Nutzung von Mitarbeiterpotentialen im Versicherungsvertrieb und Erörterung von Optimierungsansätzen für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Gesteigerte Nutzung von Mitarbeiter-Potentialen im Versicherungsvertrieb
2.1 Bedeutung des Mitarbeiter-Potentials
2.2 Führungsstile und -methoden
2.2.1 Reifegradmodell
2.2.2 Zielsetzungstheorie
2.2.3 Modell der aktiven Anpassung
2.2.4 Grundsätze wirksamer Führung
2.3 Personalentwicklung
2.3.1 Ziele der Personalentwicklung
2.3.2 Bedarfserfassung in der Personalentwicklung
2.4 Unterschiedliche Formen von Karriere

3 Vertriebsstrukturen in der Versicherungswirtschaft
3.1 Agenturvertrieb
3.1.1 Organisatorischer Aufbau
3.1.2 Anforderungen an die Mitarbeiter
3.1.3 Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter
3.2 Geschäftsstellen- und Bankenvertrieb
3.2.1 Organisatorischer Aufbau
3.2.2 Anforderungen an die Mitarbeiter
3.2.3 Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter
3.3 Strukturvertriebe
3.3.1 Organisatorischer Aufbau
3.3.2 Anforderungen an die Mitarbeiter
3.3.3 Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter

4 Vergleich der Mitarbeiter-Entwicklungsmethoden in den beschriebenen Strukturen
4.1 Karrierestufen im Versicherungsvertrieb
4.1.1 Horizontale Karrierestufen in den Vertriebseinheiten
4.1.2 Vertikale Karrierestufen in den Vertriebseinheiten
4.2 Erreichbarkeit der Karrierestufen
4.2.1 Karriere durch Umsatz
4.2.2 Karriere durch Wissen
4.2.3 Karriere durch Arbeitsfrequenz
4.2.4 Karriere durch eigene Mitarbeiter

5 Entwicklung eines eigenen Mitarbeiterentwicklungs-Konzepts
5.1 Ziele des Führungskonzeptes
5.2 Vorgehensweise
5.3 Erstellung eines eigenen Mitarbeiterentwicklungs-Konzepts
5.3.1 Zusammenführung der Vorteile der bestehenden Strukturen
5.3.2 Optimale Anforderungen auf betrieblicher Seite zur Förderung eines Mitarbeiterpotentials
5.3.3 Erforderliche Eigenschaften des Mitarbeiters
5.3.4 Vorgehensweise zur Führung von Mitarbeitern
5.3.5 Schematische Darstellung
5.4 Kritische Auseinandersetzung

6 Zusammenfassung

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

In dieser Arbeit werden die Möglichkeiten zur Nutzung des Personalpotentials von Beschäftigten im Versicherungsvertrieb aufgezeigt und anschließend Optimierungsansätze erörtert. Die Arbeit hat zum Ziel, durch Anwendung eines eigens entwickelten Personalentwicklungsmodells ein effizienteres Arbeiten von Mitarbeitern im Versicherungsvertrieb zu erreichen und so die bestehenden Kapazitäten im Unternehmen besser auszunutzen.

1.1 Problemstellung

Mithilfe diverser Theorien und Modelle wurde in der Vergangenheit eine umfassende wissenschaftliche Meinung zu den Aspekten Führung, Organisation, Personalnutzung und Human Ressources herausgebildet. Diese Erkenntnisse wurden bereits auf viele verschiedene Branchen übertragen, an den Universitäten gelehrt und in den meisten Unternehmen angewendet¹. Auch im Versicherungswesen haben die Theorien ihre praktische Umsetzung erfahren, wobei jedoch auffällt, dass eine kontrollierte Personalpotentialsnutzung hauptsächlich in den Bereichen des Innendienstes und der Verwaltung stattfindet, jedoch seltener auch im Vertrieb angewendet wird. Die Gründe dafür liegen zum einen darin, dass diese Mitarbeiter im Vergleich zu ihren Kollegen der Betriebsabteilungen weniger stark strukturierte Tätigkeiten haben², die dementsprechend schwieriger zu kontrollieren sind und dass von vielen Führungskräften davon ausgegangen wird, dass ein Mitarbeiter, der selbstständig arbeitet, auch in der Lage ist, sich selbst zu kontrollieren und damit zu führen³. Dies wird dadurch deutlich, dass viele Beschäftigte im Außendienst nur nach einmal im Jahr festgelegten Geschäftsplänen arbeiten, die ihre Produktion regeln⁴. Mancherorts finden noch nicht einmal regelmäßige Kontrollen dieser Vorgaben statt und ebenfalls keine Feedbackgespräche⁵. Das Schulungs- und Weiterbildungsmanagement ist in Versicherungen und Banken zwar überdurchschnittlich stark ausgeprägt⁶, dies sagt jedoch alleine noch nichts über die Qualität derartiger Maßnahmen aus, beziehungsweise über ihren dauerhaften Nutzen für den Mitarbeiter. Oftmals dürfen die Beschäftigten selbst über ihre Weiterbildungen entscheiden⁷. Darüber hinaus existieren in vielen Versicherungsunternehmen keine exakten Vorschriften dazu, wie sich Mitarbeiter im Außendienst zu verhalten haben und wie dieses Verhalten von den Führungskräften erreicht werden kann. Eine der wenigen Richtlinien hierzu ist der 2012 veröffentlichte Verhaltenskodex des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft, der einen vagen Umriss des gewünschten Verhaltens der Vermittler von Seiten der Versicherungsunternehmen gibt. Auch darin wird jedoch nicht explizit darauf eingegangen, wie Vorgesetzte das geforderte Verhalten von ihren Mitarbeitern erreichen können⁸.

1.2 Zielsetzung

Bei der Bearbeitung der Problemstellung soll aufgedeckt werden, welche Anforderungen an Mitarbeiter im Versicherungsvertrieb gestellt werden und auf welche Art und Weise Führung in den Vertriebswegen stattfindet. Des Weiteren soll geklärt werden, was nach der gängigen wissenschaftlichen Meinung ein Mitarbeiter-Potential ist und was es umfasst. Dabei wird auf den Begriff der „Human Ressources“ eingegangen und erklärt, wie menschliche Potentiale in Unternehmen grundsätzlich eingesetzt werden, was diese für die Wertschöpfung eines Unternehmens bedeuten und wo heutzutage noch menschliche Arbeit und menschliches Wissen dringend benötigt wird. Im Anschluss daran wird auf verschiedene Modelle der Führungstheorien, das Reifegradmodell, das Modell der aktiven Anpassung, die Zielsetzungstheorie und die Grundsätze wirksamer Führung nach Fredmund Malik eingegangen. Damit soll ein Überblick über bestehende wissenschaftliche Meinungen erfolgen. Der nächste Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der praktischen Umsetzung der Theorien in den Unternehmen und zeigt auf, wie Personalarbeit stattfindet, sowie wie Personalentwicklung betrieben wird, was in einer Betrachtung der Bedeutung von „Karriere“ abschließt.

Eine konkrete Beschreibung der Unternehmensstrukturen im Versicherungsvertrieb mit den Bereichen Agenturvertrieb, Banken- und Geschäftsstellenvertrieb und Strukturvertrieb zeigt die Anforderungen, die die Organisation an die Mitarbeiter stellt und die dadurch gegebenen Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf. Hierbei soll deutlich werden, dass Versicherungsvertrieb in vielen verschiedenen Ausprägungen stattfinden kann, was bedeutet, dass jeder dieser Vertriebswege ein jeweils anderes System anwendet und seine Mitarbeiter anders anspornt, um das Potential dieser bestmöglich abschöpfen zu können. Aus diesem Grund werden auch die bisherigen Vorgehensweisen der Vertriebe miteinander verglichen, in Bezug auf die Existenz von Karrierestufen und die Erreichbarkeit dieser. Mithilfe eines solchen Vergleichs sollen die Vor- und Nachteile der Systeme deutlich gemacht werden. Darüber hinaus können – aus dem Benchmarking übernommen – eventuell Vorteile und Pluspunkte des einen Systems auf ein Anderes übertragen werden. Danach wird eine Handlungsanweisung und ein Führungsmodell entstehen, welche deutlich machen, wie Vorgesetzte mit zielgerichteter Führung ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung bewegen können und die Mitarbeiter sich weiterentwickeln.

Eine Einschränkung auf wenige der bekannten Führungstheorien findet statt, da aus zeitlichen und den Umfang betreffenden Gründen nicht alle beschrieben werden können. Um trotzdem einen breiten Überblick gewährleisten zu können, wurde eine Auswahl der bekanntesten und angesehensten Modelle getroffen und sich auf diese beschränkt. Auch auf den großen Vertriebsweg der Maklerunternehmen wird nicht eingegangen, da diese Personengruppe nicht von einem Versicherungsunternehmen aus gesteuert, überwacht und geleitet wird, sondern lediglich für einen unabhängigen Absatz von Versicherungsprodukten tätig wird. Im Gegensatz zu dem in der Arbeit beschriebenen Strukturvertrieb herrschen im Maklervertrieb darüber hinaus sehr verschiedene Formen der Organisation vor, die nicht gemeinsam betrachtet werden können. Auf die finanziellen Aspekte der Weiterentwicklung von Mitarbeitern wird nur am Rande eingegangen, da diese nicht als Hauptmotivation für das Personal angesehen werden sollten – und schließlich unterliegen sie in aller Regel einer strengen Begrenzung durch vorgegebene Budgets, wodurch sie nicht beliebig gesteigert werden können.

1.3 Gang der Untersuchung

Zur Bearbeitung der Problemstellung werden vorhandene wissenschaftliche Meinungen und Arbeiten analysiert und ihre Anwendbarkeit auf den dargestellten Themenbereich geprüft. Durch einen Bezug auf praktische Erfahrungen aus dem Versicherungsvertrieb werden die Erkenntnisse miteinander verglichen und aus den bereits vorhandenen Thesen eine neuartige Methode für Führungskräfte entwickelt. In Kapitel 2 wird auf den Begriff des „Mitarbeiterpotentials“, bestehende Führungstheorien und Personalentwicklung sowie Karriere eingegangen. Kapitel 3 beschreibt die verschiedenen Anforderungen und Gegebenheiten für den Mitarbeiter in bestehenden Versicherungsvertrieben, welche in Kapitel 4 miteinander verglichen werden. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf dem Kapitel 5, in welchem ein selbst entwickeltes Mitarbeiter-Entwicklungskonzept dargestellt wird. Den Abschluss bilden die Kapitel 6 und 7, in denen die Ergebnisse zusammengefasst und bewertet werden, sowie ein kurzer Ausblick zu weiteren möglichen Forschungsfeldern gegeben wird.

2 Gesteigerte Nutzung von Mitarbeiter-Potentialen im Versicherungsvertrieb

Die folgenden Kapitel zeigen verschiedene Führungsstile auf und bieten einen Überblick, nach welchen Methoden Führungskräfte laut wissenschaftlichen Erkenntnissen vorgehen können. In den Kapiteln über Personalentwicklung wird dargestellt, dass der Mitarbeiter als eine sich verändernde und veränderbare Komponente im Unternehmen angesehen wird, was er für ein solches bedeutet und wie sein Einsatz erfolgt. Im Kapitel zu Karriere wird anschließend stärker auf den Beschäftigten selbst Bezug genommen, welche Möglichkeiten ihm im Unternehmen offen stehen und wie er sich weiterentwickeln kann.

2.1 Bedeutung des Mitarbeiter-Potentials

In der volkswirtschaftlichen Humankapitaltheorie werden betriebliche Kosten- und Potentialrechnungen auf den Bereich des Personalwesens übertragen⁹. Sie sagt aus, dass Bildungsaktivitäten Investitionen sind und dass ein Zusammenhang zwischen Bildungsaktivitäten und Produktivitätszuwachs besteht. Die gegenwärtigen Investitionen in die Weiterbildung von Mitarbeitern bewirken somit zukünftig Unternehmenserträge¹⁰. Bildungsinvestitionen "schließen (dabei) alle Aktivitäten ein, welche die Qualität und die Leistungsfähigkeit der Erwerbspersonen erhöhen und das Niveau des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Erfolges zu steigern in Aussicht stellen"¹¹. Je mehr Humankapital eine Person vorzuweisen hat, desto höher ist ihr Erfolg im Unternehmen und desto höher kann auch ein dementsprechendes Einkommen sein¹².

Zum Humankapital zählen die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung, Motivation und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter¹³, aber auch die Gesundheit als Voraussetzung für körperliche und geistige Leistungsfähigkeit¹⁴. Darüber hinaus die Personalprozesse, das heißt alle Vorgänge zur Beschaffung, Entwicklung, Einsatz und Freisetzung der Mitarbeiter und die Personalstrukturen, das heißt sowohl Aufbau und Organisation des Personalbereichs als auch die aus dem Personalmanagement resultierende Mitarbeiterstruktur (Qualifikationen, Alter, Geschlecht etc.)¹⁵.

Bei den vorhandenen Beiträgen zum Humankapital-Management wird beinahe unisono betont, dass durch Entlassungen und die Verringerung von Personalentwicklung, welche zwei Hauptmaßnahmen im Personalbereich zur Steigerung der Ertragskraft darstellen¹⁶, mitunter kurzfristig ein positiver Wertbeitrag erzielt werden kann, langfristig aber Wert, Mitarbeitervertrauen und Arbeitsplatzsicherheit und somit Unternehmenserfolg vernichtet wird ¹⁷.

In unserer Gesellschaft gibt es immer weniger Unternehmen aus dem reinen Produktionsbereich, wohingegen der Dienstleistungssektor seit Jahren beständig wächst^{18 19}. Dies verdeutlicht, dass stetig mehr Arbeitsleistung aus dem Einsatz menschlicher Fähigkeiten und menschlichen Vermögens in den Unternehmen generiert wird²⁰. Klassische Produktionsfaktoren wie Rohstoffe und Energie verlieren in Deutschland ihre Bedeutung²¹ ; Unternehmen dieser Form wurden teilweise schon vor Jahrzehnten in weniger entwickelte Staaten ausgelagert²². Das bedeutet folglich auch, dass die reine Arbeitskraft im körperlichen Sinne in unserer Wirtschaft an Bedeutung verliert²³. Besonders High-Tech-Unternehmen und dienstleistende Gesellschaften benötigen Arbeitskräfte, die sich nicht durch körperliche Kraft, sondern durch umfangreiches und spezialisiertes Wissen auszeichnen²⁴. Auch der Versicherungs- und Bankensektor zählt natürlich zu diesem Bereich. War früher die Aufgabe eines Bankangestellten oft nur der reine Schalterdienst, eine Tätigkeit, die wenig tiefgreifendes Wissen verlangt, so erledigen diese Aufgaben heute in allen Banken Automaten. Der Bank- und auch Versicherungsberater wurde jedoch immer wichtiger für Beratungsaufgaben den Kunden gegenüber. Bei näherer Betrachtung dieser Aufgaben fällt auf, dass alle Bereiche, in denen moderne Finanzdienstleistungen beraten werden, mit vielfältigen gesetzlichen Regelungen und wirtschaftlichen Schwankungen verbunden sind. Das bedeutet für den einzelnen Angestellten, dass ein sehr breit gefächertes Wissen zu Produkten, Gesetzen, Vorschriften und Wirtschaftslage vorhanden sein muss, um einen Kunden umfassend beraten zu können²⁵.

Um auf eine derartige Beschaffenheit von Wissen bei einem Angestellten zurückgreifen zu können und durch diesen Beschäftigten und seine Kollegen Unternehmensgewinne erzielen zu können, ist es für ein Unternehmen notwendig, Menschen zu akquirieren, die in der Lage sind, sich dieses Wissen anzueignen und die Weiterbildung solcher Angestellten in der Firma zu gewährleisten. Diese beiden Komponenten sind die Grundlagen des Einsatzes menschlicher Potentiale in einer Gesellschaft. Im Folgenden wird beschrieben, wie die zweite dieser Grundlagen, die Weiterbildung von Mitarbeitern, und die damit verbundene Nutzung ihres Potentials erreicht und ausgebaut werden kann.

2.2 Führungsstile und -methoden

Zur Darstellung der bisherigen wissenschaftlichen Erkenntnisse im Bereich von Führung und Anleitung von Mitarbeitern und Untergebenen sollen nun einige der wichtigsten und angesehensten Theorien und Modelle aufgezeigt werden. Grundsätzlich ist ein Führungsstil eine „typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Untergebenen und Gruppen“²⁶. In der Anfangsphase der Forschung auf diesem Gebiet wurden hauptsächlich drei verschiedene Stile unterschieden, mit denen eine Führungskraft ihre Untergebenen zu Arbeit bewegen und anhalten konnte und dadurch Arbeitsleistung erreichen konnte. Dies ist zum einen der demokratische Führungsstil, bei dem der Vorgesetzte seine Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen miteinbezieht, dann der autoritäre Stil, wobei Führung in unumschränkter Selbstherrschaft ohne Berücksichtigung der Geführten stattfindet und der sogenannte Laissez-faire Führungsstil, bei welchem die Führungskraft die Geführten weitgehend bei allem gewähren lässt²⁷. Mit fortschreitenden Erkenntnissen der Wissenschaft wurde festgestellt, dass diese Stile fast nie in Reinform auftreten. Zudem wurde deutlich, dass der Erfolg eines Angestellten nicht automatisch mit einem dieser Führungsstile kumuliert, sondern jeder Mensch auf unterschiedliche Art und Weise von seiner Führungskraft motiviert werden kann. Diese Motivation liegt meistens nicht nur in dem Verhalten des Vorgesetzten begründet, sondern schließt auch die Gegebenheiten der Arbeitsumgebung mit ein²⁸. Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelten diverse Wissenschaftler eigene Ideen, wie Mitarbeiter in verschiedene Typklassen einzuteilen sind, und wie diese Gruppen jeweils am besten angesprochen werden können.

2.2.1 Reifegradmodell

Das Reifegradmodell stammt aus der Theorie des situativen Führens – also einer Führung, die sich nach der zu führenden Person und deren Fähigkeiten richtet – und wurde von Paul Hersey und Ken Blanchard im Jahr 1977 entwickelt ²⁹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grafik 1: Reifegradmodell³⁰

Die Arbeitenden werden in diesem Modell auf vier verschiedene Gruppen aufgeteilt, was nach dem Entwicklungsstand eines Mitarbeiters in Bezug auf seine Fähigkeiten und seine Motivation erfolgt. Dabei ist der „Problemfall“ ein Mitarbeiter, der weder fähig, noch willig ist und darüber hinaus auch kein Selbstbewusstsein mitbringt. Dieser wird dem Reifegrad 1 zugeordnet und wird laut Hersey und Blanchard am besten mit der Form des Dirigierens („telling“) geführt, wobei er genaue Anweisungen erhält und regelmäßig überwacht wird. Die Kommunikation geht dabei vom Führenden Richtung Geführte, er gibt alle Rahmenbedingungen vor und die Führung ist stark aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogen³¹.

Der Reifegrad 2 entspricht dem „Ambitionierten“, welcher nicht fähig ist, z.B wegen fehlender Fachkenntnisse, jedoch bemüht und willig zu leisten ist. Hierbei muss der Führungsstil des Überzeugens angewendet werden, welcher auch „selling“ genannt wird und das Erklären von Entscheidungen beinhaltet, sowie die Gelegenheit für den Mitarbeiter, Klärungsfragen zu stellen. Damit entsteht eine sowohl stark mitarbeiterbezogene, als auch stark aufgabenbezogene Anleitung³².

Reifegrad 3 wird als der „Faule“ bezeichnet, womit ein Mitarbeiter skizziert wird, der alle fachlichen Qualifikationen besitzt, also fähig ist, diese aber nicht einsetzen will oder dabei unentschlossen ist. Die dazu passende Führung ist das Partizipieren, bei dem Ideen an den Mitarbeiter mitgeteilt werden und er dazu ermutigt wird, Entscheidungen zu treffen³³. Das bedeutet, dass die Führung stärker auf den Mitarbeiter, als auf die Aufgaben ausgerichtet wird³⁴.

Der „Star“ ist der am höchsten charakterlich und fachlich entwickelte Mitarbeiter – er ist fähig, willig und selbstbewusst, und dadurch natürlich auch erfolgreich. Bei einem derartigen Entwicklungsstand ist natürlich nicht mehr viel Einsatz von Seiten den Vorgesetzten notwendig, da der Mitarbeiter schon über alle der gewünschten Qualifikationen verfügt. Folglich ist der Führungsstil wenig aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogen, was als „Delegieren“ bezeichnet wird und dem Geführten Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung übergibt³⁵.

Die wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft sind also laut diesem Modell die genaue Einschätzung eines Mitarbeiters bezüglich seiner arbeitsbezogenen und psychischen Reife, sowie die ihm entsprechende Behandlung und Unterstützung, um eine verbesserte Arbeitsleistung zu erreichen und das Potential des Mitarbeiters besser nutzen zu können. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der reinen Führungsleistung des Chefs, andere Aspekte, wie das Herstellen einer geeigneten Arbeitsumgebung oder das Setzen von Anreizen werden im Reifegradmodell komplett vernachlässigt.

2.2.2 Zielsetzungstheorie

"Die Theorie der Zielsetzungen gehört zu den Theorien, die nur einen einzigen Aspekt der Motivation in Betracht ziehen"³⁶. Die beiden Wissenschaftler Edwin Locke und Gary Latham vertreten den Standpunkt, dass die bewussten Ziele und Absichten einer Person die wesentlichen kognitiven Determinanten ihres Verhaltens sind, wobei Werte eine erhebliche Rolle spielen. Menschen streben laut ihrer Ansicht danach, Ziele zu erreichen um ihre Wünsche zu befriedigen. Dabei sind Ziele richtungsweisend für späteres Verhalten³⁷. In der folgenden Grafik wird verdeutlicht, welche Wirkung, in einer Person vorhandene Werte und Werturteile haben und welche darauf folgenden Handlungen oder Prozesse sie auslösen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grafik 2: Zielsetzungstheorie der Arbeitsmotivation³⁸

Ziele haben in einer Organisation verschiedene Wirkungen. Sie dienen dazu, die Aufmerksamkeit und Bemühungen einer Person in eine bestimmte Richtung zu lenken³⁹, so setzt sich z.B. ein Mitarbeiter im Versicherungsvertrieb das Ziel, im kommenden Kalenderjahr eine Zielerfüllung von 120% im Bereich Lebensversicherungen zu erreichen. Durch diese Ziel lenkt er seine ganze Aufmerksamkeit darauf, Kunden auf Anlagen in Lebensversicherungen anzusprechen. Sein Ziel wird ihm auch dabei behilflich sein, dieser Aufgabe beständig nachzugehen und sie ausdauernd weiterzuverfolgen. Selbst wenn zehn Kunden nacheinander zu verstehen geben, dass bei ihnen kein Bedarf besteht, wird der Mitarbeiter noch den elften Kunden darauf ansprechen, um sein Ziel bis zum Jahresende verwirklichen zu können. Eine weitere motivierende Wirkung von Zielen ist die damit verbundene Vereinfachung von Strategien⁴⁰. So wird sich der Vertriebler Gedanken dazu machen, wie er auf einfachere Art und Weise an mehr Kunden kommt, die bei ihm eine Lebensversicherung abschließen möchten. Er entwickelt innovative Methoden, mithilfe deren er sein Ziel effizienter erreicht. So wird er vielleicht Kunden selektieren, die vor fünf Jahren bereits eine Lebensversicherung abgeschlossen haben, in der Hoffnung, dass bei dieser Zielgruppe die Kaufhemmnisse geringer ausfallen.

Darüber hinaus funktionieren Ziele als Orientierungsmarke und Kontrollinstrument. Durch den Grad einer Zielerreichung kann sich der Mitarbeiter daran orientieren, wie viele Aufgaben er noch zu erledigen hat, bevor das gesamte Ziel erreicht ist⁴¹. Dessen Vorgesetzter wiederum erkennt an den verschiedenen Zielerreichungen seiner Untergebenen, wer bisher welche Leistung erbracht hat, wer in welchen Zeitraum am fleißigsten war, und wer noch Unterstützung zum Erreichen seiner Ziele benötigt oder in welchen Fall vielleicht sogar disziplinarische Maßnahmen von Nöten sind.

Laut Edwin Locke wird eine Arbeitsleistung von zwei Faktoren bestimmt, der ursprünglichen Arbeitsleistung, die ein Mitarbeiter von sich aus erbringen kann und der Schwierigkeit der Ziele, die an ihn gestellt werden⁴². So nimmt die Leistung bei Erhöhen der Ziele ständig zu, bis zu einem gewissen Grad, ab dem die volle Kapazität des Arbeiters erreicht ist, was einen Deckenwert der Leistung darstellt. Menschen, die ein geringes Selbstbewusstsein haben, erreichen dabei den Deckenwert schon bei niedrigeren Zielen, wie solche mit hoher Selbstwirksamkeit, da sie sich selbst nicht viel zutrauen und durch hoch gesteckte Ziele überfordert und „erdrückt“ werden⁴³.

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Grafik 3: Zielsetzungstheorie⁴⁴

Die Aufgabe einer Führungskraft liegt darin, für jeden Mitarbeiter mit ihm gemeinsam passende, aber herausfordernde Ziele festzulegen. Die Miteinbeziehung des Mitarbeiters ist dabei von großer Bedeutung, da erwiesenermaßen akzeptierte Ziele wirksamer sind, als nicht akzeptierte Ziele⁴⁵. Personen, die an der Erstellung ihrer Ziele selbst mitgearbeitet haben, erreichen höhere Leistungen als solche, denen nur verkündet wurde, was ihr Ziel sein soll⁴⁶. Aus diesem Grund sind mitbestimmte Ziele Zugewiesenen immer vorzuziehen. Ebenso müssen Ziele möglichst konkret sein, also in Zahlen, Quoten oder Noten messbar sein⁴⁷. Dies dient in hohen Maße der Orientierungs- und Kontrollfunktion von Zielen, die umso genauer stattfinden kann, je genauer ein Ziel an sich ist. Dabei darf ein Ziel nicht zu langfristig ausgelegt sein, sondern muss für einen festen und zeitlich fassbaren Rahmen gesteckt werden. Abgesehen von langfristigen Unternehmensstrategien müssen die persönlichen Ziele für Mitarbeiter in einem Rahmen von einem Jahr bleiben, dürfen aber gerne kürzer ausfallen. Jede Ausdehnung über diesen Zeitraum hinaus, wird für den Mitarbeiter immer schwerer zu fassen und damit unrealistischer, was zur Folge hat, dass sich der Mitarbeiter nicht mehr für sein Ziel einsetzt, sondern sich mit zeitlich kürzer umgrenzten Arbeitsaufgaben beschäftigt und das Ziel keine motivierende Wirkung mehr hat⁴⁸. Abgeleitet aus der Kontrollfunktion des Ziels für den Führenden muss ein regelmäßiges und objektives Feedback für die Mitarbeiter gewährleistet werden. Dies dient zum einen der reinen Information – wo stehe ich zur Zeit, was kann ich noch tun, wo muss ich mich verbessern – und zum anderen hält es den Mitarbeiter „auf Kurs“. Durch Lob und Tadel des Vorgesetzten werden z.B. die reinen Zahlen einer Vertriebsstatistik im Versicherungsvertrieb für den Mitarbeiter begreiflicher und er kann erkennen, aus welchen Bereichen er seine guten Leistungen auf weniger gute Bereiche übertragen kann⁴⁹.

2.2.3 Modell der aktiven Anpassung

Die berufliche Zielklarheit ist die zentrale Variable im Modell aktiver Anpassung. Sie korreliert positiv mit Arbeits- und Studienzufriedenheit sowie mit Leistung und wirkt sich negativ auf die Fluktuationstendenz eines Mitarbeiters aus⁵⁰. In diesem Modell wird aufgezeigt, dass die intensive Auseinandersetzung mit zukünftigen beruflichen Anforderungen die berufliche Zielklarheit, die Mittelklarheit und die Studienzufriedenheit steigern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grafik 4: Ein Modell aktiver Anpassung⁵¹

Zum Erreichen von Zielklarheit muss sich der Arbeitende seiner individuellen und selbst gewählten längerfristigen, beruflichen Ziele im Klaren sein. "Ziele sind Vornahmen zukünftiger von der Person angestrebter Handlungsresultate"⁵². Fühlt sich dabei eine Person einem Ziel verpflichtet, werden enorme Anstrengungen unternommen, falls die Erreichung des Identitätsziels (Zielbindung/ commitment) bedroht ist, was erkennbar macht, dass die persönliche Verbundenheit mit einem Ziel zu einer stark gesteigerten Motivation führt⁵³. Das bedeutet für eine Führungskraft und für ein Unternehmen an sich, dass die Priorität auf dem Setzen von klaren Firmenzielen liegt, welche für den Mitarbeiter begreiflich sind und woraus er seine eigenen, persönlichen beruflichen Ziele direkt ableiten kann.

Beim Anstreben von persönlichen Zielen beachtet man mehr oder weniger stark die Strukturen, Abläufe, Regeln und Normen einer Organisation, was als Organisationsorientierung bezeichnet wird⁵⁴. Die Form der Orientierung kann zum einen statisch ausgeprägt sein, was bedeutet, dass sich eine Person fortlaufend in gleichen Maße und an den gleichen Vorgaben orientiert, und versucht, vorgegebene Regeln als dauerhaft und allgemeingültig zu betrachten. Diese Form der Organisationsorientierung führt unweigerlich zu einer Überforderung des Individuums, aufgrund der großen Koordinationsleistung, die es tätigen muss. Daraus folgernd lenkt die Person nun ihre Aufmerksamkeit auf die Veränderung des Zustands der Überforderung, was im äußersten Fall mit der eigentlichen Bewältigung von Arbeitsaufgaben korrelieren kann. Die zweite Ausprägung von Umweltorientierung ist dynamisch. Dabei ist dem Individuum bewusst, dass sich die Arbeitswelt stetig wandelt und somit auch immer wieder neue Normen in einer Organisation von Bedeutung sind und veraltete Regeln ersetzen. Durch eine derartige Orientierungsform wird ein Arbeitender weder unter- noch überfordert und kann so seine Aufmerksamkeit auf die Veränderungen in der Umwelt lenken und auf diese bestmöglich reagieren⁵⁵.

Sobald eine Person ihr persönliches Ziel formuliert hat und sich der Strukturen in einem Unternehmen bewusst ist und diese bei seinen Handlungen berücksichtigt, entsteht die „Mittelklarheit“, welche ausdrückt, dass die Mittel zur Zielerreichung vorhanden sind, was z.B. bei einem Versicherungsverkäufer Produktwissen, Arbeitstechniken und Verkaufstechniken sind, um Verträge abschließen zu können. Das bedeutet, dass der Arbeitende nun alle Variablen besitzt um einen Vorsatz fassen zu können⁵⁶. Dieser Ablauf soll in der folgenden Grafik beschrieben werden.

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Grafik 5: Vorsatzbildung⁵⁷

Durch diese Ausführungen wird erkennbar, dass in diesem Modell zu Führungsverhalten, die Aufgabe des Führenden darin liegt, seinen Mitarbeitern die Ziele des Unternehmens nahe zu bringen und sie dabei zu unterstützen, daraus ihre eigenen beruflichen Ziele abzuleiten. Des Weiteren ist sie ein Bestandteil der Organisation in der sich die Mitarbeiter befinden und sie muss für die Einhaltung deren Regeln und die Benutzung der Strukturen seinen Mitarbeitern ein Vorbild darstellen. Ein Chef mit dynamischer Organisationsorientierung wird dabei bei seinen Untergebenen mehr Potential abschöpfen können, als einer mit statischen Vorgaben. Der Führende ist also auch dazu da, den Geführten die Frage vorzuleben: „Wie gehe ich welchen, richtigen Weg im Unternehmen?“.

2.2.4 Grundsätze wirksamer Führung

Prof. Dr. Fredmund Malik, ein österreichischer Wirtschaftswissenschaftler hat in seinem Buch „Führen Leisten Leben“ die sechs Grundsätze wirksamer Führung zusammengestellt. Dieses Buch stellt im engeren Sinne keines der wissenschaftlichen Forschungen und Modelle zum Thema Führung dar, gilt jedoch trotzdem als eines der bedeutendsten Werke im Managementbereich.

Laut Malik sind diese sechs Grundsätze das Fundament für Professionalität in Management und Führung und der Kern jeder Wirksamkeit in diesen Bereichen⁵⁸. Als den ersten seiner Grundsätze, die als direkte Handlungsanweisung für Führungskräfte gesehen werden können, nennt er die „Resultatorientierung“. Diese bedeutet, dass eine Führungskraft in erster Linie an Ergebnissen interessiert sein muss und danach ihr Handeln ausrichtet. Aufgaben und Ziele werden auf ihre Verwirklichbarkeit hin untersucht und sobald man zu dem Entschluss kommt, dass ein Ziel umgesetzt werden kann, wird dieses verfolgt bis ein Ergebnis vorliegt – und zwar das Ergebnis, das zu Beginn geplant wurde. Eine Führungskraft hat sich laut Malik nicht mit den speziellen Eigenheiten der Aufgabe zu beschäftigen, sondern in erster Linie damit, dass alle bestmöglich auf das Ergebnis hinarbeiten; der Führende ist auch nicht damit beschäftigt, sich um den Arbeitsaufwand zu einer Zielerreichung zu kümmern, er ist rein „output-orientiert“⁵⁹.

Der zweite Grundsatz wird als „Beitrag zum Ganzen“ bezeichnet. Wirksame Führungskräfte verstehen ihre Aufgabe nicht von ihrer Position her, sondern aus der Sicht, was sie mit ihren Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen aus der Position heraus zum Unternehmen beitragen können. Eine gute Führungskraft ist jemand, der das Ganze sieht und dessen Aufgabe ein Beitrag zum Ganzen ist. Auf die gleiche Art und Weise versucht der Führende auch seinen Mitarbeitern nahe zu bringen, wofür ihre Tätigkeiten und Arbeitsaufgaben dienen, welches Gesamtziel sie verwirklichen⁶⁰. Auf den Vertrieb übertragen bedeutet dies, dass sich der Mitarbeiter bewusst ist, warum er jedes Jahr wieder neue und meistens höhere Ziele erhält, was für ihn durchaus einen unangenehmen Zustand darstellen kann. Sobald er jedoch begreift, dass die Erreichung höherer Ziele mit dem Fortbestand seines Unternehmens und seines Arbeitsplatzes zusammenhängt, fühlt er sich stärker persönlich davon betroffen, diesen Beitrag seinerseits auch zu leisten.

Im dritten Grundsatz „Konzentration auf Weniges“ wird beschrieben, wie wichtig es ist, in einem immer schnelllebigeren Arbeitsumfeld, seine Arbeitskraft für das Wesentliche einzusetzen, sich auf Weniges zu beschränken und eine kleine Zahl von sorgfältig ausgesuchten Schwerpunkten zu setzen. Je intensiver man sich mit wenigen Teilbereichen beschäftigt, desto tiefgreifender wird das Wissen dazu und desto schneller und effektiver können auch komplizierte Arbeitsabläufe erledigt werden. Somit ist Konzentration der Schlüssel zum Ergebnis. Ein Beispiel dafür ist das Verfassen einer ausführlichen Übersicht für einen wichtigen Kunden über dessen Verträge. Ein erfahrener Mitarbeiter weiß, dass er dafür insgesamt drei Stunden Zeit benötigt. Kann sich der Mitarbeiter diese drei Stunden nun am Stück einräumen, ohne durch Telefonanrufe oder Emails gestört zu werden, wird er seine Kundenübersicht zügig fertigstellen können. Hat der Berater dafür aber nur einmal pro Tag eine halbe Stunde Zeit, in der er nicht gestört wird, wird er insgesamt bedeutend mehr Zeit, als die ursprünglich dafür veranschlagten drei Stunden brauchen. Aus Konzentrationsmangel muss er die Arbeit immer wieder neu beginnen, sich aufs Neue einlesen und einen Überblick über die Verträge des Kunden gewinnen. Das Ergebnis wird entscheidend hinausgezögert, weil er parallel mehrere andere Arbeiten erledigen will⁶¹.

Unter „Stärken nutzen“, dem vierten Grundsatz, betont der Autor, wie wichtig es als Führungskraft ist, sich auf bereits vorhandene Stärken bei sich selbst und seinen Mitarbeitern zu konzentrieren und zu versuchen, diese auszubauen. Die Pflichten eines Managers liegen darin, herauszufinden, was ein Mitarbeiter kann und dann die Aufgaben für die Person so zu gestalten, dass bestmögliche Deckung entstehen kann zwischen dem, was die Person kann, und dem, was sie zu tun hat. Man braucht sich laut Malik wenig bis gar nicht um die Schwächen eines Menschen zu kümmern, da diese in fortgeschrittenem Alter nur noch äußert mühsam und trotzdem nur in geringem Maße beseitigt oder verbessert werden können. Die dafür aufgewendeten Mühen decken sich also nicht mit dem Erfolg, der hieraus zu erwarten ist. Wohingegen eine Orientierung hinsichtlich der Stärken seiner Mitarbeiter einen bedeutenden Leistungsanstieg bewirken kann und sogar zu Spitzenleistungen führen kann⁶².

Mit seinem fünften Grundsatz geht Malik auf das gegenseitige Vertrauen ein, was nach seiner Darlegung ein wichtiger Garant für ein gutes Betriebsklima und eine funktionierende Unternehmenskultur ist. Vertrauen der Mitarbeiter gegenüber ihrem Vorgesetzten dient dazu, eine robuste Führungssituation herzustellen, in der Fehler verziehen werden können und sich nicht gravierend auswirken sondern verkraftet werden können. Es ist von großer Bedeutung, dass die Beschäftigten wissen, dass sie sich auch im Ernstfall auf ihren Chef verlassen können. Das Schaffen von Vertrauen beinhaltet mehrere Aspekte, darunter das Einstehen für Fehler, die von den Mitarbeitern gemacht wurden, wofür aber – nach außen hin - der Vorgesetzte eintritt. Erfolge hingegen, die ein Mitarbeiter selbst erzielt, „gehören“ auch ihm und nicht dem Vorgesetzten. Zum Schaffen von Vertrauen gehört auch, einem Mitarbeiter konzentriert und ehrlich zuzuhören – zumindest, wenn dieser etwas sehr wichtiges mitzuteilen hat. Genauso sollte ein Vorgesetzter keine Rolle spielen, sondern echt und authentisch sein, was charakterliche Integrität erfordert, die überdies hinaus noch die Bereiche Verlässlichkeit und Vorhersehbarkeit beinhaltet⁶³.

Zuletzt wird im sechsten Grundsatz der Punkt „Positiv denken“ behandelt. Dies bedeutet, dass es wichtiger ist, Chancen zu erkennen und zu nutzen, als Probleme zu lösen. Trotzdem ist natürlich ein gesunder Realismus erforderlich, mit dem man Schwierigkeiten klar ins Auge sehen kann, weder Beschönigung, noch Verdrängung ist dabei hilfreich. Eine gute Führungskraft versucht aber in jedem Problem auch die Chance zu erkennen, die sich damit verbindet. Laut Malik vergrößert sich damit sogar die Wahrscheinlichkeit, eine Lösung für das eigentliche Problem zu finden⁶⁴.

Durch seine Ausführungen zu den Grundsätzen wirksamer Führung wird deutlich, dass Fredmund Malik, im Gegensatz zu den anderen Führungstheorien, den Hauptaugenmerk auf das Verhalten der Führungskraft sich selbst gegenüber und die Schulung ihrer charakterlichen Stärke legt. Er appelliert, sich selbst zu kontrollieren, seine eigenen Gedanken auf neue, geordnete Bahnen zu bringen und dadurch im Endeffekt seine Mitarbeiter führen zu können, einfach durch die Art wie man selbst ist und mit sich selbst umzugehen pflegt. Malik erweitert die Dimension der Führungsmodelle damit auf eine ganze Lebenseinstellung und eine charakterliche Eignung, während bisherige Wissenschaftler sich nur auf einzelne Verhaltensweisen und Strukturen beschränkten.

2.3 Personalentwicklung

Beschäftigte einer Versicherungsgesellschaft sind deren wichtigste Ressource. Sie entsprechend ihrer bereits vorhandenen Fähigkeiten und ihres möglichen Potentials zu fördern und weiterzuentwickeln ist somit die essentielle Aufgabe in einem Versicherungsunternehmen, das langfristig am Markt bestehen will⁶⁵. Eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist dabei so wichtig, weil das Umfeld der Unternehmen durch kontinuierlichen technischen Fortschritt und sich ständig verändernde Marktbedingungen geprägt ist, was bedeutet, dass das Wissen der Mitarbeiter schneller veraltet und zeitnah angepasst werden muss^{66 67}. "Dienstleistungen sind heute austauschbar und leicht zu kopieren; Wettbewerbsvorteile sind oft nur durch eine vergleichsweise hohe Mitarbeiterqualität zu erreichen. Zudem können benötigte Fach- und Führungskräfte auch in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit nicht immer über den externen Arbeitsmarkt rekrutiert werden"⁶⁸.

Generell lässt sich Personalentwicklung in die Bereiche Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung und Management Development unterteilen⁶⁹, wovon in dieser Arbeit jedoch nur der Teil der Fort- und Weiterbildung behandelt werden soll. In der Ausbildung werden die Grundkenntnisse zur Ausübung eines Berufes vermittelt. Im Rahmen einer Fortbildung Kenntnisse, welche bei gesteigerten Anforderungen oder einem erweiterten Verantwortungsbereich notwendig sind und eine "Weiterbildung umfasst alle Maßnahmen, die über die Fortbildung hinaus gehen"⁷⁰. Dabei sollen die Kenntnisse der Mitarbeiter gefestigt und weiter vertieft werden.

2.3.1 Ziele der Personalentwicklung

Es muss das erklärte Ziel eines jeden Versicherungsunternehmens sein, hoch qualifizierte und hoch motivierte sowie eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter und Führungskräfte für sich zu gewinnen, sie zu betreuen und zu fördern⁷¹. "Hierzu dienen die gezielte Qualifizierung auf allen Ebenen und der weitere Ausbau der Leistungskultur durch Ausweisung der Zielorientierung"⁷². Wesentlicher Bestandteil der personellen Zukunftssicherung eines Unternehmens sind dabei die Potentialerkennung von Nachwuchskräften in Schlüsselfunktionen und das strategische Nachfolgemanagement. Mögliche personelle Risiken und Engpässe werden so identifiziert und minimiert⁷³, Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen gebunden und möglicherweise sogar das Image aufgebessert.

Auch Beschäftigte verfolgen mit ihrer Weiterentwicklung diverse Ziele. Diese können beispielsweise die "Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes, Verbesserung der Aufstiegsmöglichkeiten, Erhaltung der individuellen Fähigkeiten, Steigerung des Ansehens und der Vergütung sowie Streben nach sozialem Aufstieg"⁷⁴ sein. Dabei können vor allem diejenigen Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt bestehen, die einem lebenslangen Lernen gegenüber aufgeschlossen sind. Mit Hilfe der Personalentwicklung erhalten Arbeitnehmer so ihre Beschäftigungsfähigkeit⁷⁵.

2.3.2 Bedarfserfassung in der Personalentwicklung

"Durch einen Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter wird analysiert, ob Entwicklungsbedarf besteht. Danach gilt es, das Entwicklungspotential und -volumen zu ermitteln"⁷⁶. Dies kann im Versicherungsvertrieb z.B. folgendermaßen aussehen: Ein Mitarbeiter erhält zu Jahresbeginn die Vorgabe, dass er in der Krankenzusatzversicherung 1.500€ Monatsbeiträge abzuschließen hat. Anfang Juni stellt seine Führungskraft fest, dass er bisher 150€, also lediglich 10% davon erreicht hat. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter stellt sich heraus, dass er in seiner vorhergehenden Tätigkeit viele Wohngebäudeversicherungen verkauft hat, jedoch nur sehr selten mit Krankenversicherungen Berührungspunkte hatte und deswegen wenig fachliches und verkäuferisches Wissen mitbringt. Das Anforderungsprofil wäre in diesem Fall, dass der Berater Krankenversicherungen verkaufen können muss. Sein Fähigkeitsprofil sagt aus, dass ihm das nur in geringem Maße möglich ist, was bedeutet, dass Entwicklungsbedarf besteht. Die Aufgabe der Führungskraft besteht nun darin, das bereits vorhandene Wissen seines Beraters zu erkennen und dann eine geeignete Schulungsmaßnahme für ihn zu initiieren. Der Umfang der Wissensvermittlung während der Schulungsmaßnahme ist das Entwicklungsvolumen des Mitarbeiters, sein Potential besteht darin, wie viele der gelernten Inhalte er in der Praxis umsetzen kann.

[...]

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¹ vgl. Rothlauf 2010.

² vgl. Rosner 1997, S. 9.

³ vgl. Pinczolits 2013, S. 23.

⁴ vgl. Zöbeley 2014, S. 243.

⁵ vgl. Laufer 2013, S. 61 ff.

⁶ vgl. Schax 2007, S. 67 f.

⁷ vgl. Schax 2007, S. 40.

⁸ vgl. GDV 2012 Verhaltenskodex.

⁹ vgl. Kamaras 2003, S. 22 ff.

¹⁰ vgl. Wirtschaftslexikon Gabler 2014 Humankapitaltheorien.

¹¹ Wirtschaftslexikon Gabler 2014 Humankapitaltheorien.

¹² vgl. Kühne 2009, S. 65.

¹³ vgl. Focus 2014 Human Ressources.

¹⁴ vgl. Abraham et. al. 2008, S. 105.

¹⁵ vgl. Jaritz et. al. 2007, S. 108.

¹⁶ vgl. Focus 2014 Human Ressources.

¹⁷ vgl. Seisl 1998, S. 151 ff.

¹⁸ vgl. Arbeitskreis “Immaterielle Werte im Rechnungswesen” der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (ohne Jahresangabe), S. 223.

¹⁹ vgl. Kühne 2009, S. 21 f.

²⁰ vgl. Bundesministerium der Finanzen 2007, Bericht S. 2.

²¹ vgl. Statista 2014, Anteil der Wirtschaftssektoren an der Nettowertschöpfung in Deutschland in Jahren 1850 bis 1989.

²² vgl. Kinkel et. al. 2004, S. 10 ff.

²³ vgl. Statista 2014, Anteile der Wirtschaftssektoren am Bruttoinlandsprodukt (BIP) in den wichtigsten Industrie- und Schwellenländern im Jahr 2012.

²⁴ vgl. Faust 2002, S. 72 ff.

²⁵ vgl. Ernst-Auch et. al. 2003, S. 1 ff.

²⁶ Wirtschaftslexikon Gabler 2014 Führungsstil.

²⁷ vgl. Wirtschaftslexikon Gabler 2014 Führungsstil.

²⁸ vgl. Wirtschaftslexikon Gabler 2014 Führungsstil.

²⁹ vgl. Ibim 2014 Situative Theorie. Hersey – Blanchard.

³⁰ Timmers-Training 2014 Reifegradmodell.

³¹ vgl. Ibim 2014 Situative Theorie. Hersey – Blanchard.

³² vgl. Ibim 2014 Situative Theorie. Hersey – Blanchard.

³³ vgl. Wirtschaftslexikon Gabler 2014 Theorie des Reifegrades.

³⁴ vgl. Ibim 2014 Situative Theorie. Hersey – Blanchard.

³⁵ vgl. Ibim 2014 Situative Theorie. Hersey – Blanchard.

³⁶ Weinert 1998, S. 214.

³⁷ vgl. Weinert 1998, S. 214 f.

³⁸ Weinert 1998 S. 214.

³⁹ vgl. Weinert 1998, S. 215.

⁴⁰ vgl. Weinert 1998, S. 215.

⁴¹ vgl. Weinert 1998, S. 215.

⁴² vgl. Latham et. al. 1990 a.

⁴³ vgl. Weinert 1998, S. 217.

⁴⁴ Cobocards 2014 Grafik Zielsetzungstheorie.

⁴⁵ vgl. Behn et. al. 2007, S. 47.

⁴⁶ Gollwitzer et. al. 1999, S. 311 ff.

⁴⁷ vgl. Weinert 1998, S. 216.

⁴⁸ Vgl. Weinert 1998, S. 218.

⁴⁹ vgl. Weinert 1998, S. 217.

⁵⁰ vgl. Braun 1997.

⁵¹ vgl. Braun et al. 2004, S. 83.

⁵² Braun 2000, S. 16.

⁵³ vgl. Latham et. al. 1990a, S. 124 f.

⁵⁴ vgl. Braun et. al. 2004, S. 83.

⁵⁵ vgl. Braun 2000, S. 27 ff.

⁵⁶ vgl. Braun 2000, S. 30.

⁵⁷ Braun 2000, S. 36.

⁵⁸ vgl. Malik 2001, S. 65.

⁵⁹ vgl. Malik 2001, S. 73 ff.

⁶⁰ vgl. Malik 2001, S. 88 ff.

⁶¹ vgl. Malik 2001, S. 101 ff.

⁶² vgl. Malik 2001, S. 114 ff.

⁶³ vgl. Malik 2001, S. 135 ff.

⁶⁴ vgl. Malik 2001, S. 153 f.

⁶⁵ vgl. Loffing 2006, S. 15 f.

⁶⁶ vgl. Gutmann et. al. 2005, S. 6.

⁶⁷ vgl. Kühne 2009, S. 21.

⁶⁸ Gutmann et. al. 2005, S. 6.

⁶⁹ vgl. Gutmann et. al. 2005, S. 6.

⁷⁰ Gutmann et. al. 2005, S. 6.

⁷¹ vgl. Walther 2011, S. 163.

⁷² Walther 2011, S. 163 f.

⁷³ Walther 2011, S. 164.

⁷⁴ Gutmann et. al. 2005. S. 7.

⁷⁵ vgl. Gutmann et. al. 2005, S. 8.

⁷⁶ Gutmann et. al. 2005, S. 8.