Die Bedeutung von Kulturen im Rahmen des Internationalen Marketing


Diplomarbeit, 2004
109 Seiten, Note: 1,8

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Internationales Marketing
2.1 Begriffliche Abgrenzungen
2.1.1 Internationales Management
2.1.1.1 Wesen des internationalen Management
2.1.1.2 EPRG-Konzept von Perlmutter
2.1.1.3 Typologien von Bartlett/Ghoshal
2.1.2 Internationales Marketing
2.1.2.1 Wesen des internationalen Marketing
2.1.2.2 Formen, Unternehmenskulturen und Grundorientierung im internationalen Marketing
2.2 Rahmenbedingungen des internationalen Marketing
2.2.1 Ökonomische Faktoren
2.2.2 Politisch-rechtliche Faktoren
2.2.3 Technologische Faktoren
2.2.4 Soziokulturelle Faktoren
2.2.5 Globalisierung als wesentliche Herausforderung im internationalen Marketing
2.2.5.1 Wesen der Globalisierung
2.2.5.2 These des globalen Marketing

3 Kultur: Rahmenfaktor des internationalen Marketing
3.1 Definitionen von Kultur
3.2 Aspekte der Kultur
3.3 Elemente der Kultur
3.3.1 Kommunikative Elemente
3.3.1.1 Verbale Kommunikation
3.3.1.2 Nonverbale Kommunikation
3.3.2 Weltanschauungen
3.3.2.1 Religionen
3.3.2.2 Normen, Sitten, Wertvorstellungen
3.3.3 Psychokulturelle Einflüsse
3.3.3.1 Farben, Zeichen und Symbole
3.3.3.2 Ästhetische Wahrnehmungen, Gewohnheiten
3.3.4 Kultur und Nationalität
3.3.5 Dynamische Komponente der Kultur
3.4 Vorstellung ausgewählter Kulturtheorien
3.4.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.4.2 Kulturdimensionen nach Hall
3.4.3 Kulturdimensionen nach Trompenaars und Kluckhohn/Strodtbeck
3.4.4 Abschließende Betrachtung der vorgestellten Kulturtheorien

4 Handlungsempfehlung zur Durchführung eines interkulturellen Marketing
4.1 Analyse der Ausgangsposition
4.1.1 Culture-free und culture-bound-Produkte
4.1.2 Lokalisierungsnotwendigkeit der Branche
4.2 Interkulturelle Marktsegmentierung
4.2.1 Hypothetische kulturelle Affinitätszonen
4.2.2 Ländercluster auf Basis objektiver Kriterien
4.2.3 Ländercluster auf Basis subjektiver Kriterien
4.3 Interkulturelle Markt- und Konsumentenforschung
4.3.1 Besonderheiten innerhalb der interkulturellen Markt- und Konsumentenforschung
4.3.2 Country-of -origin-Effekt
4.3.3 Buy-national-Mentalität
4.3.4 Markenmythos des Produktes
4.4 Interkultureller Marketing-Mix
4.4.1 Interkulturelle Produktpolitik
4.4.2 Interkulturelle Preispolitik
4.4.3 Interkulturelle Distributionspolitik
4.4.4 Interkulturelle Kommunikationspolitik

5 Resümee und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konsolidierungstendenzen in der Automobilindustrie

Abbildung 2: Die Triebkräfte der Globalisierung für Unternehmungen

Abbildung 3: Argumentationskette zugunsten globaler Marketing-Strategien

Abbildung 4: Argumente pro und contra globales Marketing

Abbildung 5: Standardisierung des Marketing-Mix in der Industriegüterbranche

Abbildung 6: Deskriptive und explikative Kulturaspekte

Abbildung 7: Beispiele für kulturelle Artefakte

Abbildung 8: Handlungsempfehlung zur Durchführung eines interkulturellen Marketing

Abbildung 9: Differenzierte Standardisierungsstrategie

Abbildung 10: Kulturabhängigkeit verschiedener Produktkategorien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Anschluss an den 2. Weltkrieg war die internationale Wirtschaft geprägt von einem progressiven Wachstum. In den 60er und 70er Jahren vollzog sich nach Sättigungserscheinungen ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt.[1] Anfang der 80er Jahre war zusätzlich noch eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zu beobachten. Dies führte neben der Steigerung des Welthandels auch zu einer größeren Verflechtung der internationalen Wirtschaftsaktivitäten.

Als Gründe hierfür galten einerseits die jeweils gesättigten Inlandsmärkte sowie die steigende internationale Konkurrenz.[2] Dieser Prozess wurde weiter verstärkt durch politische Veränderungen, wie z. B. im ehemaligen Ostblock oder der Schaffung von Wirtschaftsräumen und Freihandelszonen. Unternehmen versuchten Wettbewerbsvorteile wahrzunehmen, die sich aus globalen Marketingstrategien für sie ergaben. Um im globalen Wettlauf zu bestehen, konnten sie es sich nicht leisten, eine ausschließlich auf den Heimatmarkt ausgerichtete Unternehmenspolitik zu praktizieren.[3]

Unter anderem wurde innerhalb der Globalisierungsdiskussion von einer Angleichung der Konsumentenbedürfnisse gesprochen und ein ’Einheitskonsument’ unterstellt. Somit verloren im Rahmen des Internationalisierungsprozesses die einzelnen lokalen Märkte an Bedeutung.[4] In diesem Zusammenhang wird auch von einer Globalisierung des Marketing gesprochen, bei der im Zentrum die Frage nach der Standardisierbarkeit der internationalen Werbung steht.[5] Auf Basis der Konvergenzthese wird oftmals versucht, durch einen komplett standardisierten Marketing-Mix, Erfolg in Form von Kosteneinsparungen zu generieren.

Dabei wird der Rahmenfaktor Kultur unterschätzt, der einen signifikanten Einfluss auf das Konsumentenverhalten Inne hat.[6] Wird der gegenwärtig bestehende ’Information Overload’ und der damit verbundene Informationsverlust von z. B. 97-99 Prozent der deutschen Konsumenten betrachtet, so lässt sich bereits ohne Analyse feststellen, dass eine Unberücksichtigung von Kulturen im Rahmen der standardisierten Kommunikation ein Risiko darstellen kann.[7]

Ob und inwieweit die Kultur als „strategischer Erfolgsfaktor“[8] bezeichnet werden muss, ist Gegenstand der vorliegenden Diplomarbeit. Dabei wird untersucht, welche Bedeutung der Kultur im Rahmen des internationalen Marketing beizumessen ist und welche Handlungsempfehlung sich daraus für Unternehmen bilden lassen. Insbesondere werden dabei sowohl Befürwortungen für ein u. a. kultur-ignorierendes und standardisiertes Marketing als auch Argumente für ein kultur-beachtendes und differenziertes Marketing analysiert.

1.2 Gang der Untersuchung

Aufgrund des Umfanges ist anzumerken, dass sich die vorliegende Arbeit hauptsächlich mit Einflüssen der Kultur in Konsumgütermärkten beschäftigen wird. Daher wird auf Determinierungen bei Investitions- und Dienstleistungsgütern nicht detailliert eingegangen, sondern nur ansatzweise beschrieben. Des Weiteren werden keine organisatorischen Aspekte, die sich für ein Unternehmen ergeben, behandelt.

Im Kapitel 2 erfolgt eine Abgrenzung der Begriffe ’Internationales Management’ und ’Internationales Marketing’. Anschließend werden die Rahmenbedingungen des internationalen Marketing vorgestellt und der Terminus ’Globalisierung’ untersucht. Insbesondere erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem Thesengerüst der Globalisierung, das gemäß ihrer Aussage eine Berücksichtigung von Kulturen im internationalen Marketing ausschließt.

Im Anschluss werden im Kapitel 3 die Aspektebenen der Kultur und einzelne Elemente vorgestellt. Dabei kommen zahlreiche Praxisbeispiele zum Einsatz, bei denen Unternehmen mit kulturellen Einflüssen im internationalen Marketing konfrontiert wurden. Im darauf folgenden Abschnitt werden die Kulturtheorien vorgestellt und bewertet, wobei insbesondere der Fokus auf die Hofstede-Studie gelegt wird.

Kapitel 4 wird aufbauend auf die gewonnenen Erkenntnisse eine Handlungsempfehlung abgeben, auf dessen Basis die Bedeutung der Kultur im Rahmen des internationalen Marketing bemessen werden kann. Ferner werden die einzelnen Marketingaktivitäten in Phasen eingeteilt und erläutert. Insbesondere kommen zahlreiche Praxisbeispiele zum Einsatz, die entsprechende Strategien von Unternehmen hinsichtlich Kulturberücksichtigung aufweisen. Bei den Erläuterungen zum Konsumentenverhalten wird sich diese Arbeit aufgrund des Umfangs lediglich mit der Kultur als soziologisches Partialmodell im Käuferverhalten beschäftigen, wobei keine umfangreiche Detaillierung psychologischer Erklärungsmodelle erfolgen wird.

Im abschließenden Resümee erfolgt eine Schlussbetrachtung der vorliegenden Arbeit, bei dem die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und kritisch bewertet werden. In diesem Zusammenhang wird auch ein auf die Zukunft gerichteter Ausblick vorgenommen.

2 Internationales Marketing

2.1 Begriffliche Abgrenzungen

Als ein probates Mittel, dass die Vorgaben des Managements und die Einstellungen der Mitarbeiter in Bezug auf den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen erklärt, gilt das EPRG-Schema von Perlmutter, welches im Folgenden erläutert wird.[9] Es ist jedoch in diesem Zusammenhang unumgänglich, im Vorfeld eine Abgrenzung zwischen internationalem Management und internationalem Marketing vorzunehmen, da Autoren dieser Wissenschaftsdisziplinen das EPRG-Schema unterschiedlich interpretieren.[10] Hierbei wird von einer isolierten Betrachtung des internationalen Marketing Abstand genommen, da das internationale Marketing einen Funktionsbereich des übergeordneten internationalen Management darstellt.[11]

Ein Kritikpunkt von Autoren[12] ist beispielsweise die Parallelisierung des EPRG-Schemas sowie der Orientierungsformen des Managements mit Unternehmungskulturen und der Matrix der Internationalisierungsstrategien, aus der z. B. Meffert[13] Strategien und unternehmungskulturelle Orientierungen ableitet. Aus diesem Grund werden daher beide Auffassungen unabhängig voneinander vorgestellt und die Divergenz nicht weiter untersucht. Darüber hinaus werden weitere begriffliche Abgrenzungen vorgenommen und die Zusammenhänge innerhalb des internationalen Marketing erläutert.

2.1.1 Internationales Management

2.1.1.1 Wesen des internationalen Management

Der Terminus ’Management’ wird in der Literatur unterschieden in einen funktionalen und in einen institutionalen Sinn.[14] Die institutionale Perspektive beschreibt die Träger von Managementaufgaben, d. h. Träger, Organe, Personen und Gruppen, die Weisungsbefugnisse wahrnehmen.[15] Management in der funktionalen Sicht wird sachbezogen unterteilt in die Prozesse: Planung, Organisation und Kontrolle sowie personenbezogen in die Funktion der Führung.[16]

Wenn das Operationsgebiet der Unternehmung über die Staatsgrenze hinaus liegt, kann man vom internationalen Management sprechen.[17] Funktional lässt sich somit zusammenfassen, dass sich das internationale Management mit der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle aller international relevanten Unternehmensbereiche befasst.[18] Unternehmensbereiche des internationalen Managements sind z. B. das internationale Marketing-Management, das internationale Finanzmanagement, das internationale Personalmanagement, das internationale Produktionsmanagement oder das internationale Forschungs- und Entwicklungsmanagement.[19]

2.1.1.2 EPRG-Konzept von Perlmutter

Die Orientierungsformen des Management bzw. das EPRG-Konzept ist auf die Klassifizierungen internationaler Unternehmen durch Perlmutter in den 60er Jahren zurückzuführen.[20] Dabei distanzierte er sich von der Bewertung internationaler Unternehmen durch quantitative Merkmale. Für ihn standen qualitative Kriterien wie Werte, Erfahrungen, Erlebnisse und Einstellungen des Unternehmens und insbesondere des Managements im Vordergrund.[21] Ursprünglich klassifizierte er in die drei Orientierungen: ethnozentrisch, polyzentrisch und geozentrisch, die er später um die regiozentrische Orientierung zum EPRG-Konzept ergänzte. Hierbei handelt es sich um idealtypische Konzepte internationaler Unternehmen.[22] Die einzelnen Orientierungsformen unterscheiden sich wie folgt:[23]

Bei der ethnozentrischen Orientierung wird von einer Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den Tochtergesellschaften ausgegangen, die sich in allen Strategien und Maßnahmen auswirkt. Entscheidungen werden daher prinzipiell bei der Muttergesellschaft getroffen, bei der Managementtechniken auf Gastländer übertragen werden. Schlüsselpositionen der Tochtergesellschaften werden mit Managern des Stammlandes besetzt.[24]

Die polyzentrische Orientierung akzeptiert z. B. kulturelle Unterschiede der Gastländer und die damit verbundenen Differenzen in den Denkmustern der Tochtergesellschaften. Führungsfunktionen der Tochtergesellschaften werden daher mit Angehörigen des lokalen Landes besetzt. Diese können am besten mit lokalen Gegebenheiten umgehen und erhalten daher weitgehende Entscheidungsfreiheiten.[25]

Bei der regiozentrischen Orientierung handelt es sich um eine Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzeptes, die zurückzuführen ist auf zunehmende Regionalisierungen der Wirtschaft. Im Unterschied zum polyzentrischen Ansatz werden hierbei homogene Ländergruppen anstelle einzelner Länder betrachtet.[26]

Die geozentrische Orientierung sieht die Muttergesellschaft und die Tochtergesellschaften als eine weltweite Einheit. Hierbei entwickelt das Unternehmen einen Charakter, der von allen Landeskulturen unabhängig ist. Die Nationalität der Führungskräfte spielt daher keine Rolle. Entscheidungen werden gemeinsam von den betroffenen Einheiten des Unternehmens gefällt, dass die Kommunikation intensivieren lässt und eine Optimierung der Ressourcenallokation bei weltweiter Arbeitsteilung und Spezialisierung der unterschiedlichen Einheiten und Aufgaben fordert. Die Arbeitsteilung erfolgt hierbei weltweit und nicht in national isolierter Weise.[27]

Die vorgestellte Typologie von Perlmutter hat wesentlich die internationale Managementforschung geprägt. Oftmals wird sie als deren maßgebliche Grundlage bezeichnet.[28] Wie bereits erwähnt handelt es sich hierbei um ein idealtypisches Konzept, das auf konzeptionellen Überlegungen basiert. In der Praxis gibt es keine Unternehmen, den man eine ausschließliche Orientierung unterstellen kann. Häufig wird in der Praxis nach Geschäftsbereichen differenziert, wie z. B. beim Marketing, welches eher polyzentrisch ausgerichtet ist. Des Weiteren ist das EPRG-Konzept nicht als statisch anzusehen. Unternehmen können im Zeitablauf unterschiedlich Orientierungen annehmen, ohne einen Phasenablauf ersichtlich zu machen.[29] Es ist jedoch zu anzumerken, dass die geozentrische Orientierung durch Perlmutter als überlegen angesehen wird.[30]

2.1.1.3 Typologien von Bartlett/Ghoshal

Als eine Modifikation und Weiterentwicklung des EPRG-Konzeptes gilt die Typologie von Bartlett/Ghoshal.[31] Im Vergleich zu Perlmutter stehen hierbei nicht die Einstellungen bzw. Orientierungen als Kriterium im Vordergrund, sondern die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Unterschieden werden die vier Optionen: international, multinational, global und transnational.[32]

Bei internationalen Unternehmen werden Strategien an die Tochtergesellschaften durch die Muttergesellschaften übertragen, die weltweite Entscheidungskompetenzen in Anspruch nimmt. Das Ziel ist die Nutzung des zentralen Know-hows. Die lokale Anpassung spielt dabei keine Rolle.[33]

Multinationale Unternehmen sind durch ein Portfolio unabhängiger Engagements der Tochtergesellschaften mit strategisch weitgehender Autonomie gekennzeichnet. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die Tochtergesellschaften in effizienter Form an ihren lokalen Märkten operieren können.[34]

Globale Unternehmen zeichnen sich durch zentral entwickelte Strategien aus, bei der das Unternehmen weltweite Effizienz anstrebt. Hierbei werden Kostenvorteile erzielt, die auf zentralisierte und weltmarktorientierte Aktivitäten zurückzuführen sind.[35]

Bei der transnationalen Unternehmung wird versucht, die Vorteile zu verbinden, die sich aus dem globalen und dem multinationalen Ansatz ergeben. Globale Effizienz, lokale Anpassungsfähigkeit und weltweite Lernfähigkeit werden durch spezialisierte Rollen der Tochtergesellschaften erreicht.[36]

Im Gegensatz zu dem EPRG-Konzept steht bei den Typologien nach Bartlett/Ghoshal die Strategie bzw. die Entscheidung im Vordergrund, die sich aus der Unternehmungsform ergibt. Hierbei gilt das internationale Unternehmen für die Strategie der Internationalisierung, die multinationale Organisation für Lokalisierung, die globale Unternehmensform für Globalisierung und das transnationale Unternehmen für die Kombination zwischen Globalisierung und Lokalisierung. Aus der gewählten strategischen Ausrichtung ergeben sich somit organisatorische und mentale Anforderungen an das Unternehmen.[37]

2.1.2 Internationales Marketing

2.1.2.1 Wesen des internationalen Marketing

Analog zu den Erläuterungen des internationalen Management lässt sich das internationale Marketing-Management definieren als „Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen internationalen Absatzmärkte bzw. den Weltmarkt ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“[38]

Das internationale Marketing-Management koordiniert die länderbezogenen Marketingaktivitäten. Die Abgrenzung zum internationalen Management lässt sich an der Fokussierung auf die Absatzmärkte erkennen, bei der nur marktbezogene Rückkopplungen Beachtung finden.[39] Der Unterschied zum nationalen Marketing-Management ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:[40]

- Bearbeitung von mindestens zwei Ländermärkten
- besondere Bedeutung der Entscheidungsvorbereitung
- erschwerte Informationsbeschaffung
- Entscheidungen müssen im Gesamtzusammenhang des Unternehmens getroffen werden
- hohe Komplexität der Marketingentscheidungen durch eine große Anzahl von unterschiedlichen Ländermärkten[41]

Marketing im internationalen Umfeld ist mit Erschwernissen verbunden, die sich beispielsweise beim Einsatz der Marketinginstrumente ergeben können. Damit verbunden sind z. B. auch eine höhere Komplexität in der Informationsbeschaffung, Risikobeurteilung, Koordination und Entscheidungsfindung.[42] Insbesondere bei der Entscheidungsfindung herrscht eine Interdependenz in Bezug auf die Grundorientierungen des Managements und die Form des internationalen Marketing, die im Folgenden in Zusammenhang mit Unternehmenskulturen erläutert werden.[43]

2.1.2.2 Formen, Unternehmenskulturen und Grundorientierung im internationalen Marketing

Die Grundorientierung des Management bestimmt die Form des internationalen Marketing. Hierbei werden die bereits vorgestellten Orientierungsformen des EPRG-Konzeptes nach Heenan/Perlmutter teilweise mit den Begriffen der Typologie von Bartlett/Ghoshal gleichgesetzt und eine Ausprägung des internationalen Marketings festgelegt.[44] Einige Autoren identifizieren dabei ein Phasenschema der Internationalisierung, dass in Abhängigkeit von Differenzierungs- und Integrationsvorteilen als eine Internationalisierungsstrategie terminiert wird.[45] Abgeleitet werden daraus unterschiedliche Ausprägungsformen des internationalen Marketing, die im Anhang illustriert sind.[46] Diese unterscheiden sich wie folgt:

Ethnozentrisch orientierte Unternehmen gelten im Anfangsstadium der Internationalisierung und werden als internationale Unternehmen bezeichnet.[47] Diese Gesellschaften orientieren sich dabei an Produkten aus ihrem Heimatmarkt, die sie versuchen, weitgehend unverändert im Ausland anzubieten. Die ethnozentrische Denkweise wird dabei mit der Ausprägungsform des ’internationalen Marketing’ gleichgesetzt.[48]

Polyzentrisch handelnden Unternehmen wird die Ausprägung eines ’multinationalen Marketing’ und Unternehmens zugeordnet. Die internationalen Aktivitäten des Unternehmens werden an die lokalen Anforderungen der einzelnen Ländermärkte angepasst.[49]

Der regiozentrische Ansatz beschränkt sich auf Gebiete, die mittels eines Marketingprogrammes zusammengefasst werden können. Beispiele hierfür wären Europa oder die Zusammenfassung der Triade-Länder: Westeuropa, Nordamerika und Japan.[50] Es können jedoch auch Gruppen aufgrund kultureller Ähnlichkeit zusammengefasst werden, wie z. B. bei den angelsächsischen oder arabischen Staaten.[51]

Die geozentrische Orientierung wird auch als eine „Synthese von Ethno- und Polyzentrismus“[52] interpretiert. Geozentrisch operierende Unternehmen werden als ’Global’ bezeichnet. Unter Inkaufnahme von evtl. suboptimalen Ergebnissen auf nationaler Ebene, wird versucht, eine internationale Wettbewerbsfähigkeit durch Erreichung von Größenvorteilen bzw. ’economies of scale’ und Verbundvorteilen bzw. ’economies of scope’ zu erzielen.[53] Dies wird in der Ausprägung eines globalen Marketing durch Standardisierung und weltweite Unterordnung der Tochtergesellschaften erreicht.[54]

Das ’globale Marketing’ und die damit verbundene Standardisierung werden für Unternehmen, die im weltweiten Wettbewerb stehen, von einigen Autoren oftmals als einzige Möglichkeit suggeriert.[55] Auf die Thesen des globalen Marketing wird zur einen späteren Zeitpunkt näher eingegangen.

Es sei angemerkt, dass im weiteren Verlauf dieser Arbeit hauptsächlich der Terminus des internationalen Marketing verwand wird, der unabhängig von der Entwicklungsstufe zu sehen ist und alle Ausprägungsformen eines Unternehmens vereint.

2.2 Rahmenbedingungen des internationalen Marketing

Im Unterschied zu nationalen Marketing-Entscheidungen ist das internationale Marketing mit erheblichen Schwierigkeiten konfrontiert, die auf Informationsdefizite zurückzuführen sind. Im nationalen Marketing ist ein Großteil der Rahmenbedingungen bekannt bzw. vergleichsweise einfach zu ermitteln. Im internationalen Umfeld müssen diese erst erhoben werden.[56] Die Rahmenbedingungen, die im Anhang[57] abgebildet sind, lassen sich unterteilen in:

- Globale Rahmenbedingungen
- Branchen- und Wettbewerbsfaktoren
- Unternehmensspezifische Faktoren

Einflüsse aller Rahmenbedingungen auf das Marketing können aufgrund des Umfanges nicht analysiert werden. Im Folgenden werden lediglich die globalen Rahmenbedingungen, denen auch die Kultur hinzuzurechnen ist, ohne genauere Detaillierung vorgestellt. Im letzten Abschnitt wird eine Auseinandersetzung mit der Globalisierungsdebatte erfolgen, da sie eine wesentliche Herausforderung für das internationale Marketing darstellt.

2.2.1 Ökonomische Faktoren

Um die Größe und die Eigenschaften unterschiedlicher Auslandsmärkte erfassen zu können, müssen Informationen zu den ökonomischen Faktoren gesammelt werden. Auf Basis der Marktgröße können Rückschlüsse auf Marktpotenzial und Marktvolumen gezogen werden. Diese sind hilfreich, um die Marktchancen der potentiellen Produkte besser bewerten zu können.[58]

Ökonomische Faktoren umfassen u. a.:[59]

- Bevölkerungsentwicklung
- Bruttoinlandsprodukt und –wachstum insgesamt und pro Kopf
- Pro-Kopf-Einkommen und Einkommensverteilung
- Arbeitslosenquote
- Zinsentwicklung
- Inflationsrate, Preisbildung, Kaufkraft
- Finanzpolitik, Marktzugang, Auslandsverschuldung[60]

Im Rahmen der wirtschaftlichen Bestimmungsfaktoren ist auch den Wirtschaftssystemen eine besondere Rolle zuzuweisen. In den letzten Jahren existiert hierbei der Trend zur freien Marktwirtschaft.[61]

2.2.2 Politisch-rechtliche Faktoren

Politische Rahmenbedingungen bestimmen die politische Lage und Stabilität eines Landes. Determinierende Faktoren sind u. a.:[62]

- politische Konflikte
- politische Traditionen
- Regierungsformen, Rolle des Militärs
- politische Spannungen
- Wirtschaftssystem und Wirtschaftsordnung
- tarifäre und nichttarifäre Handelshemmnisse
- Gewerkschaftseinflüsse[63]

Da das politische Umfeld der Staaten unterschiedlich ausgeprägt sein kann, ist im Marketing eine entsprechende Risikoabschätzung notwendig.[64]

Das rechtliche Umfeld umfasst das Rechtssystem, das Heimat- und das Gastlandrecht sowie das internationale Wirtschaftsrecht.[65] Berührungspunkte mit dem Marketing lassen sich beispielsweise in der Unternehmensgründung, Gerichtsbarkeit, Markenschutzregelungen und Lizenzvergaben wieder finden.[66]

2.2.3 Technologische Faktoren

Das internationale Marketing wird im Wesentlichen auch durch den technologischen Umweltfaktor mit beeinflusst. Hierbei ist insbesondere der Fortschritt der Informationstechnologie der letzten Jahre zu nennen, welches zusätzliche Kommunikationsmöglichkeiten mit Kunden eröffnet hat, wie z. B. durch Internet, Mobiltelefone und virtuelle Marktplätze. Mit der technologischen Entwicklung haben sich somit auch neue Wettbewerbsbedingungen für das Marketing ergeben. Dies ist u. a. auf mehr Preistransparenz seitens Lieferanten und Kunden sowie durch Beeinflussung der Distribution durch E-Commerce zurückzuführen.[67]

2.2.4 Soziokulturelle Faktoren

Der kulturelle Faktor beeinflusst wesentlich die Reaktion des Konsumenten auf Marketing-Maßnahmen. Der größte Einfluss wird dabei der Sprache zugeordnet.[68] Kulturelle Elemente umfassen verbale und nonverbale Kommunikation, Weltanschauungen, die durch Religion, Normen und Wertvorstellungen bestimmt werden sowie psychokulturelle Determinanten.[69] Eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Rahmenfaktor Kultur wird in Kapitel 3 erfolgen.

In Verbindung mit der Globalisierungsdebatte wird oftmals von einem „globalen Konsumenten“[70] sowie einer „Homogenisierung des Konsumentenverhaltens“[71] gesprochen und damit die Berücksichtigung von Kulturen im internationalen Marketing in Frage gestellt. Aus diesem Grunde wird im nächsten Kapitel auf die Globalisierungsdebatte eingegangen und überprüft welche Argumente für eine Nichtbeachtung kultureller Faktoren sprechen.

2.2.5 Globalisierung als wesentliche Herausforderung im internationalen Marketing

2.2.5.1 Wesen der Globalisierung

Die Auslegung des Begriffs ’Globalisierung’ ist sehr unterschiedlich und kommt inflationär zur Anwendung.[72] Wie bereits erläutert stellt Globalisierung eine besonders weitreichende Form der Internationalisierung dar.[73] In Bezug auf Märkte versteht man unter Globalisierung, dass unterschiedliche und zunächst als unabhängig betrachtete Märkte in einem gewachsenen Prozess gleichartiger und im weiteren Verlauf verbundener werden. Über den Grad der Betroffenheit entscheidet in diesem Zusammenhang die Branche des Unternehmens.[74] Unternehmen müssen in bestimmten Branchen ihre Wertschöpfungsprozesse verflechten, um erfolgreich am Markt agieren zu können.[75]

Als Beispiel hierfür kann die Automobilindustrie genannt werden, bei der durch Konsolidierungen die Anzahl von unabhängigen Herstellern auf unter 20 gesunken ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konsolidierungstendenzen in der Automobilindustrie[76]

Eine ausführliche Diskussion um die Einflüsse der Branche erfolgt in Kapitel 4. Über den Faktor der Branche hinweg gelten jedoch auch weitere Veränderungen in den bereits vorgestellten Rahmenbedingungen als Ursache für die Globalisierung von Unternehmen. Als Gründe für die Veränderungen werden genannt:[77]

- zunehmende Deregulierungstendenzen
- zunehmende Integrationstendenzen
- Öffnung ehemaliger Planwirtschaften
- technologischer Fortschritt
- sozio-ökonomische und sozio-kulturelle Gründe

Neben den Rahmenbedingungen bestimmen weitere Triebkräfte die Globalisierung von Unternehmen. Diese seien nachstehend illustriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Triebkräfte der Globalisierung für Unternehmungen[78]

Es ist zu erkennen, dass eine Vielzahl von Faktoren dazu führen, dass Unternehmen sich global ausrichten bzw. global ausrichten müssen. Im nachstehenden wird auf den kulturellen Aspekt in Verbindung mit dem ökonomischen Gesichtspunkt auf Basis des Thesengerüsts der Globalisierung eingegangen und überprüft welche Argumente gegen die Berücksichtigung von Kulturen im Rahmen des internationalen Marketing sprechen.

2.2.5.2 These des globalen Marketing

Die in den 60er Jahren geführte Standardisierungs-/Differenzierungsdiskussion ist der Ausgangspunkt zur These des „Global Marketing“[79] und wurde durch Levitt mit dem Artikel „The Globalization of Markets“[80] in den 80er Jahren weitergeführt. Unter globalem Marketing wird hierbei ein weltweit standardisiertes Marketing verstanden, dem eine spezifische Unternehmensphilosophie zugrunde liegt. Auf länderspezifische und die damit verbundenen kulturellen Unterschiede wird zugunsten global ausgerichteter Marketingstrategien keine Rücksicht genommen.[81] Das Thesengerüst stellt sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Argumentationskette zugunsten globaler Marketing-Strategien[82]

Die Konvergenzthese geht von einer Angleichung der Weltmärkte und die damit verbundene Homogenisierung der Nachfrage aus. Dies ist auf die Industrienationen zurückzuführen, die im Anschluss an den 2. Weltkrieg einen Aufschwung erlebt und somit eine gleichartige Entwicklung genommen haben.[83] Dabei sind Gemeinsamkeiten in Einkommensstrukturen, Bildungs- und Ausbildungsniveau, Prestige- und Statusfaktoren und in der Nutzung der Technologie zu erkennen.[84] Hierbei wird der Begriff des „global consumers“[85] als Zustandsbeschreibung verwand. Dem wird hinzugefügt, dass global consumer in bewusster Weise Produkte von global agierenden Unternehmen kaufen bzw. präferieren.[86]

Die nächste These wird dadurch begründet, dass standardisiert eine Vielzahl dieser angeglichenen Länder bearbeitet werden können. Dies schließt neben den Marketinginstrumenten auch Planungs-, Informations- und Kontrollprozesse mit ein.[87]

Die Zentralisierungsthese führt die Argumentation weiter und empfiehlt, die Entscheidungen über die Vermarktung dieser Produkte zentral zu treffen, so dass weltweit Skalen- und Synergieeffekte realisiert werden können, die zu Preis- und Kostenvorteilen führen. Wenn die Preisvorteile an den Kunden weitergegeben werden, könnte dies die Homogenisierung der Nachfrage beschleunigen.[88]

Die Standardisierung bzw. Vereinheitlichung der Aktivitäten führt somit zu einer Nichtbeachtung der unterschiedlichen Kulturen. Innerhalb des Thesengerüstes wird davon ausgegangen, dass diesbezüglich keine Einflüsse bestehen und somit eine homogene Nachfrage existent ist.[89] Mit dieser Argumentation wurde auch das Ende multinationaler Konzerne beschworen.[90] Die Vorteile, die sich durch die Standardisierung ergeben sind nicht auf Maximierung des Erfolges in einzelnen Ländern zurückzuführen, sondern auf ’economies of scale’ bzw. auf die Ausnutzung von Volumen- und Spezialisierungseffekten sowie ’economies of scope’, die sich aus der weltweite Nutzung von Marken sowie durch Poolung von Know-how und Ressourcen ergeben.[91]

Über die Aussagen dieser Thesen besteht jedoch keine Einigkeit. Einige Autoren sprechen von einer Divergenz der Nachfrage, die beispielsweise durch globalisierungshemmende Faktoren entstehen und empfehlen in Anlehnung an eine Differenzierungsthese die Notwendigkeit einer lokalen Anpassung.[92] Als globalisierungshemmender Faktor wird oftmals die Kultur angeführt.[93] Es wird argumentiert, dass für jedes Land eine eigene Strategie erfasst werden muss und der Erfolg nur durch die Berücksichtigung von landesspezifischen Faktoren, wie z. B. der Kultur zu generieren ist.[94] In Bezug auf das globale Marketing seien beide Argumente nachstehend verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Argumente pro und contra globales Marketing[95]

Somit lässt sich sagen, dass lokale gegenüber globalen Kräften stehen. Mit der Standardisierung sind Kosteneinsparungen zu realisieren. Im Gegenzug bestimmt die lokale Anpassung den länderspezifischen Erfolg eines Unternehmens. Oftmals werden so genannte ’globale Unternehmen’, wie z. B. Coca Cola als Argumentation genannt um die Realität einer Nachfragekonvergenz[96] zu dokumentieren, was jedoch seitens Coca-Cola bestritten wird.[97]

In Bezug auf die Standardisierung der Marketingaktivitäten wird unterschieden zwischen Marketing-Inhalten, wie z. B. der Kommunikationspolitik und Marketing-Prozessen, wie z. B. der Marketing-Informationssysteme.[98] In Untersuchungen wurde ermitteln, dass in Bezug auf Marketinginhalte die Produktpolitik am stärksten standardisiert und der Preis am stärksten differenziert wird.[99] Die Abbildung 5 bezieht sich auf die Industriegüterbranche. In Konsumgüterbranchen ist die Standardisierungsmöglichkeit wesentlich schwächer ausgeprägt. In welchem Maße die Kultur in Verbindung mit der Branche einen Einfluss auf die Standardisierbarkeit der Marketing-Instrumente hat, wird wie bereits erwähnt, in Kapitel 4 untersucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Standardisierung des Marketing-Mix in der Industriegüterbranche[100]

Auf die Standardisierungs-/Differenzierungsdiskussion wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen. Festgehalten werden kann, dass mit der Standardisierung enorme Kosteneinsparungen verbunden sind. So konnte Levi´s im Rahmen der globalen Kommunikationspolitik, die in sieben Ländern standardisiert wurde, Einsparungen in Höhe von vier Milliarden Dollar realisieren. Bei Coca-Cola waren dies sogar 15 Milliarden Dollar jährlich.[101]

Im nächsten Kapitel wird der Rahmenfaktor Kultur detailliert vorgestellt. Der Fokus liegt dabei auf Bezüge zum Marketing, die anhand von Praxisbeispielen dargestellt werden, welche die Kehrseiten eines standardisierten Marketing belegen. Insbesondere wird untersucht, ob die Kultur die Grenzen der Standardisierung setzen kann und daher als eine „wesentliche Determinante des Konsumentenverhaltens“[102] bezeichnet werden muss.

3 Kultur: Rahmenfaktor des internationalen Marketing

3.1 Definitionen von Kultur

Im engeren Sinne bedeutet der Begriff ’Kultur’ soviel wie ’Bodenpflege’, dass etymologisch gesehen vom lateinischen ’cultura’ stammt.[103] Eine bekannte Metapher beschreibt die Kultur für den Menschen wie das „Wasser für die Fische.“[104] Der Fisch bemerkt erst Unterschiede, wenn er sich außerhalb seines gewohnten Umfeldes befindet. Dies wirkt sich in schmerzhafter Weise auf den Fisch aus. Auch die angewöhnten Verhaltensmuster des Menschen passen sich zwar nicht schmerzhaft, dennoch nur schwer an neue Rahmenbedingungen der neuen Umgebung an.[105] Im Rahmen des Marketing wird die Kultur beschrieben als „das Prisma, durch das die Menschen Produkte betrachten.“[106] Die Wurzeln der Kultur werden in der Geschichte, der Sprache und der Religion gesehen.[107]

Der Begriff ’Kultur’ wird sehr oft verwendet, jedoch besteht keine eindeutige Festlegung, was genau darunter zu verstehen ist. Auch in den Wissenschaften variiert die Bedeutung. Ihr wird die Rolle eines „verhaltenswissenschaftlichen Mülleimers“[108] zugeordnet, das alles aufnehmen muss, was in anderen Theorien keinen Platz bekam. Eine allgemein anerkannte Definition von Kultur ist nicht existent.[109] Die Auswahl an Definitionen ist umfangreich, was auf unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen zurückzuführen ist. Bereits in den 50er Jahren wurde berichtet, dass über 164 Definitionen existieren.[110] Diese werden unterteilt in deskriptive, genetische, historische, normative, psychologische, strukturelle und unvollständige.[111]

[...]


[1] Vgl. Bruns, J. (2003): Internationales Marketing; 3. Aufl.; in: Weis, H. C. (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis; Ludwigshafen 2003; S. 17.

[2] Vgl. Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 1.

[3] Vgl. Schrempp, J. E. (2002): Geleitwort; in: Krystek, U.; Zur, E. (Hrsg.): Handbuch Internationalisierung: Globalisierung – eine Herausforderung für die Unternehmensführung; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2002; S. V.

[4] Vgl. Lindner, D. (2004): Interkulturelles Marketing: Grundlagen – Strategien – Chancen – Risiken; Düsseldorf 2004; S. 11.

[5] Vgl. Dmoch, T. (2003): Internationale Werbung. Standardisierung in Grenzen; in: Bolten, J.; Ehrhardt, C. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation: Texte und Übungen zum interkulturellen Handeln; Sternenfels 2003; S. 279.

[6] Vgl. Keegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 119.

[7] Vgl. Pepels, W. (1997): Einführung in die Kommunikationspolitik: Eine Werbelehre mit Beispielen und Kontrollfragen; in: Pietschmann, B. P.; Vahs, D. (Hrsg.): Praxisnahes Wirtschaftsstudium; Stuttgart 1997; S. 12.

[8] Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 92.

[9] Vgl. Heenan, D. A.; Perlmutter, H. V. (1979): Multinational Organization Development, Mass. 1979; S. 15 ff.

[10] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 301.

[11] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 6.

[12] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 300 f.

[13] Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung; 9. Aufl.; Wiesbaden 2000; S. 1231 ff.

[14] Vgl. Dülfer, E. (2001): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen; 6. Aufl.; München, Wien, Oldenbourg 2001; S. 1.

[15] Vgl. Scherm, E.; Süß, S.. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 13.

[16] Vgl. Hermanns, A. (1995): Aufgaben des internationalen Marketing-Managements; in: Hermanns, A.; Wißmeier, U. K. (Hrsg.): Internationales Marketing-Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation; München 1995; S. 25.

[17] Vgl. Dülfer, E. (2001): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen; 6. Aufl.; München, Wien, Oldenbourg 2001; S. 5.

[18] Vgl. Hermanns, A. (1995): Aufgaben des internationalen Marketing-Managements; in: Hermanns, A.; Wißmeier, U. K. (Hrsg.): Internationales Marketing-Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation; München 1995; S. 26.

[19] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 6 f.

[20] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 279 ff.

[21] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 8 f.

[22] Vgl. Heenan, D. A.; Perlmutter, H. V. (1979): Multinational Organization Development, Mass. 1979; S. 15 ff.

[23] Siehe auch Anhang 1: EPRG-Profil von Perlmutter.

[24] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 8.

[25] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 279 ff.

[26] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 9.

[27] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 281.

[28] Vgl. Welge, M. K.; Holtbrügge, D. (2001): Internationales Management; 2. Aufl.; Landsberg/Lech 2001; S. 54.

[29] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 283 ff.

[30] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 9.

[31] Vgl. Bartlett, C.; Ghoshal, S. (1990): Internationale Unternehmensführung. Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing; Frankfurt a. M, New York 1990; S. 29 ff.

[32] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 289 ff.

[33] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 10.

[34] Vgl. Welge, M. K.; Holtbrügge, D. (2001): Internationales Management; 2. Aufl.; Landsberg/Lech 2001; S. 55.

[35] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 10.

[36] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 290 f.

[37] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 289 f.

[38] Hermanns, A. (1995): Aufgaben des internationalen Marketing-Managements; in: Hermanns, A.; Wißmeier, U. K. (Hrsg.): Internationales Marketing-Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation; München 1995; S. 26.

[39] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M. (2003): Internationales Marketing; 5. Aufl.; Stuttgart 2003; S. 97.

[40] Wißmeier, U. K. (1992): Strategien im internationalen Marketing; Ein entscheidungsorientierter Ansatz; Wiesbaden 1992; S. 47 ff.

[41] Vgl. Bruns, J. (2003): Internationales Marketing; 3. Aufl.; in: Weis, H. C. (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis; Ludwigshafen 2003; S. 42.

[42] Vgl. Pepels, W. (2000): Marketing: Lehr- und Handbuch; 3. Aufl.; München, Wien, Oldenbourg 2000; S. 1075.

[43] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 11.

[44] Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing; Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung; 9. Aufl.; Wiesbaden 2000; S. 1233 ff.

[45] Vgl. Backhaus, K.; Büschken, J.; Voeth, M. (2003): Internationales Marketing; 5. Aufl.; Stuttgart 2003; S. 158 ff.

[46] Siehe Anhang 2: Ausprägungsformen des internationalen Marketing.

[47] Vgl. Keegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 20.

[48] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 11.

[49] Vgl. Keegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 23.

[50] Vgl. ebd.

[51] Vgl. Quack, H. (1995): Internationales Marketing: Entwicklung einer Konzeption mit Praxisbeispielen; München 1995; S. 73.

[52] Keegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 24.

[53] Vgl. Meffert, H. (1989): Globalisierungsstrategien und ihre Umsetzung im internationalen Wettbewerb; in: Die Betriebswirtschaft; 1989; S. 445 ff.

[54] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 12.

[55] Vgl. Levitt, T. (1983): The Globalization of Markets; in: Harvard Business Review; 3/1983; S. 92 ff.

[56] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 14.

[57] Siehe Anhang 3: Rahmenbedingungen des internationalen Marketing.

[58] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 16.

[59] Vgl. Czinkota, M. R.; Ronkainen, I. A. (2002): International Marketing; Fort Worth 2002; S. 92 ff.;

[60] Vgl. Bruns, J. (2003): Internationales Marketing; 3. Aufl.; in: Weis, H. C. (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis; Ludwigshafen 2003; S. 77.

[61] Vgl. Keegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 85.

[62] Vgl. Czinkota, M. R.; Ronkainen, I. A. (2002): International Marketing; Fort Worth 2002; S. 161 ff.;

[63] Vgl. Bruns, J. (2003): Internationales Marketing; 3. Aufl.; in: Weis, H. C. (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis; Ludwigshafen 2003; S. 77.

[64] Vgl. Keegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 164.

[65] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 26.

[66] Vgl. K eegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 164.

[67] Vgl. ebd.; S. 182 ff.

[68] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 26.

[69] Vgl. Lindner, D. (2004): Interkulturelles Marketing: Grundlagen – Strategien – Chancen – Risiken; Düsseldorf 2004; S. 54 ff.

[70] Dichter, E. (1962): The World Consumer; in: Harvard Business Review; 7/1962; S. 113-122; Levitt, T. (1983): The Globalization of Markets; in: Harvard Business Review; 3/1983; S. 92-102; Ohmae, K. (1985): Die Macht der Triade; Wiesbaden 1985; S. 13.

[71] Zentes, J.; Ferring, N. (1995): Internationales Handelsmarketing; in: Hermanns, A.; Wißmeier, U. K. (Hrsg.): Internationales Marketing-Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation; München 1995; S. 412.

[72] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 153 f.

[73] Vgl. ebd.; S. 166.

[74] Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (1997): Globalisierungsbetroffenheit und Anpassungsstrategien von Klein- und Mittelunternehmen; Ergebnisse einer empirischen Untersuchung; in: Zeitschrift der Betriebswirtschaft; 7/1997; S. 714 ff.

[75] Vgl. Müller-Merbach, H. (2002): Ökonomische Globalisierung, Weltethos und Menschheitsmoral; in: Krystek, U.; Zur, E. (Hrsg.): Handbuch Internationalisierung: Globalisierung – eine Herausforderung für die Unternehmensführung; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2002; S. 743.

[76] Keegan, W. J.; Schlegelmilch, B. B.; Stöttinger, B. (2002): Globales Marketing-Management: Eine europäische Perspektive; München, Wien, Oldenbourg 2002; S. 17.

[77] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 176.

[78] Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 193.

[79] Buzzell, R. D. (1968): Can you Standardize Multinational Marketing?; in: Harvard Business Review; 11/1968; S. 102 ff.

[80] Levitt, T. (1983): The Globalization of Markets; in: Harvard Business Review; 3/1983; S. 92 ff.

[81] Vgl. Becker, J. (2001): Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements; 7. Aufl.; München 2001; S. 329 ff.

[82] Vgl. Meffert, H. (1986): Marketing im Spannungsfeld von weltweitem Wettbewerb und nationalen Bedürfnissen; in: Zeitschrift der Betriebswirtschaft; 8/1986; S. 695.

[83] Vgl. Pepels, W. (2000): Marketing: Lehr- und Handbuch; 3. Aufl.; München, Wien, Oldenbourg 2000; S. 1151.

[84] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 190.

[85] Vgl. Yip, G. S. (1995): Total Global Strategy; Managing for Worldwide Competitive Advantage; Englewood Cliffs/NJ 1995; S. 32 f.

[86] Vgl. Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 88.

[87] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 128

[88] Vgl. Becker, J. (2001): Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements; 7. Aufl.; München 2001; S. 330.

[89] Vgl. Hermanns, A.; Wißmeier, U. K. (1995): Entwicklung, Bedeutung und theoretische Aspekte des internationalen Marketing-Managements; in: Hermanns, A.; Wißmeier, U. K. (Hrsg.): Internationales Marketing-Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation; München 1995; S. 18.

[90] Vgl. Müller, S.; Kornmeier, M. (1995): Internationales Konsumgütermarketing; in: Hermanns, A.; Wißmeier, U. K. (Hrsg.): Internationales Marketing-Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation; München 1995; S. 341.

[91] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2001): Internationales Management: eine funktionales Perspektive; München 2001; S. 128.

[92] Vgl. Kutschker, M.; Schmid, S. (2004): Internationales Management; 3. Aufl.; München 2004; S. 191.

[93] Vgl. Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 87.

[94] Vgl. Quack, H. (1995): Internationales Marketing: Entwicklung einer Konzeption mit Praxisbeispielen; München 1995; S. 76

[95] Trommsdorff, V. (2003): Konsumentenverhalten; 5. Aufl.; in: Diller, H.; Köhler, R. (Hrsg.): Kohlhammer Edition Marketing; Stuttgart 2003; S. 215.

[96] Vgl. Fill, C. (2001): Marketing-Kommunikation: Konzepte und Strategien; 2. Aufl.; München 2001; S. 640.

[97] Vgl. o. V. (2000): Local Coke; Ein Zeit-Gespräch mit Douglas Daft; in: Die Zeit; 17.08.2000; S. 19.

[98] Vgl. Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 2.

[99] Vgl. Berndt, R.; Fantapié Altobelli, C.; Sander, M. (2003): Internationales Marketing-Management; 2. Aufl.; Berlin, Heidelberg, New York 2003; S. 174.

[100] Belz, C.; Müllner, M.; Senn, C. (1999): Die Implementierung globaler Marketingstrategien in Industriegüterunternehmen; Ergebnisse einer explorativen Untersuchung; in: Thexis Fachbericht für Marketing; St. Gallen 1/1999; S. 23.

[101] Vgl. Riesenbeck, H. (1994): Globale Marken; wie Global sind sie wirklich?; in: Markenartikel; 7/1994; S. 329.

[102] Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 32.

[103] Vgl. Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 37.

[104] Blom, H.; Meier, H. (2002): Interkulturelles Management: interkulturelle Kommunikation, internationales Personalmanagement, Diversity-Ansätze im Unternehmen; in: Meier, H. (Hrsg.): Internationales Management; Herne, Berlin 2002; S. 35.

[105] Vgl. ebd.

[106] Solomon, M.; Bamossy, G.; Askegaard, S. (2001): Konsumentenverhalten: Der europäische Markt; München 2001; S. 429.

[107] Vgl. Pepels, W. (2001): Kommunikations-Management; Marketing-Kommunikation vom Briefing bis zur Realisation; 4. Aufl.; Stuttgart 2001; S. 817.

[108] Vgl. Usunier, J.-C.; Walliser, B. (1993): Interkulturelles Marketing: mehr Erfolg im internationalen Geschäft; Wiesbaden 1993; S. 37.

[109] Vgl. Maletzke, G. (1996): Interkulturelle Kommunikation: Zur Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen; Opladen 1996; S. 15.

[110] Vgl. Kroeber, A. L.; Kluckhohn, C. (1952): Culture; A Critical Review of Concepts and Definitions; in: Anthropological Papers; Peabody Museum; 4/1952.

[111] Vgl. Mennicken, C. (2000): Interkulturelles Marketing: Wirkungszusammenhänge zwischen Kultur, Konsumentenverhalten und Marketing; Diss.; Wiesbaden 2000; S. 38.

Ende der Leseprobe aus 109 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von Kulturen im Rahmen des Internationalen Marketing
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,8
Autor
Jahr
2004
Seiten
109
Katalognummer
V28517
ISBN (eBook)
9783638302753
Dateigröße
4903 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bedeutung, Kulturen, Rahmen, Internationalen, Marketing
Arbeit zitieren
Tuncay Durmus (Autor), 2004, Die Bedeutung von Kulturen im Rahmen des Internationalen Marketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/28517

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