Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Einleitung
1.2 Qualität und Qualitätsmanagement
1.3 Die DIN-Norm 33961
1.4 Das Thermalsolbad
1.5 Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement
3.1.1 Qualitätsmanagementsystem (QMS)
3.1.2 Total Quality Management (TQM)
3.2 Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen
3.3 Dienstleistungsqualität in Fitness-Studios mithilfe der DIN-Norm 33961
3.4 Der Fitness-Treff
3.4.1 Zielgruppen
3.4.2 Einzugsgebiet
3.4.3 Mitarbeiter
3.5 Ist-Zustand im Fitness-Treff in Abgleich zur DIN-Norm 33961
4 Methodik
5 Ergebnisse
5.1 Ergebnisse der Kundenbefragung
5.1.1 Geschlechterstruktur
5.1.2 Altersstruktur
5.1.3 Dauer der Mitgliedschaft
5.1.4 Primärer Grund für das Training
5.1.5 Nutzung eines Probetrainings
5.1.6 Regelmäßige Nutzung der Angebote/Dienstleistungen
5.1.7 Beurteilung der Trainer
5.1.8 In Anspruch genommene Dienstleistungen/Termine
5.1.9 Trainingssteuerung
5.1.10 Beurteilung der Sauberkeit
5.1.11 Beurteilung der „TÜV-Zertifizierung“
5.1.12 Meinung der Mitglieder zur TÜV-Zertifizierung
5.2 Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung
5.2.1 Grundlegende Anforderungen
5.2.2 Gerätegestütztes Krafttraining
5.2.3 DIN-Norm 33961
6 Diskussion
6.1 Qualitätsmanagement und die DIN-Norm 33961 allgemein
6.2 Methodik
6.3 Befragungsergebnisse
6.4 Erkenntnisse der Befragung
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Verteilung der deutschen Wirtschaftssektoren
Anhang 2: Übersichtskarte des Thermalsolbades
Anhang 3: Satelliten-Ansicht des Thermalsolbades
Anhang 4: Außenansicht des Thermalsolbades
Anhang 5: Inhaltsverzeichnis der DIN-Norm 33961
Anhang 6: Fragebogen DIN-Norm 33961
Anhang 7: Fragebogen Kunden
Anhang 8: Fragebogen Mitarbeiter
Vorwort
„Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden. Es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.“
Johann Wolfgang von Goethe
Dieses Zitat von Johann Wolfgang von Goethe lässt sich wohl auf vieles beziehen. Egal, ob alltägliche Lebenssituationen, im beruflichen Werdegang oder bei der erfolgreichen Führung eines Unternehmens. Wer es nicht schafft, sein Erlerntes umzusetzen und sich immer wieder an neue Gegebenheiten anzupassen, der wird stagnieren. Und Stagnation ist der Anfang vom Ende, so lehrte es uns schon Sokrates.
Auch mit dem Begriff „Qualität“ lässt sich dieses Zitat wunderbar verbinden. Durch ihre Relativität, ihre Unmessbarkeit und ihre Binarität ist es nicht einfach, überhaupt zu „wissen“, was Qualität bedeutet – geschweige denn, sie „anzuwenden“. Doch in der heutigen Zeit nimmt ihr Stellenwert stetig zu und die Nachfrage wächst. So auch in Fitness-Studios, wie dem Fitness-Treff im Thermalsolbad in Salzgitter. Um zu „wissen“, wie man in solchen die Qualität definiert, wurde Anfang 2013 die DIN-Norm 33961 veröffentlicht.
Dennoch stellt sich die Frage, ob diese Norm tatsächlich den Forderungen und Vorstellungen von Qualität der Kunden und Mitarbeiter entspricht und nicht nur eine abstrakte Theorie darstellt. Daher habe ich mir die Aufgabe gestellt, diese Frage anhand des Fallbeispiels zu analysieren.
In diesem Zusammenhang gilt mein besonderer Dank dem Geschäftsführer der Thermalsolbad Salzgitter GmbH und der Sport und Freizeit Salzgitter GmbH, Walter Strauß sowie den beiden Teams der genannten Unternehmen, die mich in meiner Bachelor-Arbeit jederzeit unterstützt und gefördert haben.
Außerdem widme ich diese Arbeit meiner Familie und insbesondere meinem Vater, dessen Wille und Stärke ich immer bewundern werde.
Salzgitter, Februar 2014 Lena Kruse
1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Einleitung
Die Unternehmen in Deutschland befinden sich zunehmend in einem Spannungsfeld zwischen internen und externen Einflussgrößen. Vor allem der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, der dadurch hervorgerufene Zuwachs an „Marktmacht“ für den Kunden, eine Verknappung und Verteuerung von Ressourcen sowie die Globalisierung tragen einen großen Teil dazu bei (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 13 ff.; Herrmann & Fritz, 2011, S. 3 ff.; Sorge, 2012, S. 15). Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig. Durch den immensen Einfluss der Medien und die dadurch gegebene Informationsvielfalt wächst das Bedürfnis der Öffentlichkeit nach Transparenz in den Dienstleistungssektoren (vgl. Bruhn, 2013, S. 10). Zudem verstärkt sich das Bewusstsein der Bevölkerung, Wirksamkeit und Zuverlässigkeit zahlreicher Untersuchungs- und Behandlungsmethoden anzuzweifeln und zu hinterfragen. So ist das Interesse die eigene Gesundheit zu erhalten oder zu verbessern in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Außerdem soll einer schlechteren medizinischen Versorgung durch knapper werdende finanzielle Ressourcen vorgebeugt werden. Die Eigenleistungen der Bürger spielt eine immer größer werdende Rolle. Die Unternehmen hingegen haben gegen einen stetig stärkeren Wettbewerb anzukämpfen (vgl. Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA), 2001, S. 98).
Nach Aussage verschiedener Studien (vgl. Neumann, 2012; Deutscher Heilbäderverband e.V., 2009) befindet sich der Freizeit- und Gesundheitsmarkt des Dienstleistungssektors in einem überproportionalen Wachstum. Neben den bereits genannten Gründen sollte besondere Aufmerksamkeit dem demografischen Wandel geschenkt werden. Dieser führt zu einer zunehmenden Zahl älterer und häufig auch zahlungskräftiger Nachfrager mit relativ viel Zeit und einem gewissen Nachholbedarf (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 7; Sorge, 2012, S. 16).
Laut einer Untersuchung der Roland Berger Strategy Consultants zum zweiten Gesundheitsmarkt (Prävention, Wellness, Fitness, gesunde Ernährung) wünschen sich 83% der Bürger eine stärkere Förderung von Prävention. Zudem fühlen sich 63% der Deutschen für ihre Gesundheit selbst verantwortlich. Dabei nimmt präventives Verhalten mit etwa 45 Jahren rapide zu (vgl. Neumann, 2012, S. 4 ff.). Diese Daten lassen den Schluss zu, dass dieser privat finanzierte Markt weiter wächst. Unterstrichen werden kann diese These mit den Fakten, dass die Ausgaben der Bevölkerung in diesem Bereich im Jahr 2003 bei 49 Mrd. Euro lagen. 2009 stiegen die Ausgaben bereits auf 60 Mrd. Euro (vgl. Bundesministerium für Gesundheit (BMG), 2013). Experten prognostizieren weiterhin eine jährliche Steigerung von bis zu 6% (vgl. Deutscher Heilbäderverband, 2009; Neumann, 2012). Somit ist die rapide steigende Bereitschaft zur individuellen Gesundheitsförderung ein zunehmendes marktwirtschaftliches Konsumgut und das Thema Gesundheit auch für den Wirtschaftszweig der Sport- und Freizeitanlagen immer relevanter.
Dabei wird laut dem Deutschen Heilbäderverband e.V. (2009) der gesundheitstouristische Markt der Zukunft durch folgende Entwicklung geprägt: „Polarisierung der Märkte – Qualität schlägt Preis“. Die Positionierung der Anbieter wird entweder über qualitativ hochwertige Spitzenprodukte oder Billigprodukte geschehen. Die Priorität wird nicht auf dem Preiswettbewerb liegen. Der Qualitätswettbewerb sei viel entscheidender, so der Verband. Angesichts des wachsenden Gesundheitsbewusstseins und in Folge des demografischen Wandels stehen die Chancen gut, dass sich die Nachfrage weiter positiv entwickelt.
Prävention wird immer wichtiger, proportional dazu steigt der Anspruch an diese Dienstleistung. Um den hohen Ansprüchen der Kunden zu entsprechen und gegen einen immer stärkeren Wettbewerb anzukämpfen müssen sich die Unternehmen wandeln. Dabei kommt der Qualität des Produktes bzw. der Dienstleistung eine wachsende Bedeutung zu (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 13).
So wird die Forderung nach Qualität und Qualitätssicherungsmaßnahmen auch in Dienstleistungsunternehmen immer häufiger gestellt und hat einen besonderen Stellenwert im Gesundheits- und Fitnessbereich erhalten, insbesondere in Hinsicht auf die personelle und materielle Ausstattung von Einrichtungen und Institutionen (vgl. BZgA, 2001, S. 13).
Anmerkung: Im folgenden Text wird aus Gründen der leichteren Lesbarkeit nur die männliche Geschlechtsform verwendet. Selbstverständlich sind beide Geschlechtsformen mit diesem Sprachgebrauch gemeint.
1.2 Qualität und Qualitätsmanagement
Etymologisch leitet sich der Begriff Qualität von dem lateinischen Wortstamm „qualis“ ab, welcher lediglich die Art und Weise der Beschaffenheit von Etwas angibt, also grundsätzlich wertneutral ist (vgl. Brüggemann & Bremer, 2012, S. 3).
In der heutigen Zeit besteht jedoch häufig Uneinigkeit über die Definition von Qualität sowie über die notwendigen Methoden und Instrumente der Qualitätssicherung und -verbesserung. Die Strukturen, Prozesse und Arbeitsabläufe, durch welche die Qualität positiv beeinflusst werden kann, sind nicht immer identisch dargelegt (vgl. BZgA, 2001, S. 98). Die Bedeutung des Begriffs variiert von der Beschaffenheit der Güter, also dem Ursprung des Wortes, bis hin zum Wert eines Objektes. Es kann jedoch im Allgemeinen festgehalten werden, dass die Bedeutung von Qualität vom jeweiligen Verwender eines Gutes oder vom Empfänger einer Dienstleistung abhängt (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 35 ff.). Dabei kann laut der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung „gute Qualität wie folgt definiert werden:
Das erreichbare Ziel wird erreicht.
Unnötiges Risiko wird vermieden.
Unnötiger Aufwand wird vermieden“ (BZgA, 2001, S. 100).
Nach Garvin (1988) müssen zur allgemeinen Definition von Qualität fünf Kategorien hinzugezogen werden. Die transzendente Definition (Empfinden), die produktbezogene Definition (messbare Eigenschaften/Bestandteile), die kundenbezogene Definition (individuelle, subjektive Präferenzen/Bedürfnisse des Kunden), die produktionsbezogene Definition (Einhaltung von Zeichnungsvorschriften/anderer Spezifikationen) sowie die wertbezogene Definition (Herstellkosten/Preis-Nutzen-Verhältnis).
Für eine einheitliche, internationale und vor allem branchenübergreifende Verwendung des Begriffs, hat das Normen-Werk DIN EN ISO 9000:2005-12 die Qualität als das „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes (Dienstleistung), Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“ definiert (vgl. Deutsches Institut für Normung e.V. (DIN), 2012, S. 12). Daraus ergeben sich die folgenden Eigenschaften:
Qualität ist
nichts Absolutes, sondern etwas Relatives.
keine physikalische Größe, somit nicht messbar.
kein binärer Begriff (ja/nein) (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 38 f.; Brüggemann & Bremer, 2012, S. 4).
Diese normierte Vorgabe von Qualität ist notwendig, damit nationale und internationale Handelspartner sowie alle Mitarbeiter eines Unternehmens das gleiche Verständnis des Begriffs haben. Nur dann ist es möglich, systematisches Qualitätsmanagement zu betreiben und dadurch wirtschaftlich erfolgreich zu agieren, eine hohe Wettbewerbsfähigkeit anzustreben und damit einen langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 11).
Für ein wirksames und erfolgreiches Qualitätsmanagement werden genaue Kenntnisse von Faktoren, die für Erfolg und Misserfolg bestimmend sind, verlangt. Eine intensive Diskussion über Ziele, Anforderungen und Methoden sind dabei unumgänglich. Dadurch sollen Maßnahmen und Strategien reflektiert und Lösungen für Schwachstellen gefunden werden. Kritik spielt in diesem Prozess eine entscheidende Rolle. Die kritische Überprüfung eigener und fremder Projekte auf ihre Stärken und Schwächen ist notwendig, um voneinander zu lernen. Für eine effektive Qualitätssicherung und eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung in einem Unternehmen, müssen die dafür notwendigen Maßnahmen systematisch sowie berufs- und institutionsübergreifend umgesetzt und problemorientiert durchgeführt werden (vgl. BZgA, 2001, S. 110 f.).
Damit beinhaltet Qualitätsmanagement alle in einem Unternehmen aufeinander abgestimmten Tätigkeiten und Zielsetzungen, die zum Leiten, Lenken, Sichern und Weiterentwickeln der Qualität dienen (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 13; Benes & Groh, 2012, S. 91).
Im Rahmen des Qualitätsmanagements werden zum Teil interne Audits durchgeführt, die zur Überprüfung der eigen an sich gestellten Forderungen und Ziele genutzt werden. Dabei werden die Ist- mit den Soll-Werten verglichen. Die Ziele eines solchen Audits sind das Erkennen von Verbesserungspotenzial, Anpassen der Ziele sowie die Schulung der Mitarbeiter und dient als Grundlage der Managementbewertung (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 224 ff.).
Es gibt jedoch auch die Möglichkeit einer Qualitätszertifizierung. Dafür werden zur Bestätigung der Qualität externe Audits von Dritten, sogenannten Konformitätsbewertungs- oder auch Zertifizierungsstellen, durchgeführt. Diese stellen den Vergleich zwischen einer festgelegten Norm (Soll-Wert) und den tatsächlichen Gegebenheiten im Unternehmen (Ist-Werten) in Bezug auf Produkte, Prozesse, Systeme oder Personen an (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 226 f.). Die Qualitätszertifizierung gilt also als Nachweis der Anwendung einer Norm, in derer die Qualität definiert ist (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 239). Ziel eines externen Audits ist die Überprüfung der Übereinstimmung des Systems mit der zugrunde liegenden Norm und das daraus resultierende Erlangen eines Zertifikates (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 227).
1.3 Die DIN-Norm 33961
Um die Qualität der Fitness-Studios in Deutschland weltweit als erstes einheitlich zu definieren, wurde im März 2013 die DIN-Norm 33961 „Fitness-Studio – Anforderungen an Studioausstattung und –betrieb“ veröffentlicht. Sie besteht aus den drei Teilen „Grundlegende Anforderungen“, „Gerätegestütztes Herz- und Kreislauftraining“ sowie „Gruppentraining“ und legt die Mindestanforderungen an den Betrieb von Fitness- und Gesundheitsstudios fest. Dadurch wird dem Verbraucher eine Vergleichbarkeit des vielfältigen Angebots ermöglicht. Bisher war es für den Kunden schwer, die unterschiedlichen Nutzungsbedingungen und Vertragsmodalitäten zu durchblicken. Einheitliche Vergleichskriterien von der Qualität der Ausstattung, über die der angebotenen Dienstleistungen, bis hin zum relativen Preis-/Leistungsverhältnis waren in der Branche bis dato nicht festgelegt (vgl. DIN, o.J.).
Seit Einreichung des Normungsantrages Ende 2007 arbeiteten zahlreiche Experten an der Erarbeitung der Norm. Neben Prüfinstituten, regelsetzenden Institutionen und Fitness-Studiobetreibern waren auch der Verbraucherschutz und Anwender beteiligt (vgl. fitness MANAGEMENT International, o.J.). Ziel der Normenreihe DIN 33961 ist es, die Übersichtlichkeit des Angebotes für den Verbraucher zu steigern. Sicherheit und Qualität der Studioausstattung sowie des –managements sind genau geregelt. Außerdem legt die Norm Dienstleistungen der Fitness-Studios wie die Personalqualifikation der Trainer, das Angebot eines Eingangsgesprächs mit schriftlicher Dokumentation und mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens oder Anforderungen an das Notfallmanagement, die Hygiene und die Beleuchtung fest (vgl. DIN, o.J.; Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement (DHfPG), o.J.; fitness MANAGEMENT International, o.J.; TÜV Rheinland AG, o.J.).
Anmerkung: Im Rahmen der Bachelor-Thesis wird ausschließlich auf „Teil 1: Grundlegende Anforderungen“ der DIN-Norm 33961 eingegangen.
1.4 Das Thermalsolbad
Das Thermalsolbad in Salzgitter wird von der Thermalsolbad Salzgitter GmbH (TSB) geführt. 1972 wurde die Therme, nach Abriss des in 1922 erbauten Badehauses, eröffnet. Aus ca. 200 Meter Tiefe sprudelt eine 25%ige Naturthermalsole, die direkt aus der Altstadt in das Thermalsolbad befördert und dort für Anwendungen, Bäder und Therapien z.B. bei Hautkrankheiten genutzt wird.
Neben dem Thermal-Sole-Wellenbad (TSW) umfasst das Leistungsspektrum auch ein Sauna-Land (Sauna), einen Fitness-Treff, eine Praxis für Krankengymnastik (KG) und ein extern betriebenes Restaurant (vgl. TSB, 2014).
Anmerkung: Im Rahmen der Bachelor-Thesis ist ausschließlich der Fitness-Treff relevant. Alle anderen Bereiche des Thermalsolbads werden bei der Analyse sowie den weiterführenden Betrachtungen weitestgehend außer Acht gelassen und nicht weiter behandelt.
1.5 Problemstellung
Bislang ist im Fitness-Treff des Thermalsolbades in Salzgitter kein Qualitätsmanagement vorhanden. Zwar gibt es intern geregelte Abläufe, die in der Regel gleich ablaufen und von allen Mitarbeitern in ähnlicher Form durchgeführt werden, allerdings sind diese weder standardisiert noch schriftlich festgehalten. Die in dem Unternehmen ablaufenden Tätigkeiten sind nicht ausreichend aufeinander abgestimmt. Eine Zielsetzung, die zum Leiten, Lenken und Weiterentwickeln der Qualität dient, ist nicht vorhanden. Trotz dieser mangelnden Qualitätssicherungsmaßnahmen erfreut sich der Fitness-Treff einer hohen Auslastung. Durch die gleichzeitig niedrige Fluktuation ist der Bedarf an Neu-Mitgliedern relativ gering (Quelle: TSB intern). Aus diesen internen Angaben lässt sich zunächst schließen, dass die Mitglieder mit dem Zustand zufrieden sein müssen. Über einen Wettbewerbsvorteil durch eine TÜV-Zertifizierung wurde von der Unternehmensleitung bisher nicht nachgedacht.
Es stellt sich die Frage, ob die Dienstleistungsqualität des Studios durch die Umsetzung der neuen DIN-Norm 33961 und somit der Einführung eines Qualitätsmanagements gesteigert werden kann. Zudem lässt sich hinterfragen, ob dennoch eine Steigerung der Mitgliederzufriedenheit eintritt. Hinzu kommt die kritische Betrachtung, welche Vor- oder Nachteile sich aus solch einer Umstrukturierung und einer möglich folgenden Zertifizierung für den Fitness-Treff ergeben würden und wie die Mitarbeiter zu diesem Thema stehen.
Um dieser Problemstellung auf den Grund zu gehen, befasst sich die vorliegende Bachelor-Thesis mit den normierten Vorgaben der DIN-Norm 33961 und analysiert mithilfe einer Befragung die Einstellung der Mitarbeiter und Kunden zu dieser.
2 Zielsetzung
Bereits in der Einleitung wurde offensichtlich, welche Bedeutung ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungsunternehmen hat. Besonders bei der personellen und materiellen Ausstattung wächst die Nachfrage nach der Qualität. Seit Anfang 2013 können die Fitness-Studios nun auf die DIN-Norm 33961 zurückgreifen. Dadurch wird es sowohl den Unternehmen, als auch den Kunden ermöglicht, die Qualität der Ausstattung, der angebotenen Dienstleistungen oder des relativen Preis-/Leistungsverhältnisses anhand von einheitlichen Vergleichskriterien auszumachen.
Doch ob die Vorgaben der Norm tatsächlich den Vorstellungen und Forderungen der Kunden in der Praxis entsprechen und was die Mitarbeiter von den Richtlinien halten, wird leider nicht als Packungsbeilage dazugegeben. Daher hat diese Abschlussarbeit das Ziel, die normierten Vorgaben der DIN-Norm 33961 in Bezug auf die Einstellung der Mitarbeiter und Kunden eines Fitnessstudios zu analysieren. Als Fallbeispiel dient der Fitness-Treff des Thermalsolbades in Salzgitter.
Dazu werden zunächst die Grundlagen des Qualitätsmanagements sowie die Besonderheiten bei Dienstleistungsunternehmen umfassend erläutert. Nach einer allgemeinen Vorstellung des Fitness-Treffs folgt der Hauptteil der Arbeit.
In der Methodik sollen die Vorgaben der Norm mit dem Ist-Zustand des Studios verglichen werden. Ein gesonderter Fragebogen wird dem Geschäftsführer vorgelegt, um vor der eigentlichen Befragung zu klären, wie die entsprechenden Arbeitsabläufe sein sollen bzw. wie die räumlichen und technischen Gegebenheiten des Fitness-Treffs sind. Anschließend werden den Mitarbeitern und Mitgliedern zwei verschiedene Fragebögen ausgehändigt. Damit soll der subjektive Eindruck ermittelt werden. Die Fragebögen sind vollständig an der Norm ausgerichtet und sollen Aufschluss darüber bringen, wie die Mitarbeiter die Arbeitsabläufe tatsächlich umsetzen, wie der Kenntnisstand in bestimmten Situationen und wie ihre Meinung zu der Norm ist. Außerdem werden die Mitglieder zu diesen Angaben befragt, um Aussagen aus einer anderen Perspektive zu erhalten und die Zufriedenheit der Kunden zu überprüfen.
Um die Ergebnisse der Befragung für den Leser anschaulich und übersichtlich zu gestalten, erfolgt die Darstellung in verschiedenen Diagrammen mit anschließender Erklärung.
Abschließend soll Bezug auf die Einführung eines Qualitätsmanagements mithilfe der DIN-Norm 33961 genommen und die möglichen Schlussfolgerungen für den Fitness-Treff diskutiert werden.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement dient zum langfristigen Unternehmenserfolg und einer stetigen Verbesserung. Dafür soll Qualität bewusst erzeugt und gesteuert werden. Dies bedarf einer genauen systematischen Planung, einer Prozessorientierung sowie einer ständigen Überwachung, die dem Management und somit der Unternehmensführung zuzuschreiben ist (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 10 ff.). Außerdem müssen alle Mitglieder der Organisation einbezogen sein. Nur bei einer Verknüpfung der internen und externen Einflussgrößen kann ein Qualitätsmanagement durchgeführt werden. Zu den internen Faktoren gehören z.B. die Qualitätspolitik, das Management oder die Mitarbeiter. Die externen Faktoren beinhalten u. a. Gesetze und Vorschriften, die Normung oder Umwelteinflüsse (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 93).
Nach Schierenbeck und Wöhle (2012, S. 114 ff.) gehören vier Phasen zum Managementprozess: Die Planung, die Entscheidung, die Durchsetzung und die Kontrolle. Dabei entstehen außerdem eine Reihe von Teilprozessen innerhalb des Zyklusses.
Für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ist das Festlegen von Zielen im Rahmen der Qualitätsplanung unerlässlich. Das sogenannte „strategische Qualitätsmanagement“ definiert, was erreicht werden soll und welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 98). Es entspricht einer langfristigen Unternehmensplanung. Basis dafür bilden die Festlegung entsprechender Maßnahmen, die zur Zielerreichung getroffen werden müssen, die Auswahl der Zielgruppen, ihre Zugangswege sowie unterschiedliche Interventionsverfahren. Diese Ebene des Qualitätsmanagements ist stark an der Unternehmenspolitik ausgerichtet, die die „allgemein gehaltenen Aussagen zum Wertesystem [...] und zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens“ nach innen und außen definiert (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 13). Unverzichtbare Bestandteile sind die Verpflichtungen zu Qualität, auf kontinuierliche Verbesserung und zur Festlegung und Bewertung von Qualitätszielen (vgl. Reimann, 2011, S. 28). Um anschließend die Qualität beurteilen zu können, sollten die Ziele möglichst genau und theoretisch begründbar sein. Diesen Vorbereitungen bedarf es besonderer Aufmerksamkeit, da sie die Grundlage für die Umsetzung, die Durchführung und letztendlich die Ergebnisse sind. Laut der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung wird diese Phase des Qualitätsmanagements auch als „konzeptionelle, initiale Planungs- oder Assessmentqualität“ bezeichnet (vgl. BZgA, 2009, S. 25).
Das Zielsystem von Qualitätsmanagement lässt sich wie folgt darstellen (s. Abbildung 1):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zielsystem von Qualitätsmanagement
Quelle: Eigene Darstellung
Bei dem „operativen Qualitätsmanagement“ geht es darum, „wie“ etwas getan wird (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 99 f.). Es entspricht eher einer kurzfristigen Unternehmensplanung, in der konkrete Abläufe geplant und umgesetzt werden. Die Qualitätslenkung spielt hierbei eine bedeutende Rolle. Es wird überprüft, überwacht und gegebenenfalls korrigiert (vgl. Bruhn, 2013, S. 251). In dem „PDCA-Zyklus“ oder auch „Deming-Kreis“, sind die einzelnen Aufgaben der operativen Ebene definiert (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 100). Die systematische Vorgehensweise basiert demnach auf den folgenden Tätigkeiten: „Plan“ (Qualitätsplanung), „Do“ (Qualitätslenkung), „Check“ (Qualitätssicherung) und „Act“ (Qualitätsverbesserung). Diese verlaufen in einem Regelkreis und stellen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) der Qualität dar (s. Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: „PDCA-Zyklus“
Quelle: Stroessenreuther Management Concept, o.J.
3.1.1 Qualitätsmanagementsystem (QMS)
Ein QMS ist die „festgelegte Aufbau- und Ablauforganisation“ und dient zur Umsetzung des Qualitätsmanagements. In einem Qualitätsmanagementhandbuch sind dafür alle Abläufe sowie die Qualitätspolitik inklusive der Qualitätsziele dokumentiert, um die Transparenz zu gewährleisten (vgl. Benes & Groh, 2012, S. 96 f.). Die Geschäftsführung übernimmt eine Vorbildfunktion und sollte stets alle Anforderungen umsetzen.
Zusammenfassend werden in einem QMS die einzelnen Ressourcen, wie Material, Personen oder Informationen, mit den Tätigkeiten, die in einem Qualitätsmanagement definiert sind, vereint (vgl. Herrmann & Fritz, 2011, S. 22). Zudem werden die Maßnahmen zur Ergebniserreichung und die ständigen Verbesserungen getroffen und festgehalten. In einem QMS werden die vier Phasen und die einzelnen Teilprozesse zusammengeführt und integriert.
3.1.2 Total Quality Management (TQM)
Das Total Quality Management (TQM) umfasst alle Teilbereiche eines Unternehmens. Der Schwerpunkt liegt wie beim Qualitätsmanagement auf der Verbesserung der Produkte, der Unternehmensprozesse sowie der Kundenzufriedenheit. Allerdings liegt der Ausgangspunkt aller Überlegungen auf der Orientierung an den Ansprüchen aller Interessengruppen eines Unternehmens. Darin inbegriffen sind neben den Kunden die Partner, die Mitarbeiter, die Kapitalgeber und die Gesellschaft. Laut Herrmann und Fritz (2011) ist das TQM „eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierenden Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“
Diese Interessengruppen sind alle als „Kunden“ zu betiteln und in unterschiedliche Arten zu unterteilen (s. Abbildung 3):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Identifikation der Kunden
Quelle: Eigene Darstellung
3.2 Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen
Wie bereits in der Einleitung beschrieben, nehmen die Anforderungen an Dienstleistungsunternehmen zu. Durch die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland wird es immer wichtiger, die internen und externen Einflussgrößen miteinander zu verknüpfen, um erfolgreich zu wirtschaften und konkurrenzfähig zu bleiben (vgl. Bruhn, 2013, S. 9 ff.; s. Abbildung 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Erfolgskette des Qualitätsmanagements in der Dienstleistung
Quelle: Eigene Darstellung
Dabei spielt die Frage nach der Qualität eine entscheidende Rolle. Zunächst kann bei Dienstleistungen grundsätzlich von den gleichen, bereits erläuterten Anforderungen an die Qualität wie bei Sachleistungen (Güter/Produkte) ausgegangen werden. Dennoch ergeben sich bei Dienstleistungen eine Reihe von Besonderheiten, die sich „im Wesentlichen durch drei Elemente charakterisieren und damit von Sachleistungen abgrenzen“ lassen (vgl. Kamiske & Brauer, 2011, S. 51 f.).
Immaterialität ist das zentrale Merkmal von Dienstleistungen. Sie ist also, im Gegensatz zu Sachgütern, nicht greifbar und kann deshalb häufig nur schwer objektiv gemessen werden. Außerdem muss der Kunde ein gewisses Vertrauen zum Dienstleister aufbauen, da er in der Regel die Dienstleistung kauft, ohne das Ergebnis zu kennen.
Die zweite Charakteristik einer Dienstleistung ist die Integration eines externen Faktors. Wie bereits bei der vorangegangenen Erläuterung deutlich geworden ist, benötigt der Dienstleister einen Kunden bzw. einen Gegenstand aus dessen Besitz (externer Faktor), an dem er die Dienstleistung erbringen kann.
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