porque así es como se definen las reglas de funcionamiento, la capacidad de interacción y las estrategias que desarrollará cada grupo de trabajo, área o sección en particular. En la práctica, esta cuestión requiere del trabajador: tener una apreciación personal y conocimiento de la visión, la misión y la orientación estratégica de la compañía.
Comunicación interna ascendente sobre la situación financiera
Es aquella que discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la organización. Incluye la comunicación a los superiores de opiniones, sugerencias, ideas, propuestas quejas y problemas de los empleados, información contable o financiera. Es la retroalimentación de la comunicación descendente (Chiavenato, 2000).
En otras palabras, el subordinado y el jefe deberían tratar temas como las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asignó la organización; deberían saber que las compensaciones pueden ser directa e indirecta. La compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc. (Ayala Villegas, 2004).
Respecto al pago de las remuneraciones, así como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de cónyuge, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podrá ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que en este último caso se permita al colaborador disponer de la remuneración en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneración debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, deba pagarse por adelantado o periódicamente (Ayala Villegas, 2004).
El colaborador y el jefe deben tener claro que las remuneraciones en la mayoría de los casos es superior al salario mínimo y su fijación depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposición legal, esta remuneración básica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneración eventual o permanente, así como asignaciones por variaciones de precios o por negociación colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse (Ayala Villegas, 2004).
La Constitución Política del Estado en su artículo 25° consagra el derecho de los colaboradores: al descanso semanal remunerado, los feriados no laborables y las vacaciones anuales pagadas, con la necesidad de preservar la salud del colaborador mediante el descanso físico, de los colaboradores sujetos al régimen laboral de la actividad privada, sin pérdida de la remuneración habitual a fin de recuperar las energías gastadas durante el tiempo de prestación de servicios a la empresa (Ayala Villegas, 2004).
Es saludable para las partes que el aspecto financieros, especialmente el tema salarial, deberían proporcionarse informaciones claras, precisas y asegurarse que los colaboradores hayan entendido perfectamente el tema. Esto involucra la retroalimentación de la información sobre asignación de sueldos, fecha de depósito, otras bonificaciones y descuentos laborales.
Comunicación interna ascendente sobre la situación académica .
Los directores, jefes y coordinadores de las diferentes unidades académicas son los responsables de informar y velar por la aplicación del sistema de cargas académicas, dar seguimiento y evaluar los sílabos así también monitorear los diversos planes de trabajo del personal a su cargo, y comunicar al Vicerrectorado Académica cualquier cambio al respecto (Torres, 2008).
Es cierto que el canal de información autorizado para la publicación de actas de notas oficiales, comunicación sobre fecha límite de entrega de actas, es la universidad o institución superior mediante el departamento académico; sin embargo, esto no tendría efectividad sino no hay una respuesta o retroalimentación adecuada de parte del personal académico ante la comunicación emitida por los directores, jefes y coordinadores de las diferentes unidades académicas.
Martínez Aparicio (2006), afirma que las informaciones comunicadas al personal por la dirección son: resultados, cargas académicas, descripciones de nuevas asignaturas, sílabos, registros, actas y acontecimientos externos que interesan. De igual forma, la dirección debe asegurarse de la retroalimentación de dichas comunicaciones, es decir, que el personal académico responda oportunamente ante la asignación de las cargas académicas, entrega de sílabos, registros y actas.
Por lo que se ha podido citar, la Comunicación Interna Ascendente tiene por objetivo trasmitir información, estados de ánimo, ideas, sugerencias, quejas sobre sus labores, políticas, remuneraciones y aspectos académicos hacia los niveles de mayor responsabilidad de la organización.
Cada área (incluyendo Dirección General) debe tener una persona que sea los ojos y los oídos de su Director allá donde éste no puede llegar por su posición jerárquica. Cuanto más arriba nos encontramos en el organigrama y más nos aislamos, de menos cosas nos enteramos y puede llegar un momento en que estemos a cinco mil metros sobre el nivel del mar por así decir, en permanente levitación, fraguando estrategias a medio y largo plazo que en nada se parezcan a las expectativas y necesidades de las personas que tienen que llevarlas a cabo.
La comunicación en dos direcciones es posible gracias a la retroalimentación, en ella el hablante emite un mensaje y recibe la respuesta del emisor y éste necesita la retroalimentación pues le indica que el mensaje fue recibido correcta o incorrectamente, si fue descodificado adecuadamente, si fue aceptado y empleado. Cuando se produce la comunicación en dos direcciones, ambos interlocutores están satisfechos, se evita la frustración y mejora de modo considerable la precisión en el trabajo.
La comunicación bidireccional es más precisa que la que unidireccional ya que la retroalimentación permite al emisor depurar su comunicación, consiguiendo así mayor fidelidad. Los receptores se sienten más seguros de sí mismos y de sus juicios cuando la comunicación fluye en dos sentidos. El simple hecho de que se les permita hacer preguntas incrementa su autoconfianza (Stoner, 1996).
Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.
Marco conceptual
Comunicación interna
Se refiere al intercambio planificado de mensajes en el seno de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, que responde a un fin previamente planificado. Su función principal es apoyar culturalmente el proyecto organizacional, la primera misión de una estrategia de comunicación interna es crear las condiciones necesarias para la satisfacción de la estrategia general de la institución educativa de nivel superior motivo de nuestro estudio.
Definiciones de términos
Valoración del personal
Se conceptualiza como el proceso por la cual el trabajador (personal académico) connota de significado al ambiente, en este caso la percepción que tiene el trabajador sobre el estado de la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Comunicación descendente
Se llama así a la información que fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la universidad, su medio de uso es el escrito y trasmite, indicaciones concretas sobre trabajos, perfil del puesto, visión y misión, políticas, objetivos, información ideológica, aspectos financieros y académicos.
Comunicación ascendente
Puede definirse como la comunicación formal que fluye hacia arriba, puede ser verbal, no verbal o escrita, brinda retroinformación sobre indicaciones concretas de trabajos, perfil del puesto, visión y misión, políticas, objetivos, información ideológica, aspectos financieros y académicos.
Desempeño laboral
El desempeño laboral se define como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la institución, las mismas que necesitan ser comunicados a sus protagonistas a fin de elaborar planes de mejora.
Políticas de gestión
Es aquella que prevé el marco de acción, donde la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca tiene claro sus límites y sus aspiraciones, las mismas que necesitan ser comunicados a sus actores a fin de tener muy claros sus planes, estructura, objetivos, proyectos, visión y misión, su manual de funciones y sus procesos administrativos.
Situación financiera
Este nombre se aplica especialmente para mostrar cómo la organización gestiona y desarrolla el tratamiento remunerativo en el seno de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca basado en una eficiente orientación o información continua sobre sueldos y otras bonificaciones, fechas de depósitos y descuentos.
Situación académica
Es la forma cómo la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca desarrolla y gestiona la información u orientación continua sobre la carga académica, sobre los sílabos, así mismo sobre los registros y entrega de actas.
Variable
Identificación de variable
Comunicación interna en la Universidad Peruana Unión filial Juliaca: es el resultado de la valoración por los trabajadores del área académica sobre los criterios de la comunicación interna descendente y ascendente.
Operacionalización de variable
Para la operacionalización de la variable “Comunicación Interna en la Universidad Peruana Unión filial Juliaca” ver anexo C.
Filosofía cristiana sobre la comunicación
Hoy en día la comunicación se ha convertido en un sistema dinámico porque en todo momento se necesita que la información esté fluyendo a través de las personas y así llegue más rápidamente a quiénes está destinada.
En la comunicación, el hombre es el emisor y su interlocutor es el receptor. En el libro Deseado de Todas las Gentes se encuentra la declaración "Con avidez casi impaciente, los ángeles aguardan nuestra cooperación; porque el hombre debe ser el canal de comunicación con el hombre. Y cuando nos entregamos a Cristo en una consagración de todo el corazón, los ángeles se regocijan de poder hablar a través de nuestras voces para revelar el amor de Dios" (White E.G. de, 2007: 175)
A través de las edades, Dios siempre ha querido comunicarse con su pueblo. Inicialmente lo hizo de manera directa, cara a cara, con Adán y Eva, posteriormente lo hizo a través de sus profetas quienes eran considerados santos mensajeros y apartados para la causa Divina.
En estos últimos tiempos, Dios ha querido comunicar mensajes de esperanza, de ánimo, también de reproche mediante su mensajera llamada Elena G. de White. Ella declara que “Durante medio siglo he sido la mensajera del Señor, y mientras siga viviendo seguiré llevando los mensajes que Dios me dé para su pueblo. No me atribuyo ninguna gloria a mí misma. En mi juventud el Señor me hizo su mensajera, para comunicar a su pueblo testimonios de ánimo, de advertencia, de reproche. Durante sesenta años he estado en comunicación con los mensajeros celestiales y aprendiendo constantemente con referencia a las cosas divinas, y con respecto a la manera en que Dios está trabajando continuamente para sacar a las almas del error de sus caminos y traerlas a la luz de Dios” (White E.G. de, 1984:79).
En la actualidad, los comunicadores de la verdad del evangelio, somos nosotros. Todo seguidor de Jesús tiene una obra que hacer como misionero en favor de Cristo, en la familia, en el vecindario, en el pueblo o ciudad donde viva. Todos los que están consagrados a Dios son canales de luz. Dios hace de ellos instrumentos de justicia para comunicar a los demás la luz de la verdad.
“La divinidad necesitó de la humanidad, para que ésta pudiese proporcionarle un canal de comunicación entre Dios y el hombre. Así sucede con los siervos y mensajeros de Cristo” (White E.G. de, 2007:175).
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Tipo de investigación
La investigación es descriptiva , debido a que se detalla, analiza e interpreta los resultados del comportamiento de la variable o componente.
Según Hernández Sampieri, (1998) el propósito de esta investigación es que el investigador describa situaciones y eventos, así cómo es y cómo se manifiesta determinados fenómenos. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.
También sostiene el autor que las investigaciones descriptivas miden o evalúan con la precisión posible diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno que se ha de investigar (Hernández Sampieri, 1998).
Diseño de investigación
El diseño de la investigación es no experimental y transeccional. Porque se obtuvieron los datos en un momento dado y en un tiempo único, sin manipular la variable, con el propósito de describir la variable de la comunicación interna de la Universidad Peruana Unión por medio de la valoración de los trabajadores del área académica.
Hernández Sampieri (1998) afirma que la investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular intencionalmente las variables. Lo que se hace, dice el autor, es observar fenómenos tal y como se dan en su contenido natural para después describirlos y analizarlos. Es transeccional porque estos diseños de investigación recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único y su propósito es describir variables y analizar su incidencia en un momento dado y en forma simultánea.
La investigación a realizar es no experimental y transeccional del diseño descriptivo, por cuanto se describe a la variable de la comunicación interna de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca a través de la valoración de los trabajadores del área académica.
Delimitaciones
Delimitación espacial
El ámbito de estudio del trabajo de investigación se desarrolló con el personal del área académica a tiempo completo de la Universidad Peruana Unión filial Juliaca, ubicada en la ciudad de Juliaca, provincia de San Román y departamento de Puno.
Delimitación temporal
Se desarrolló en el período comprendido entre junio y diciembre del 2009 con el personal del área académica a tiempo completo.
Población
La población para la presente investigación está constituida por 164 trabajadores a tiempo completo considerados en los registros de la planilla del periodo 2009-II, distribuidos en cinco áreas de la Universidad Peruana Unión filial Juliaca, como sigue: área administrativa 19, área académica 55, área de servicios 54, área bienestar universitario 8, y área de centro de aplicación 28 trabajadores a tiempo completo.
Muestra
Para el desarrollo de este estudio se determinó el uso de una muestra probabilística, ya que todos los miembros de la población tienen la misma posibilidad de ser elegidos. Esto se obtiene definiendo las características de la población, el tamaño de la muestra y a través de una selección aleatoria y/o mecánica de las unidades de análisis (Hernández Sampieri, 2003).
La principal ventaja de las muestras probabilísticas es que puede medirse el tamaño de error en las predicciones. Las muestras probabilísticas son esenciales en los diseños de investigación por encuestas en las que se pretende hacer estimaciones de variables en la población. La precisión de los estimados depende del error de muestreo. Para una muestra probabilística necesitamos de dos cosas: determinar el tamaño de la muestra (n) y seleccionar los elementos de las muestras, de manera que todos tengan la misma posibilidad de ser elegidos (Hernández Sampieri, 1998).
La población fue de 164 profesores a tiempo completo, datos obtenidos del departamento de recursos humanos de la universidad, en base con este número se obtuvo una muestra de 55 colaboradores para ser encuestadas. La manera en que se obtuvo el tamaño de la muestra lo encontramos en el rubro de hojas anexas (Anexo B).
El área de trabajo académico es la responsable directa de formar a la juventud estudiosa y además es el rubro principal de la universidad. El presente trabajo de investigación describe e identifica a través de la valoración del personal de tiempo completo del área académica, el estado de la comunicación interna de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Técnicas e instrumentos de recolección
de datos técnicas
Se hizo uso del cuestionario según anexo A. El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o varias variables a medir. Hernández Fernández (1998) sostiene que el uso de cuestionarios en investigación supone que:
1. El investigador debe partir de objetivos de estudio perfectamente definidos.
2. Cada pregunta es de utilidad para el objetivo planteado por el trabajo.
3. El que contesta está dispuesto y es capaz de proporcionar respuestas fidedignas.
Además, manifiesta el autor que los cuestionarios o encuestas son los instrumentos más utilizados para la recolección de datos porque su naturaleza, suele ser el instrumento menos caro, además de que puede ser aplicado a un gran número de personas simultáneamente y esto ayuda a un ahorro de tiempo.
Instrumentos
El instrumento que se utilizó para la recolección de los datos es el cuestionario (Anexo A) que fue estructurado de acuerdo a los datos obtenidos para la muestra de 55 colaboradores a tiempo completo del área académica que conforman la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
El cuestionario está formado por 42 ítemes de opción múltiple, incluyendo preguntas de tipo escala de valoración de Likert sobre la cual Hernández Fernández (1998), refiere a un conjunto de ítemes presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide al sujeto que externe su relación eligiendo una de las opciones de la escala según sea el caso. Cada ítem tiene cuatro posibles respuestas tales como: nunca, a veces, casi siempre y siempre.
La dimensión Comunicación Interna Descendente, tiene cuatro indicadores que son: comunicación sobre su desempeño laboral (01 al 05), comunicación sobre las políticas de gestión (06 al 13), comunicación sobre la situación financiera (14 al 17) y comunicación sobre la situación académica (18 al 21).
La dimensión Comunicación Interna Ascendente, tiene cuatro indicadores que son: comunicación sobre su desempeño laboral (22 al 26), comunicación sobre las políticas de gestión (27 al 34), comunicación sobre la situación financiera (35 al 38) y comunicación sobre la situación académica (39 al 42).
Sobre el instrumento (anexo A), respecto a esto debemos indicar que el instrumento fue considerado tomando en cuenta que dicho modelo fue aplicado en la Universidad de las América, Puebla - México, cuyo objetivo era diagnosticar la comunicación interna en dicha universidad, la encuesta fue aplicada en los empleados del nivel académico, sin considerar los de nivel administrativo (Barba Guzmán, 2003).
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Se presenta en este capítulo los análisis e interpretaciones de las tablas obtenidas a partir de los cuestionarios aplicados al personal de tiempo completo del área académica de la Universidad Peruana Unión filial Juliaca, gestión 2009-II, con el fin de señalar aspectos relacionados con la comunicación interna de la institución y así determinar cuál es el estado de la comunicación en la universidad. Se muestra posteriormente las conclusiones de dichos resultados y las recomendaciones de mejora.
La valoración del personal a la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
La comunicación interna en la Universidad Peruana Unión filial Juliaca, comprende el intercambio planificado de mensajes en el seno de la institución y responde a un fin previamente planificado. Hoy, es una necesidad que la universidad hable el mismo idioma, y no en el sentido del término, de si se hablan español o inglés. Es necesario que cada uno de los colaboradores de los diferentes niveles de la filial, sepa para qué están allí, y bajo una misma filosofía desarrollen acciones que estén encaminadas al logro de los objetivos, motivados y vinculados con la universidad, con la finalidad de aportar a los logros y alcance del éxito de la estrategia.
En ese sentido, el presente ítem determina cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca (tabla 1). A continuación apreciaremos los datos referidos.
Tabla 1
Valoración del personal sobre la comunicación interna
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Se observa que de los 55 académicos encuestados (tabla 1), un 37.7 % valora la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, esto significa que el personal académico y la alta dirección, casi siempre están en comunicación tanto descendente y ascendente sobre el desempeño laboral, políticas de gestión, la situación financiera y situación académica de la universidad.
La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre el desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
En la siguiente tabla presentamos la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto al desempeño laboral (tabla 2).
Tabla 2
Valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto al desempeño laboral
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Se observa que de los 55 encuestados, un 43.3% valoran la comunicación interna descendente sobre el desempeño laboral en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Esto significa que la alta dirección casi siempre comunica a su personal académico respecto a la realización adecuada de su trabajo, proceso adecuado de su trabajo, importancia de las tareas, repercusiones de su trabajo y de sus proyectos beneficiarios. Mientras que hay otro grupo que valora en 38.8% notándose así, que la alta dirección a veces comunica sobre el desempeño laboral.
La valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a las políticas de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca.
Los datos sobre la valoración del personal académico a la comunicación descendente sobre las políticas de gestión (tabla 3), son las siguientes:
Tabla 3
Valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a las políticas de gestión
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Se observa que de los 55 encuestados, un 41.2% valora sobre la comunicación interna descendente respecto a las políticas de gestión en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. El mayor porcentaje queda concentrado en a veces, es decir con poca frecuencia, la alta dirección, comunica al personal sobre la estructura de la organización, objetivos y resultados de la organización, inversiones y proyectos de la organización, control de trabajo, visión y misión de la organización, manual de organización y funciones, sobre el funcionamiento de otros departamentos y sobre el procedimiento administrativos.
Esta valoración es riesgosa porque el personal no tiene amplia información sobre políticas de la universidad, elemento clave para la estrategia de desarrollo en la universidad.
La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre la situación financiera, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
A continuación presentamos los datos relacionados con la comunicación sobre la situación financiera (tabla 4).
Tabla 4
Valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación financiera
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Notamos que la valoración de los trabajadores del área académica respecto a la situación financiera es de 40.5%. Igual que el ítem anterior, la mayor concentración esta en a veces, es decir, que con poca frecuencia, la alta dirección, comunica al personal sobre la asignación de sueldos, fecha de depósito de los mismos, otras bonificaciones y sobre algunos descuentos que están sujetos los haberes que el personal de la universidad percibe.
De igual forma, esta valoración no es nada satisfactorio, porque el personal no tiene una amplia información sobre sus remuneraciones.
La valoración del personal a la comunicación interna descendente sobre la situación académica, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
Los datos referidos a la comunicación interna descendente sobre la situación académica figuran en la tabla siguiente (tabla 5):
Tabla 5
Valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación académica
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Se nota que de los 55 encuestados, un 45.4% valora sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación académica en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Esto significa que la alta dirección, por medio de la dirección académica, siempre comunica a su personal sobre la asignación de la carga académica, entrega de sílabos, entrega de registros y sobre la entrega de actas. Y acertando este comportamiento se ha obtenido una valoración con 39.1%, que casi siempre, la alta dirección, comunica sobre aspectos académicos a su personal.
Esta valoración es satisfactoria, porque el personal académico reconoce que reciben suficiente información sobre asuntos académicos de parte de la alta dirección de la universidad.
Hasta aquí se ha podido observar las tablas que analizan la comunicación interna descendente, es decir aquella información que fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la Universidad. Se analizó la comunicación sobre el desempeño laboral, las políticas de gestión, la situación financiera y la situación académica. Son todas aquellas informaciones que contribuyeron a que el personal del área académica comprenda mejor su función de tal forma que incremente el sentido de identificación con la universidad y refuerce la motivación o autoestima de los académicos.
La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto al desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
La comunicación ascendente es prácticamente la retroalimentación, es la respuesta a la comunicación descendente, es aquella que fluye hacia arriba en la estructura jerárquica de la universidad (tabla 6).
Tabla 6
Valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto al desempeño laboral
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Se observa que de los 55 encuestados, un 45.5% valora sobre la comunicación interna ascendente respecto al desempeño laboral en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Significa que el personal académico, casi siempre se comunica o responde a la alta dirección respecto a la realización adecuada de su trabajo, proceso adecuado, importancia de las tareas, repercusiones de su trabajo y de sus proyectos beneficiarios. Mientras que hay otro grupo que valora un 42.7% notándose así, que la alta dirección a veces se apertura o escucha al académico sobre el desempeño laboral.
La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a las políticas de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
La siguiente tabla analiza la valoración de los académicos sobre la comunicación interna ascendente respecto a las políticas de gestión de la universidad (tabla 7).
Tabla 7
Valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a las políticas de gestión
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Muestra la tabla que el personal valora en 47.2% sobre la comunicación interna ascendente respecto a las políticas de gestión en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. El mayor porcentaje está concentrado en a veces, es decir, con poca frecuencia, el personal académico, encuentra apertura frente a la alta dirección sobre temas como la estructura de la organización, objetivos y resultados de la organización, inversiones y proyectos de la organización, control de trabajo, visión y misión de la organización, manual de organización y funciones, sobre el funcionamiento de otros departamentos y sobre el procedimiento administrativos.
La tabla muestra que la política de gestión no ha sido vendida eficientemente, es decir, no ha sido internalizada por los trabajadores, por tal razón no hay una efectiva respuesta o una retroalimentación al respecto.
La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación financiera, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
La siguiente tabla registra los datos relacionados con la valoración del personal académico sobre la comunicación ascendente respecto a los aspectos financieros (tabla 8).
Tabla 8
Valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación financiera
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
La valoración de los trabajadores del área académica respecto a la situación financiera es de 43.6%. Igual que el ítem anterior, la mayor concentración está en a veces, es decir, que con poca frecuencia el personal encuentra apertura o las facilidades de charlar con la alta dirección sobre la asignación de sueldos, fecha de depósito de los mismos, otras bonificaciones y sobre algunos descuentos en sus haberes.
De igual forma, este ítem no recibe una valoración satisfactoria. El nervio más sensible pasa por los bolsillos, pues este tema debe ser tratado claramente propiciando una buena comunicación en ambas direcciones.
La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación académica, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca
Seguidamente se registran los datos relacionados con la valoración del personal académico sobre la comunicación ascendente respecto a los aspectos académicos (tabla 9).
Tabla 9
Valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación académica
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Finalmente, se observa que de los 55 encuestados, 23 que es un 42.4% valora satisfactoriamente sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación académica en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Esto significa que casi siempre existe una adecuada retroalimentación sobre la asignación de la carga académica, entrega de sílabos, entrega de registros y la entrega de actas.
Ahora bien, en este segundo bloque se ha podido observar el análisis de la comunicación interna ascendente, es decir aquella información que fluye hacia arriba en la estructura jerárquica de la universidad, como la retroalimentación de la comunicación descendente. Se analizó la aceptación de los mensajes emitidos por la alta dirección respecto al desempeño laboral, política de gestión y situación financiera. También se analizó toda aquella información que ayudó a la persona del área académica a comprender mejor su función y la de los demás de tal forma que incremente el sentido de solidaridad con la universidad y que refuerza la motivación o autoestima de los protagonistas en el seno de la universidad.
CONCLUSIONES
Después de haber realizado el presente trabajo de investigación y analizado los datos obtenidos, se arribó a las siguientes conclusiones:
1. La valoración del personal sobre la comunicación interna de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, es 37.3%. La comunicación interna casi siempre ha actuado como un lubricante de la universidad, porque desde el punto de vista de la organización, fue un elemento que casi siempre hizo dinámica las acciones dentro de la organización respecto a la comunicación sobre el desempeño laboral, políticas de gestión, la situación financiera y situación académica en las dimensiones descendente y ascendente en la presente gestión.
2. La valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto al desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca es 43.3%. De lo cual se concluye que la alta dirección casi siempre comunica a su personal académico respecto a la realización adecuada de su trabajo, proceso adecuado de su trabajo, importancia de las tareas, repercusiones de su trabajo y de sus proyectos beneficiarios.
3. Respecto a la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a las política de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, es de 41.2%. El mayor porcentaje está concentrado en a veces, lo cual permite concluir que la alta dirección con poca frecuencia comunica al personal sobre la estructura de la organización, objetivos y resultados de la organización, inversiones y proyectos de la organización, control de trabajo, visión y misión de la organización, manual de organización y funciones, sobre el funcionamiento de otros departamentos y sobre el procedimiento administrativos. Este indicador revela que el personal no tiene amplia información sobre políticas de la universidad, elemento clave para el desarrollo estratégico de la universidad.
4. En relación a la valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación financiera, se obtuvo un 40.5%. De igual forma que la conclusión anterior, la mayor concentración está en a veces, es decir, que con poca frecuencia, la alta dirección comunica al personal sobre la asignación de sueldos, fecha de depósito de los mismos, otras bonificaciones y sobre algunos descuentos que están sujetos los haberes que el personal de la universidad percibe. Por lo tanto, se puede concluir que el personal no tiene una amplia información sobre sus remuneraciones.
5. La valoración del personal sobre la comunicación interna descendente respecto a la situación académica, en la Universidad Unión Peruana, filial Juliaca, es de 45.4%. De la que se concluye que la alta dirección, por medio de la dirección académica, siempre comunica, o continuamente tiene informado a su personal sobre asignación de la carga académica, entrega de sílabos, entrega de registros y sobre la entrega de actas. El personal académico reconoce que recibe suficiente información sobre asuntos académicos de parte de la alta dirección.
6. La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto al desempeño laboral, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, es de 45.5% es decir, casi siempre se comunican o informan a la alta dirección sobre la realización adecuada del trabajo, proceso adecuado, importancia de las tareas, repercusiones del trabajo y de los proyectos beneficiarios. Por lo que se concluye que casi siempre hay retroalimentación a los superiores.
7. La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a las política de gestión, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, es de 47.2%, de allí que se concluye que el mayor porcentaje está concentrado en a veces, es decir, con poca frecuencia el personal académico tiene apertura frente a la alta dirección sobre temas como la estructura de la organización, objetivos y resultados de la organización, inversiones y proyectos de la organización, control de trabajo, visión y misión de la organización, manual de organización y funciones, sobre el funcionamiento de otros departamentos y sobre el procedimiento administrativos.
Este indicador revela que la retroalimentación sobre políticas de gestión en la universidad es débil, por la escaza información de parte de la alta dirección. No se debe descuidar este aspecto porque es un elemento clave para la consecución de los objetivos de la universidad.
8. La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación financiera, en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, registró 43.6%. La mayor concentración esta en a veces, es decir, los académicos pocas veces encuentran apertura frente a la alta dirección sobre temas económicos que son sus derechos tales como las asignaciones de sueldos, fecha de depósito de los mismos, otras bonificaciones y sobre algunos descuentos que están sujetos los haberes que el personal académico de la universidad percibe.
Así mismo, el 28.3% afirma que nunca se abordan temas de esta índole causando incertidumbre en el personal académico sobre temas salariales.
9. La valoración del personal sobre la comunicación interna ascendente respecto a la situación académica entorno a los índices: sobre la asignación de la carga académica, la entrega de sílabos, la entrega de registros y la entrega de actas, es de 42.4%. Es decir, casi siempre el personal académico responde o retroalimenta en forma positiva frente a las instrucciones e informaciones del área correspondiente. De lo que se concluye que existe una retroalimentación aceptable al respecto.
RECOMENDACIONES
Después de conocer los resultados del trabajo de investigación, las recomendaciones se enfocan en los siguientes aspectos:
Investigativas
1. Se recomienda extender el estudio a otras áreas para conocer la valoración de la comunicación interna en otros departamentos de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Con el propósito de que las áreas de servicios, centros de aplicación, área financiera y otras áreas de la universidad hablen el mismo idioma, y exista tal comprensión del comportamiento operacional, que cada uno de los colaboradores de los diferentes niveles de la filial, sepan para qué está allí, y bajo una misma filosofía desarrollen acciones encaminadas al logro de los objetivos, motivados y vinculados con la universidad, con la finalidad de aportar en el logro y alcance del éxito de la estrategia institucional en la filial.
2. Se sugiere hacer un estudio de la comunicación externa de la organización. Porque el desafío en este siglo de alta globalización, tanto dentro como fuera de la institución, es administrar las conversaciones con todas nuestras audiencias externas, y así ser más eficaz en el logro de las metas, posicionamiento de marca y diferenciación.
3. Se sugiere extender el estudio a otros canales de la comunicación interna, como la comunicación horizontal para valorar el estado de la comunicación entre trabajadores
4. Se sugiere la utilización de otros métodos de investigación como la cualitativa, y de esta forma adoptar otras formas de recolección de datos para obtener mayor participación de los informantes como focus group (grupos focales), cynic group (grupo sínico), por observación o cualquier otro que amerite ser utilizado.
Administrativas
1. Se recomienda a la administración de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca destinar recursos e iniciar un plan de mejoras, considerando la información obtenida en este trabajo, con el propósito de que la comunicación interna tanto descendente y ascendente en la UPeU-J fluya adecuadamente y sirva de herramienta para el logro de los objetivos de la misión.
2. Se recomienda a la administración de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca ampliar el número de reuniones de información, colocar en lugares estratégicos del campus universitario la estructura de la organización, objetivos y resultados de la organización, inversiones y proyectos de la organización, visión y misión de la organización, mapeos de los procesos y calendario académico. De tal forma que los visitantes y los académicos tengan una amplia información sobre políticas de la universidad, elemento clave para el desarrollo estratégico de la universidad.
3. Se recomienda a la administración de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca comunicar con mayor frecuencia sobre la asignación de sueldos, fecha de depósito de los mismos, otras bonificaciones y sobre algunos descuentos en los haberes que el personal de la universidad percibe. Es decir, hacer más efectiva la comunicación sobre la situación financiera del personal.
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Anexos
ANEXO A Cuestionario
Universidad Peruana Unión
Escuela de Posgrado
Unidad de Posgrado de Administración
Cuestionario: Comunicación interna (ascendente y descendente)
El presente cuestionario tiene el propósito de recoger información correspondiente al desarrollo de una tesis titulada: “La valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca” gestión 2009. En este sentido, agradecemos de antemano la honestidad de sus respuestas, dada la seriedad exigida por una investigación.
I. INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA
Marque con una X el número que corresponda a su respuesta.
1. Sexo:
Masculino (1) Femenino (2)
2. Edad del encuestado
18 – 21 años (1)
22 – 25 años (2)
26 – 29 años (3)
30 – 33 años (4)
34 – 37 años (5)
38 – 41 años (6)
42 – 45 años (7)
46 – 49 años (8)
50 – 53 años (9)
54 – 57 años (10)
58 – 61 años (11)
62 – 65 años (12)
3. Estado civil
Casado (1) Soltero (2) Divorciado (3) Conviviente (4)
4. Procedencia del encuestado
Costa (1) Sierra (2) Selva (3) Extranjero (4)
5. Grado de estudios
Bachiller (1)
Licenciado (2)
Magíster (3)
Doctor (4)
6. Facultad
Ciencia Humanas y Educación (1)
Ciencias de la Salud (2)
Ciencias Empresariales (3)
Ingeniería y Arquitectura (4)
Teología (5)
II. INFORMACIÓN SOBRE LA VARIABLE DE INVESTIGACIÓN:
Cada ítem tiene cuatro posibles respuestas, marque con una X el número de la columna que corresponda a su respuesta.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ANEXO B
Personal de tiempo completo de la Universidad Peruana Unión, filial
Juliaca distribuido por áreas de trabajo 2009-II
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fuente: Planilla 2009-II UPeU-J
ANEXO C
Operacionalización de variables
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ANEXO D
Matriz instrumental
“LA VALORACIÓN DEL PERSONAL SOBRE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN FILIAL JULIACA”
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ANEXO E
Matriz de consistencia
Preguntas frecuentes sobre "La valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca"
¿De qué trata este documento?
Este documento presenta un estudio de investigación sobre la valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Incluye la tabla de contenido, lista de figuras y tablas, agradecimientos, resumen, abstract, introducción, capítulos con el planteamiento del problema, fundamentos teóricos, metodología, análisis e interpretación de datos, conclusiones, recomendaciones, lista de referencias y anexos.
¿Cuáles son los objetivos de esta investigación?
El objetivo general es determinar cuál es la valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. Los objetivos específicos se centran en la valoración de la comunicación interna descendente y ascendente en relación con el desempeño laboral, las políticas de gestión, la situación financiera y la situación académica.
¿Qué metodología se utilizó en la investigación?
La investigación es descriptiva, no experimental y transeccional. Se aplicó un cuestionario a una muestra probabilística de 55 colaboradores del área académica a tiempo completo de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca. El cuestionario incluyó preguntas cerradas y de opción múltiple con escala de valoración de Likert.
¿Cuáles son las principales conclusiones del estudio?
La valoración general del personal sobre la comunicación interna es de 37.7%. Se concluye que la comunicación interna casi siempre actúa como un lubricante en la universidad. Sin embargo, la valoración de la comunicación interna descendente y ascendente varía según el área temática (desempeño laboral, políticas de gestión, situación financiera, situación académica), y hay áreas donde la comunicación es menos efectiva.
¿Qué recomendaciones se hacen en el estudio?
Se recomienda extender el estudio a otras áreas de la universidad, realizar un estudio de la comunicación externa, ampliar el número de reuniones de información y comunicar con mayor frecuencia sobre aspectos financieros y políticas de gestión. Se sugiere también la utilización de otros métodos de investigación cualitativos.
¿Qué temas se incluyen en el marco teórico de la investigación?
El marco teórico abarca conceptos sobre comunicación, la comunicación en las empresas, tipos de comunicación (interna y externa), definiciones y funciones de la comunicación interna, canales de comunicación interna (descendente, ascendente, horizontal), y la filosofía cristiana sobre la comunicación.
¿Cuál es la definición de comunicación interna utilizada en este documento?
La comunicación interna se define como el intercambio planificado de mensajes dentro de la Universidad Peruana Unión, filial Juliaca, con el propósito de apoyar culturalmente el proyecto organizacional y crear las condiciones necesarias para la satisfacción de la estrategia general de la institución.
¿Qué aspectos se consideran en la comunicación interna descendente?
La comunicación interna descendente abarca información sobre el desempeño laboral, las políticas de gestión, la situación financiera y la situación académica.
¿Qué aspectos se consideran en la comunicación interna ascendente?
La comunicación interna ascendente se refiere a la retroalimentación de los empleados a la dirección sobre su desempeño laboral, las políticas de gestión, la situación financiera y la situación académica.
¿Cuál es la filosofía cristiana sobre la comunicación que se presenta en el documento?
La filosofía cristiana sobre la comunicación destaca la importancia de que el hombre sea el canal de comunicación entre Dios y el hombre, y que los seguidores de Jesús comuniquen mensajes de esperanza y verdad.
- Quote paper
- Juan Félix Quispe Gonzales (Author), 2011, La valoración del personal sobre la comunicación interna en la Universidad Peruana Union, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/285110
